Các Phương Thức Cạnh Tranh Trong Hoạt Động Ngân Hàng

- Sự khác biệt nữa là về “nguyên liệu” của hoạt động kinh doanh của ngân hàng đó là tiền. Đó là loại nguyên liệu có tính xã hội hóa và có tính nhạy cảm rất cao, chỉ một biến động nhỏ của nó cũng có những ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động của toàn xã hội nói chung và hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nói riêng. Ở các ngành kinh tế khác nếu cùng kinh doanh một loạt sản phẩm như nhau, giá cả của sản phẩm thuộc doanh nghiệp đang được xã hội thừa nhận ở một mức nào đó và đang được tiêu thụ nhanh. Nếu doanh nghiệp khác muốn cạnh tranh bằng cách hạ thấp gía bán với doanh nghiệp đó, thì việc hạ thấp này đương nhiên có ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nhưng không phải ngay lập tức mà phải có một thời gian nhất định để xã hội kiểm chứng, trước hết về mặt chất lượng sau đó mới là quá trình xâm nhập dần đến thay thế sản phẩm của doanh nghiệp đã được xã hội thừa nhận trước đó. Nhưng trong hoạt động ngân hàng thương mại chỉ cần có sự thay đổi một chút về lãi suất là khách hàng có thể lập tức thay đổi quan hệ giữa ngân hàng này chuyển qua ngân hàng khác.

- Nếu các ngành kinh tế khác nói chung tạo ra được một sản phẩm mà xã hội thừa nhận, đương nhiên có một khoảng thời gian tương đối dài để khai thác nó, tạo ra một khoản lợi nhuận cho mình. Tuy nhiên, nếu có một ngân hàng thương mại nào đó tạo ra được một dịch vụ được xã hội ưa chuộng, thì gần như ngay lập tức trong một khoảng thời gian rất ngắn các ngân hàng khác có thể thực hiện dịch vụ đó, làm phân tán mức độ ưa chuộng của xã hội với dịch vụ đó, đồng thời với quá trình đó là việc phân tán lợi nhuận của ngân hàng. Sự cạnh tranh này khá phổ biến và xảy ra thường xuyên giữa các ngân hàng thương mại do đặc điểm dịch vụ của ngân hàng rất dễ bị bắt chước tạo nên.

- Ngân hàng kinh doanh trong môi trường kinh tế “đóng”. Nó bị hạn chế nhiều so với các ngành kinh doanh khác. Nhiều ngân hàng phải nản lòng trước các quy định chặt chẽ của khuôn khổ pháp luật. Nếu các ngành kinh doanh khác được kinh doanh khá thoải mái bởi hành lang hoạt động tương đối rộng, trong khi đó các hoạt động của ngân hàng bị giới hạn đến mức nếu ngân hàng không khéo xoay sở thì sẽ khó thực hiện công việc kinh doanh của mình. Trong không gian “hẹp” đó các ngân hàng cũng phải hoạt động, vươn lên để tồn tại và phát triển thì sự cạnh tranh càng mang tính sống còn.

2.1.4. Các phương thức cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng

Như trên đã phân tích, cạnh tranh ngân hàng mang tính toàn diện do hoạt động ngân hàng mang tính dịch vụ đa năng. Trên thực tế, các ngân hàng thương mại thường sử dụng một hệ thống các phương thức đa dạng để xác lập sức mạnh cạnh tranh. Có thể khái quát các phương thức hành động đó theo một số nhóm sau đây:

