Định Hướng Và Mục Tiêu Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quốc Tế Việt

ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới [29],[30],[34].

Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, XI [3],[4] nêu rõ quan điểm về phát triển hệ thống ngân hàng: “Tiếp tục cổ phần hóa và cơ cấu lại ngân hàng thương mại; áp dụng các thông lệ và chuẩn mực mới phù hợp với thông lệ quốc tế và điều kiện Việt nam để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển an toàn, bền vững của các ngân hàng trong nước”.

Quan điểm phát triển, tư tưởng chỉ đạo của Đảng về đổi mới hệ thống ngân hàng trong xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011 - 2015 thể hiện rõ: “Cơ cấu lại thị trường tài chính với trọng tâm là tái cấu trúc hệ thống NHTM và các tổ chức tài chính,…từng bước giảm tỷ lệ cung cấp vốn cho đầu tư cho phát triển từ hệ thống ngân hàng thương mại; nâng cao chất lượng các hoạt động dịch vụ ngân hàng. Cấu trúc lại hệ thống NHTM và các tổ chức tài chính theo hướng sáp nhập, hợp nhất để có số lượng phù hợp các NHTM và tổ chức tài chính có quy mô và uy tín, hoạt động lành mạnh, bảo đảm tính thanh khoản và an toàn hệ thống” [4].

Tại hội nghị triển khai nhiệm vụ ngành ngân hàng những tháng cuối năm 2011 được tổ chức tại Hà nội ngày 07/09/2011, Thống đốc NHNN đã phát biểu “Không phân biệt quy mô của ngân hàng nhưng vấn đề quan trọng nhất là ngân hàng đang tồn tại phải hoạt động an toàn, lành mạnh và có hiệu quả” [18].

4.1.6.2. Mục tiêu cụ thể

Theo số liệu của NHNN, đến cuối năm 2012 trong cả nước có 5 NHTMNN và nhà nước giữ cổ phần chi phối, 34 NHTMCP. Tái cấu trúc nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng lành mạnh, đủ sức cạnh tranh trong và ngoài nước trong bối cảnh quốc tế biến động, tạo ra hệ thống ngân hàng đáp ứng yêu cầu phát triển sắp tới về vốn cũng như dịch vụ ngân hàng; tạo ra hệ thống ngân hàng đa dạng quy mô và loại hình sở hữu. Theo tính toán của NHNN sẽ có 2 ngân hàng có đủ sức cạnh tranh khu vực, từ 10 - 15 tổ chức đủ mạnh để làm trụ cột hệ thống ngân hàng. Đồng thời, có các ngân hàng quy mô vừa và nhỏ hoạt động trong phân khúc thị trường nhất định [18],[58].

Để thực hiện tái cấu trúc, NHNN thực hiện chia các ngân hàng thành 3 nhóm: Nhóm 1 gồm tổ chức tín dụng quy mô lớn, hoạt động tốt lành manh, nhóm 2 là nhóm

quy mô nhỏ nhưng hoạt động lành mạnh, không có nhu cầu mở rộng quy mô, và cuối cùng là nhóm 3 quy mô nhỏ, hoạt động yếu, tài chính không lành mạnh. Từ năm 2013

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 190 trang tài liệu này.

- 2015 hoàn thiện tái cấu trúc hệ thống, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Từ 2015 - 2020 sẽ tiếp tục tái cấu trúc để có thể đưa 4 TCTD đủ sức cạnh tranh trong khu vực và có 2 TCTD được xếp hạng là TCTD lớn của khu vực Đông Nam Á. Nhằm thực hiện lộ trình trên ngân hàng nhà nước đưa ra giải pháp cụ thể trong đó chủ trương phát huy nội lực, sử dụng các TCTD có quy mô lớn, tài chính lành mạnh để tham gia tái cấu trúc nhằm sáp nhập các TCTD nhỏ, hoạt động yếu kém. Với giải pháp này ngân hàng nhà nước cho rằng đáp ứng được 2 mục tiêu là các TCTD nhỏ yếu được tái cấu trúc và các TCTD hoạt động tốt có điều kiện tăng quy mô, hoạt động tốt hơn.