- Cạnh tranh bằng cách tạo ra tính đa dạng của danh mục dịch vụ: Mỗi khách hàng đều có nhiều nhu cầu mà ngân hàng thương mại có thể thỏa mãn như gửi và quản lý tiền, tài sản, tư vấn tài chính, vay tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán,…Hơn nữa, nhu cầu của khách hàng đối với ngân hàng thương mại còn có xu hướng ngày càng tăng lên, ngày càng đòi hỏi phải được thoả mãn nhiều sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ một cách thuận tiện tại cùng một thời điểm. Do đó, muốn giữ và mở rộng được khách hàng, các ngân hàng thương mại phải liên tục phát triển thêm nhiều dịch vụ mới, hiện đại đồng thời với củng cố, đổi mới, hiện đại hóa các dịch vụ truyền thống. Trong mỗi danh mục dịch vụ các ngân hàng thương mại cũng tạo ra nhiều chủng loại khác nhau để cho khách hàng có phạm vi lựa chọn rộng rãi. Một số danh mục sản phẩm hiện đại mà ngân hàng thương mại cung cấp như: Phát hành chứng khoán nợ, cho vay tiêu dùng,cho vay thuê tài chính, đầu tư, tư vấn, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm, môi giới và kinh doanh chứng khóan, dịch vụ tương hỗ và trợ cấp. Ngay trong việc cấp tín dụng các ngân hàng thương mại cũng đã tạo ra các chủng loại sản phẩm phong phú như cho vay tiêu dùng, cho vay sản xuất, cho vay trả góp, cho vay theo lãi suất linh hoạt, ứng trước, chiết khấu, cho thuê, bảo lãnh. Trong sản phẩm cho vay ứng trứơc các ngân hàng thương mại thường áp dụng phương thức khác nhau như: Cho vay từng lần, cho vay hạn mức hoặc cho vay trả góp,…Đa dạng hóa danh mục dịch vụ là phương thức cạnh tranh hữu hiệu. Các cuộc điều tra cho thấy đã cung cấp bằng chứng thuyết phục khi đưa ra con số khá cao khách hàng muốn giao dịch với ngân hàng có nhiều dịch vụ thỏa mãn họ tại một địa điểm.

- Cạnh tranh bằng cách cải thiện quy trình cung cấp dịch vụ: Để tăng mức hài lòng khách hàng, các NHTM thường chạy đua với nhau trong cải cách quy trình cung cấp dịch vụ. Trong điều kiện khoa học công nghệ trở thành mấu chốt của cải cách quy trình sản xuất, tốc độ và quy mô ứng dụng kỹ thuật mới chính là vũ khí cạnh tranh hiệu quả. Hơn nữa, một khi trên thị trường có quá nhiều NHTM và tổ chức tài chính

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 190 trang tài liệu này.

chèo kéo khách hàng, sự nhanh chóng, tiện lợi, đa năng của quy trình cung cấp dịch vụ càng có vai trò quan trọng trong thỏa mãn nhu cầu khách hàng khiến họ ở lại.

Khi đánh giá một quy trình cung cấp dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, khách hàng thường dựa vào các tiêu chí: Mức độ tham gia thuận tiện của khách hàng vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ấy (vì thế nhiều ngân hàng thương mại đã sử dụng dịch vụ ngân hàng tại nhà để đem đến sự thuận tiện lớn nhất cho khách hàng, hoặc tích hợp các dịch vụ trên điện thoại di động…); Tốc độ xử lý nhanh thông qua quy trình xử lý đơn giản với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và máy tính điện tử; Mức độ chính xác cao và thông tin phản hồi đầy đủ cho khách hàng; Lợi ích từ sử dụng dịch vụ của khách hàng lớn (như cho vay kịp thời, hỗ trợ khách hàng khi khó khăn...); Thái độ phục vụ tốt, thân thiện; Trình độ công nghệ hiện đại; Nơi giao tiếp khang trang, tiện nghi,…Ngày nay khách hàng có điều kiện để so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn ngân hàng thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của họ. Khi không vừa lòng, khách hàng dễ dàng di chuyển từ ngân hàng này sang ngân hàng khác.

Để cạnh tranh bằng chất lượng quy trình cung ứng dịch vụ NHTM phải xây dựng cơ sở hạ tầng đồng bộ, đào tạo nhân viên bài bản, bố trí nơi giao dịch tiện nghi, cải tiến thủ tục giao dịch đơn giản, thiết lập hệ thống liên hệ với khách hàng thường xuyên,…

- Cạnh tranh bằng chi phí, lãi suất, phí dịch vụ: Giá cả dịch vụ ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của khách hàng. Đối với dịch vụ ngân hàng, giá cả dịch vụ chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng. Lãi suất huy động cao, lãi suất cho vay thấp, phí dịch vụ thấp là phương thức cạnh tranh đầy uy lực. Tuy nhiên, điều này chỉ có thể không mâu thuẫn với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của NHTM nếu như họ có mức chi phí tạo dịch vụ thấp. Muốn vậy, quy trình sản xuất dịch vụ phải tối ưu, nhân viên phải thành thạo, các chi phí và tổn thất do rủi ro phải nhỏ,…Nói cách khác, NHTM phải được quản lý theo phương thức hiệu quả.

Trong điều kiện kinh tế thị trường phát triển, thị trường trong nước thống nhất và mở cửa với thị trường nước ngoài thì cạnh tranh qua giá và phí có giới hạn nhỏ do cạnh tranh tự do khiến lãi suất huy động thị trường đạt mức tối đa, lãi suất cho vay thị trường đạt mức tối thiểu. Chính vì thế với việc xác định mức lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp, các NHTM sẽ giảm thu nhập, thậm chí có thể khiến ngân hàng bị lỗ.

- Cạnh tranh bằng mở rộng mạng lưới phòng giao dịch: Do dịch vụ ngân hàng thực hiện sản xuất, phân phối và tiêu dùng ngay tại nơi giao dịch nên muốn đưa dịch vụ đến khách hàng, cần mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch. Mạng lưới các phòng giao dịch được bố trí tối ưu cho phép bao phủ hết các diện khách hàng, thuận lợi cho họ khi giao dịch, đồng thời không chồng chéo là một phương thức cạnh tranh phi giá cả chủ chốt của ngân hàng thương mại. Ngoài chức năng cung cấp dịch vụ phòng giao dịch còn là nơi thu thập thông tin về khách hàng, quảng bá hình ảnh ngân hàng và tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng.

Có nhiều phương thức mở rộng mạng lưới. Ngày nay các ngân hàng thương mại thường mở rộng cả kênh phân phối truyền thống bao gồm các chi nhánh, ngân hàng đại lý lẫn kênh phân phối hiện đại như chi nhánh điện tử (tự động hóa hoàn toàn), ngân hàng điện tử (E Banking), máy thanh toán tại điểm bán hàng POS (Point of Sale); Máy rút tiền tự động ATM (Automated Teller Machine); Ngân hàng qua điện thọai (Tel Banking), ngân hàng qua mạng (ONLINE),…Họ cũng chú trọng mở phòng giao dịch ở cả trong nước lẫn nước ngoài [36].

- Cạnh tranh bằng hoạt động marketing: Để có thể đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng thương mại phải xây dựng tốt chiến lược marketing bao gồm: Quảng bá thương hiệu, tiếp thị và xúc tiến thương mại, phát triển công nghệ và nghiệp vụ tiên tiến, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trường [45].

2.2. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

2.2.1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Trong chương 1 luận án đã nêu rõ, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến nhưng vẫn chưa có sự thống nhất, thể hiện ở một số điểm:

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, duy trì và mở rộng thị phần so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, từ điển thuật ngữ chính sách thương mại (1997) định nghĩa năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm này mang tính chất định tính, khó có thể định lượng [12],[32].

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) đưa ra định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế" (1996) [14],[32]. Ở đây năng lực canh trạnh đồng nghĩa với năng suất các yếu tố đầu vào.

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh

– là sự sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi [14],[32].

Nhà kinh tế học người Mỹ Michael E.Porter cho rằng đối với doanh nghiệp sức cạnh tranh có nghĩa là năng lực cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được [10],[11]. Theo đó thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp chính là khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường ở quy mô thế giới.