4.1.7. Định hướng và mục tiêu của Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam [21],[22]

Là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc cải tổ hoạt động kinh doanh, VIB luôn định hướng lấy khách hàng làm trọng tâm, phương châm kinh doanh với quyết tâm “trở thành ngân hàng luôn sáng tạo và hướng đến khách hàng nhất tại Việt nam”. Một trong những sứ mệnh được ban lãnh đạo VIB xác định ngay từ ngày đầu thành lập là “vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng”. Do vậy, hiện VIB đã và đang tăng cường hiệu quả sử dụng vốn, cùng năng lực quản trị điều hành, tiếp tục chú trọng phát triển mạng lưới ngân hàng bán lẻ và các sản phẩm mới thông qua các kênh phân phối đa dạng để cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Phấn đấu trở thành một trong số các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt nam vào năm 2014 - 2015. Tầm nhìn trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt nam với sứ mệnh vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả đối với nhân viên. Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông. Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng và luôn đảm bảogiá trị cốt lõi : Hướng tới khách hàng, nỗ lực vượt trội, năng động sáng tạo gắn với đức tínhtrung thực, tinh thần đồng đội và đặc biệt phải tuân thủ kỷ luật.

4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam

4.2.1. Xây dựng các trung tâm bán hàng, trung tâm phê duyệt và hỗ trợ tín dụng tập trung theo các vùng kinh tế để chuyên môn hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng ổn định, bền vững.

Đây là giải pháp thuộc về nhóm sức mạnh nội tại nhằm tăng cường, chuyên môn hóa các công đoạn và đẩy mạnh hơn hoạt động tìm kiếm thêm khách hàng - bán hàng

– đầy nhanh tốc độ phê duyệt - cho vay làm cơ sở để tăng thêm tổng tài sản và cải thiện cả về chất và lượng đối với khả năng sinh lời, tăng thêm năng lực tài chính.

Khái niệm trung tâm bán hàng chính là các đội bán hàng chuyên nghiệp với các sản phẩm cốt lõi trọng tâm : đội bán hàng sản phẩm tín dụng, sản phẩm huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm tài khoản,...Tại VIB việc xây dựng và tổ chức các đội bán hàng là rất quan trọng để có thể bám sát chiến lược trọng tâm hóa khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khai thác các khách hàng theo định hướng ngân hàng bán lẻ.

Nhiệm vụ của các thành viên thuộc các trung tấm bán hàng sẽ tập trung chuyên môn hóa vào lĩnh vực minh chịu trách nhiệm theo kế hoạch và chiến lược của ban lãnh đạo đã đề ra. Mục tiêu là đưa các sản phẩm của VIB đến với mọi khach hàng trong phân khúc, làm sao để tiếp cận và khai thác đúng nhu cầu của khach hàng và đem được càng nhiều khách hàng về với ngân hàng càng tốt – đây cũng chính là hiệu quả bán hàng của từng thành viên.

Nhiệm vụ của các thành viên thuộc các trung tấm phê duyệt và hỗ trợ tín dụng là sẽ chỉ chuyên môn hóa tập trung vào xử lý tất cả các nhu cầu của khách hàng do trung tâm bán đưa về và làm sao để họ hấp thụ hết được các sản phẩm của VIB càng nhiều càng tốt. Trung tâm này sẽ có một loạt các yêu cầu và quy định đòi hỏi các khách hàng phải đảm bảo cung cấp được đầy đủ để có cơ sở thẩm định ra được các quyết định phê duyệt tín dụng và thực hiện giải ngân – đây cũng chính là hiệu quả hoạt động của từng thành viên. Các yêu cầu và quy định đưa ra sẽ được xây dựng trên sự đánh giá và thẩm định kỹ càng về mặt hồ sơ và quy trình thẩm định khách hàng của khối quản trị rủi ro và tín dụng, quy trình xây dựng sản phẩm của các Phòng ban nghiên cứu sản phẩm và thị trường tại các khối kinh doanh,…và đương nhiên được Hội đồng quản trị và Ban điều hành phê duyệt.

Để có đủ các thành viên bổ sung cho các trung tâm này, bộ phận tuyển dụng VIB cần phải tuyển được cán bộ được đào tạo bài bản, khuyến khích cán bộ trong toàn hệ thống VIB nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng công việc thông qua các khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng. Có chính sách thu hút và ưu đãi đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn về công nghệ thông tin.

4.2.2. Chú trọng đầu tư sâu vào phần mềm công nghệ để khai thác các tính năng nhằm tạo ra các sản phẩm dịch vụ tiện ích mới, xuất hiện đầu tiên trên thị trường - có tính cạnh tranh cao và xây dựng chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI (Key Performance Indicator) đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động tại mọi thời điểm làm cơ sở quản trị năng lực cạnh tranh.