Trong chương này, luận án xin phân tích bổ sung thêm, đó là theo Đại từ điển Tiếng Việt thì năng lực(1). Những điều kiện đủ hoặc vốn có để làm một việc gì (2). Khả năng đủ để thực hiện tốt một công việc. Năng lực cạnh tranh: khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ [2]. Tuy nhiên định nghĩa này chưa bao quát hết được năng lực cạnh tranh nói chung mà mới chỉ giới hạn hẹp cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Trong luận án này, năng lực cạnh tranh được tiếp cận theo khía cạnh sức mạnh nội tại của bản thân doanh nghiệp khiến nó mạnh hơn đối thủ cả về mặt tuyệt đối (có tiềm lực mọi mặt cao hơn), lẫn mặt tương đối (tận dụng tốt hơn cơ hội thị trường, thích ứng tốt hơn với điều kiện môi trường). Với quan niệm như vậy, kế thừa có chọn lọc các điểm hợp lý trong các quan niệm nêu trên, có thể định nghĩa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao các ưu thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác trong sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và thích ứng với môi trường nhằm gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, phát triển bền vững”.

Bản thân ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp, tuy nhiên là doanh nghiệp đặc biệt (thể hiện ở lĩnh vực kinh doanh, điều kiện hoạt động, cơ quan quản lý…). Do vậy năng lực cạnh tranh của NHTM có thể định nghĩa: “Năng lực cạnh

tranh của ngân hàng thương mại là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở nắm bắt kịp thời các cơ hội để duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh hoặc sức ép của các lực lượng cạnh tranh”.

Hay một cách diễn đạt khác, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là sức mạnh nội tại của bản thân ngân hàng đó để có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và duy trì, thu hút khách hàng, mở rộng thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận

2.2.2. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với ngân hàng thương mại

Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, sôi động, hội nhập kinh tế quốc tế của các quốc gia, thì các ngân hàng thương mại tất yếu phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kinh tế càng phát triển thì các nhu cầu về tài chính càng trở nên đa dạng hơn. Đây chính là động lực để ngày càng có nhiều ngân hàng được thành lập, mở rộng chi nhánh, phát triển màng lưới giao dịch, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích, hiện đại hóa công nghệ,...

Trong môi trường cạnh tranh như vậy, các ngân hàng phải nỗ lực hết sức mình để có thể tồn tại và phát triển, nếu không sẽ rơi vào tình trạng khó khăn, thậm chí bị phá sản hoặc bị rút giấy phép kinh doanh.

Không chỉ ở các nền kinh tế mới nổi mà ngay cả tại Mỹ, những ngân hàng có năng lực cạnh tranh thấp kém cũng sẽ bị đào thải một cách tự nhiên. Tập đoàn Bảo hiểm tiền gửi Mỹ dự đoán số lượng các ngân hàng Mỹ sụp đổ sẽ lên mức đỉnh điểm trong quý 3/2010. Ngoài ra, tập đoàn này còn cảnh báo rủi ro kinh tế có thể ảnh hưởng xấu đến ngành ngân hàng. Nhân tố khác cũng tiềm ẩn khả năng ảnh hưởng không nhỏ là sự cố tràn dầu của BP và cuộc khủng hoảng nợ tại Châu Âu. Năm 2009, 140 ngân hàng Mỹ đóng cửa, trong khi đó con số này năm 2008 chỉ là 25 và năm 2007 là 3 ngân hàng. Những ngân hàng bị buộc đóng cửa là những ngân hàng có năng lực cạnh tranh thấp hơn những ngân hàng tiếp tục duy trì được hoạt động của mình [8].

Nguyên nhân của những vụ sụp đổ này là cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới trong

đó Mỹ là nước chịu ảnh hưởng lớn nhất do có sự hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới,

trong khi các ngân hàng thương mại Việt nam (NHTMVN) ít chịu ảnh hưởng hơn. Qua đây chúng ta càng nhận thấy rõ một điều Việt Nam đang hội nhập quốc tế sâu rộng hơn nữa thì ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng như thế này càng lớn và năng lực cạnh tranh khi đó càng trở thành vấn đề sống còn đối với các NHTM.