Giải pháp này cũng thuộc nhóm sức mạnh nội tại, nêu lên yêu cầu cấp thiết về việc phải đầu tư sâu vào phần mềm công nghệ lõi của Ngân hàng. Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình ngân hàng phải chọn đầu tư công nghệ phù hợp và nếu cần, phải có các thay đổi cần thiết để phát huy được hiệu qua các khoản đầu tư đó. Theo các chuyên gia công nghệ, đầu tư công nghệ thường theo mô hình 4 giai đoạn, đó là: Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại và đồng bộ -> Đầu tư nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận, các phòng ban, các khối kinh doanh, nghiệp vụ -> Đầu tư nâng cao hiệu suất làm việc toàn hệ thống VIB từ hội sở chính, đến các chi nhánh và phòng giao dịch -> Đầu tư để biến đổi VIB và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Thực trạng công nghệ tại VIB đòi hỏi hoàn thiện giai đoạn 3, tiến vào giai đoạn 4. Tuy nhiên, VIB có thể tiến hành đồng thời 2 giai đoạn này vì VIB đã hội tụ đủ các điều kiện và đứng trước yêu cầu biến đổi mạnh mẽ cơ cấu, mô hình và tăng năng lực cạnh tranh.

VIB cần chủ động lựa chọn công nghệ và chuyển giao công nghệ ngân hàng từ nước ngoài một cách hiệu quả, phù hợp với khả năng tài chính, phù hợp với sự tiếp nhận của khách hàng

Chú trọng đầu tư vào phần mềm công nghệ để khai thác các tính năng nhằm tạo ra các sản phẩm dịch vụ tiện ích mới, xuất hiện đầu tiên trên thị trường và có tính cạnh tranh cao. Khai thác chuyên sâu phần mềm công nghệ để xây dựng chỉ số đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động tại mọi thời điểm làm cơ sở tăng năng lực cạnh tranh.

Đầu tư công nghệ vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo nên ưu thế về giá, sự khác biệt và các phẩm chất khác, phù hợp với chiến lược cạnh tranh của ngân hàng. Có thể

nói rằng, chiến lược và kế hoạch đầu tư là giải pháp mang tính tổng quát và cơ bản nhất, phụ thuộc khá nhiều vào nội lực của ngân hàng và quan điểm, tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng.

Cần khẩn trương tiếp tục tiếp cận các chuẩn mực của khu vực và thế giới nhưng đồng thời phải đồng bộ với hạ tầng trong nước, phù hợp với khả năng, đặc điểm hoạt động nội tại và nâng cao được năng lực cạnh tranh và có khả năng hội nhập.

Hỗ trợ tạo ra các sản phẩm và tiện ích tối đa cho khách hàng và cho nền kinh tế.

Đảm bảo xử lý được nhiều nghiệp vụ đa dạng, khả năng kết nối cao nhất, hỗ trợ phát triển mạng lưới giao dịch không chỉ trong nước mà cả quốc tế, hoàn thiện công nghệ thanh toán và thông tin ngân hàng theo mô hình thanh toán tập trung trong hệ thống đáp ứng yêu cầu kết nối toàn cầu, tốc độ thanh toán và sự tiện lợi trong giao dịch, phải đảm bảo thuận tiện và dễ hiểu, dễ sử dụng.

Phù hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ, đảm bảo đồng bộ và tương thích giữa các bộ phận, giữa các công nghệ, an toàn và bảo mật.

Xác định đầu tư vào công nghệ là một giải pháp then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng đầu tư như thế nào để phù hợp với tình hình hiện tại và mang lại hiệu quả lại là một bài toán không hề đơn giản. VIB cần tuân thủ những nguyên tắc cơ bản: Phù hợp với mục tiêu kinh doanh, chiến lược cạnh tranh của ngân hàng, đem lại hiệu quả và đầu tư cho con người đủ để sử dụng và phát huy tác dụng công nghệ.

Hợp tác, liên kết là một xu thế tất yếu trong quá trình hội nhập và toàn cầu hóa thị trường tài chính, nhằm mở rộng quy mô hoạt động và mạng lưới, giúp ngân hàng tranh thủ được sự hỗ trợ về công nghệ của các đơn vị liên kết cũng chính là hoạt động đầu tư cho công nghệ.