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

2.2.3.1. Cách tiếp cận các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại theo mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter

Đối với một ngân hàng thương mại, mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter sẽ có sự thay đổi cho phù hợp như hình 2.1. Trong mô hình này chúng ta có thể thấy có 7 hoạt động đóng góp vào quá trình tạo ra giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây chính là 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. So với mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp sản xuất thì mô hình chuỗi giá trị của NHTM có một vài điểm khác biệt. Thứ nhất,“vận hành”(operations) chính là “năng lực hoạt động” của ngân hàng. Thứ hai, các hoạt động hậu cần đầu vào và đầu ra (inbound & outbound logistics) gồm có các hoạt động liên quan tới những tổ chức cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như dịch vụ thẩm định, định giá, dịch vụ xếp hạng; các công ty truyền thông và quảng cáo; các tổ chức cung cấp thông tin thị trường,...và các hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ. Cùng với hoạt động phân phối, các hoạt động “marketing và bán hàng”,“dịch vụ” đều là những hoạt động chính thuộc về “quản trị Marketing” nên chúng được nhóm vào nhân tố “quản trị Marketing”. Những hoạt động khác thuộc hậu cần bên trong và hậu cần bên ngoài được nhóm vào nhân tố “công tác hậu cần”.

Cơ sở hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực Công nghệ ngân hàng

GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Nguồn vào

Công tác hậu cần

Năng lực hoạt động

Quản trị Marketing

GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị của ngân hàng thương mại

(Nguồn: Banking value chain, Lion’s Share Marketing Group)[50],[55]

a. Công tác hậu cần

Công tác hậu cần liên quan đến những tổ chức bên ngoài ngân hàng là các đối tác và nhà cung cấp những trang thiết bị hoặc dịch vụ bên ngoài, những tổ chức, định chế tài chính hoặc doanh nghiệp cung cấp các máy móc, trang thiết bị hoặc phần mềm, công nghệ cho ngân hàng. Việc hợp tác chiến lược với các định chế tài chính lớn trên thế giới có thể giúp ngân hàng nhanh chóng rút ngắn khoảng cách về năng lực cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Việc lựa chọn nhà cung cấp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng vì như chúng ta đã biết, hoạt động của một NHTM luôn đòi hỏi ứng dụng công nghệ rất cao, trang thiết bị hiện đại với nguồn vốn đầu tư rất lớn. Do đó, chỉ một sai lầm trong lựa chọn nhà cung cấp hoặc trang thiết bị có thể gây ra tổn thất không nhỏ cho ngân hàng. Ngoài những tổ chức trên, các hãng truyền thông, các công ty cung cấp dịch vụ thẩm định, các tổ chức xếp hạng doanh nghiệp, tổ chức cung cấp thông tin về thị trường,…đều thuộc phạm vi quan tâm của công tác hậu cần.

b. Năng lực hoạt động

Năng lực hoạt động hay vận hành là năng lực kết hợp các yếu tố của đầu vào và “sản xuất” ra các sản phẩm đầu ra cho người tiêu dùng cuối cùng. Năng lực hoạt động của ngân hàng được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, trong đó các chỉ tiêu cơ bản là năng lực huy động vốn và năng lực cho vay, sử dụng vốn; năng lực nghiên cứu, sáng tạo, cung ứng các dịch vụ mới, dịch vụ cải tiến. Năng lực hoạt động của ngân hàng giống như năng lực sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình.

Thông thường trong mô hình ngân hàng thương mại hiện đại, năng lực hoạt động được đánh giá chủ yếu qua năng lực của ba khối: Khối ngân hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ và khối kinh doanh tiền tệ.

c. Năng lực quản trị marketing: Được thể hiện cụ thể thông qua:

- Hiểu biết về khách hàng và hành vi khách hàng: Việc hiểu rõ về khách hàng và hành vi khách hàng sẽ giúp ngân hàng có thể đưa ra sản phẩm hoặc cách thức phục vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, ngân hàng cần phải có cơ sở dữ liệu đầy đủ và được theo dõi một cách thường xuyên và có hệ thống.

- Khả năng đề xuất các chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh rất quan trọng vì nó chỉ rõ ngân hàng cần ưu tiên tập trung nguồn lực vào đâu. Do thị trường