4.2.3. Tìm kiếm thêm cổ đông chiến lược là các ngân hàng lớn thương hiệu toàn cầu để ký hợp tác toàn diện và nhận chuyển giao lợi thế về vốn, kinh nghiệm, công nghệ và năng lực, mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý và nâng cao uy tín trong giao dịch ngân hàng quốc tế,...

Giải pháp này vừa nhằm mục tiêu củng cố và tăng cường thêm sức mạnh nội tại từ các nguồn lực của cổ đông chiến lược đem lại, đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm – dịch vụ và mở rộng thị phần hoạt động cả trong và ngoài nước.

Khai thác tối đa lợi thế của cổ đông chiến lược nước ngoài kết hợp với việc tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với các đối tác chiến lược trong nước để nâng cao năng lực cạnh tranh hiệu quả theo chiến lược của từng thời kỳ.

Bên cạnh cổ đông chiến lược hiện hữu, cần đẩy mạnh hợp tác với các đối tác chiến lược là một giải pháp đáp ứng cả về mặt chất lượng và thời gian trong việc tăng cường hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, mang lại cho ngân hàng nhiều cơ hội cho đầu tư: cơ hội huy động vốn, cơ hội được tư vấn chiến lược đầu tư cũng như tham gia vào quá trình giám sát, quản lý đầu tư; học hỏi kinh nghiệm quản lý,nhận chuyển giao những công nghệ hiện đại, mở rộng thị trường, hệ thống ngân hàng đại lý tại nước ngoài, kinh nghiệm giao dịch ngân hàng quốc tế,…

Lưu ý trong việc lựa chọn thêm các đối tác tiếp theo: Phải thực sự có tiềm lực, có thế mạnh trong những lĩnh vực VIB đang hướng tới, là các ngân hàng lớn thương hiệu toàn cầu, am hiểu thị trường Việt Nam, có những điểm tương đồng trong tập quán kinh doanh để tránh những mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hợp tác. Xây dựng và đàm phán những thỏa thuận hợp tác theo lộ trình với những mục tiêu cụ thể, đáp ứng lợi ích của tất cả các bên, thường xuyên có những hoạt động trao đổi kinh nghiệm, tìm hiểu thực tiễn và tiến hành đánh giá những kết quả đạt được sau mỗi giai đoạn hợp tác.

4.2.4. X ây dựng đội ngũ cổ đông giầu tiềm lực tài chính, có k inh nghiệm hoạt động và quản lý ngân hàng, m inh bạch và cam k ết đầu tư – gắn bó lâu dài

Cổ đông giầu tiềm lực tài chính và có kinh nghiệm hoạt động quản lý ngân hàng chính là để khai thác tối đa lợi thế và lợi ích song phuong như đã nói trên. Nguồn tài chính mạnh cũng để đảm bảo cho lượng vốn chủ sở hữu của ngân hàng là có thực tế chứ không phải thông qua các hình thưc góp và tăng ảo trên thị trường. Qua đó cũng góp phần quan trọng cho việc tăng sức mạnh nội tại cho Ngân hàng.

Bên cạnh đó cũng yêu cầu các cố đông phải thực sự minh bạch trong các hoạt động điều hành kinh doanh, tránh tình trạng quyền lực tập trung sở hữu nhóm – sở hữu chéo gây lũng đoạn hệ thống ngân hàng. Đầu tư giải ngân vốn cho các công ty “sân sau” vay vào các lĩnh vực tiềm ẩn nhiều rủi ro : bất động sản, chứng khoán, kinh doanh vàng,…có cơ cấu tài sản kém, không bảo đảm đầy đủ về gía trị pháp lý cũng như giá trị thị trường, thanh khoản kém, chậm,…xảy ra nợ xấu khiến cho ngân hàng mất khả năng thanh khoản, hiệu quả kinh doanh không có, không còn khả năng cạnh

tranh,… dẫn đến phá sản phải bị sát nhập như hệ thống ngân hàng Việt nam trong thời gian qua.

Chọn lựa và xây dựng đội ngũ cổ đông có cùng chung mục đích đầu tư cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng. Hoạt động trên cơ sở vì một ngân hàng phát triển ổn định, bền vứng và an toàn chứ không phải đơn thuần là nhà đầu tư để tìm kiếm nguồn cổ tức hàng năm trong ngắn hạn. Chính vì vậy, cũng cần đưa ra các yêu cầu để các cổ đông đủ tư cách trở thành thành viên hội đồng quản trị (tỷ lệ vốn tham gia, cam kết chuyển giao công nghệ, năng lực, nhân sự…), nắm quyền điều hành hoạt động ngân hàng, gắn sát quyền lợi và nghĩa vụ để đảm bảo nắm bắt rõ và cập nhật kịp thời các thông tin, đưa ra các quyết sách kinh doanh an toàn và có lợi, sẵn sàng chịu trách nhiệm về những rủi ro tổn thất cho ngân hàng. Có như vậy thì mới đảm bảo được sự gắn bó và phát triển lâu dài với ngân hàng.

4.2.5. Tiếp tục tập trung phát triển khách hàng cá nhân theo định hướng ngân hàng bán lẻ và các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ SME

Với tiêu chí phát triển bền vững như đã nêu trên cũng là thước đo để VIB tập trung đầu tư nhằm thực hiện chiến lược trọng tâm hóa khách hàng doanh nghiệp SME và khách hàng cá nhân theo định hướn ngân hàng bán lẻ trên thị trường. Đây là giải pháp thuộc về nhóm mở rộng thị phần và tìm kiếm thêm khách hàng, xác định rõ phân khúc khách hàng trọng điểm cần tập trung khai thác cả về trước mắt cũng như lâu dài.

Đầu tiền là tiếp tục duy chì định hướng ngân hàng bán lể để vừa đầu tư, vừa triển khai mạnh mẽ cả về chiều rộng và chiều sâu theo các chiến lược đã đề ra từ trước .

Thứ đến là quan tâm nhiều hơn đến phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tại Việt Nam tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ được thể hiện trong nghị định 90/2001/NĐ ngày 23-11-2001 của Chính Phủ và được định nghĩa như sau: ”Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hành năm không qua 30 người”. Như vậy, tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế có đăng ký kinh doanh và thoả mãn một trong hai điều kiện trên đều được coi là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo cách phân loại này ở Việt Nam đang có khoảng 500 nghìn doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm khoảng 93% trong

tổng số doanh nghiệp hiện có là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cụ thể là 80% các doanh nghiệp nhà nước thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khu vực kinh tế tư nhân doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng 97% xét về vốn và 99% xét về lao động so với tổng số doanh nghiệp của cả nước.

Đặc trưng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường tập trung ở nhiều khu vực chế biến và dịch vụ, tức là gần với người tiêu dùng hơn. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là vệ tinh, chế biến bộ phận chi tiết cho các doanh nghiệp lớn với tư cách là tham gia vào các sản phẩm đầu tư. Doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện các dịch vụ đa dạng và phong phú trong nền kinh tế như các dịch vụ trong quá trình phân phối và thương mại hoá, dịch vụ sinh hoạt và giải trí, dịch vụ tư vấn và hỗ trợ. Trực tiếp tham gia chế biến các sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng với tư cách là nhà sản xuất toàn bộ.

Chính nhờ tính chất hoạt động kinh doanh này mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi thế về tính linh hoạt. Có thể nói tính linh hoạt là đặc tính trội của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhờ cấu trúc và quy mô nhỏ nên khả năng thay đổi mặt hàng, chuyển hướng kinh doanh thậm chí cả địa điểm kinh doanh được coi là mặt mạnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế mỗi nước, kể cả các nước có trình độ phát triển cao. Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá như hiện nay thì các nước đều chú ý hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm huy động tối đa các nguồn lực và hỗ trợ cho CN lớn, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Đối với Việt Nam thì vị trí doanh nghiệp vừa và nhỏ lại càng quan trọng. Điều này thể hiện rõ nét nhất trong những năm gần đây : Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các doanh nghiệp và là nơi tạo ra việc làm chủ yếu .

Như vậy dư địa của phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân thực sự là tiềm năng cho hệ thống ngân hàng Việt nam nói chung và VIB nói riêng để có thể khai thác trong thời gian dài. Nhu cầu của 2 nhóm khách hàng này cũng rất lớn và đa dạng, việc phát triển các sản phẩm có tiềm ẩn rủi ro như cho vay cũng được hạn chế và “đập nhỏ” rất nhiều , bởi vì 2 nhóm này thường có nhu cầu vay