Nâng cao hiệu quả quản trị Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

+ Tổ chức được hệ thống kế toán tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống, trên cơ sở đó phát triển các sản phẩm tiện ích;

+ Thông tin kế toán – thống kê đầy đủ, kịp thời, chính xác hơn đã giúp cho việc quản trị tài sản có, tài sản nợ, quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả hơn.

f) Đối với Đóng góp cho nền kinh tế

+ Vietcombank luôn là một trong 4 ngân hàng có thị phần lớn nhất trong hệ thống, điển hình là thị phần tín dụng đạt khoảng 9,2% và thị phần huy động vốn chiếm 10,3% năm 2020.

+ Từ năm 2015-2016 tổng nộp ngân sách Nhà nước của Vietcombank lên đến gần 40.000 tỷ đồng, 6 năm liên tiếp Vietcombank là ngân hàng nộp ngân sách lớn nhất cả nước đã khẳng định hiệu quả kinh doanh và những đóng góp lớn cũng như vai trò ảnh hưởng của Vietcombank trong nền kinh tế.

3.2.3.2. Những hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

Theo đánh giá chung, Vietcombank gặp không ít khó khăn và thách thức khi tiếp cận với các chuẩn mực và nguyên tắc, thông lệ quốc tế về quản trị ngân hàng. Thật vậy, công tác quản trị của Vietcombank còn có những hạn chế sau:

a) Về mô hình quản trị, tổ chức và quản lý điều hành còn bộc lộ một số nhược điểm

Có thể đánh giá quy trình hoạt động tại một số NHTM nói chung và tại Vietcombank nói riêng chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về quản trị theo thông lệ quốc tế. Vietcombank hiện tại đã thực hiện cơ cấu tổ chức theo ngành dọc, chia thành các khối nghiệp vụ chuyên biệt. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, đặc biệt là giữa Hội sở chính và các chi nhánh còn chưa đồng nhất, chồng chéo.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 193 trang tài liệu này.

+ Một là, thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành chưa thực sự phân tách rõ ràng một cách triệt để. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý.

+ Hai là, mô hình quản trị, tổ chức của ngân hàng chưa hoàn thiện và cần phải kiện toàn theo thông lệ quốc tế tốt. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với Vietcombank. Điều này làm hạn chế khả năng phục vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng.

+ Ba là, thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng, ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và BĐH bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của ngân hàng hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung Vietcombank còn khá lúng túng trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài hạn.

+ Bốn là, số lượng thành viên HĐQT độc lập mới chỉ có một người. Trong tổ chức và hoạt động của HĐQT, pháp luật mới chỉ quy định tối thiểu 01 thành viên Hội đồng quản trị độc lập trong cơ cấu thành viên HĐQT của NHTM. Con số này là khiêm tốn khi so sánh với pháp luật các quốc gia khác. Ngoài ra, tại Vietcombank cũng chưa có cơ chế kiểm tra tính độc lập của các thành viên HĐQT độc lập sau khi họ được bổ nhiệm.

+ HĐQT can thiệp vào điều hành quá mức

Dù luật quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của HĐQT và ban điều hành (BĐH), nhưng trong thực tế việc chồng chéo, lấn sân, thậm chí lấn át vẫn xảy ra khiến cho hệ thống ra quyết định phức tạp thiếu minh bạch, chưa tách bạch giữa quyền sở hữu và quyền kiểm soát điều hành ngân hàng. Thành phần và cơ cấu HĐQT của còn bất cập, quan hệ giữa HĐQT và BĐH không mấy suôn sẻ, vai trò của các Ủy ban/hội đồng thuộc HĐQT mờ nhạt, trách nhiệm của các ủy viên HĐQT không rõ ràng. Mức độ tham gia của HĐQT vào việc điều hành bắt đầu từ mức tham gia thụ động cho đến mức độ cuối cùng là điều hành thì vẫn còn tỏ ra ở mức độ can thiệp. HĐQT thường

can thiệp vào việc điều hành qua sự yêu cầu trực tiếp hay gián tiếp BĐH. Ranh giới giữa chỉ đạo, xây dựng và ban hành chủ trương, đường lối và việc thực hiện không rõ ràng, dẫn đến tình trạng “vừa đánh trống, vừa thổi còi” .

+ Sự gây ảnh hưởng của các cổ đông lớn

Những cổ đông sáng lập, cổ đông lớn thường cảm thấy có trách nhiệm với sự sống còn của ngân hàng mình nên thường dành cho mình quyền kiểm soát tuyệt đối, không những trong vấn đề liên quan đến chiến lược và định hướng mà ngay cả những quyết định quan trọng thuộc thẩm quyền BĐH.

b) Quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực

Quản trị nội bộ ngân hàng là một vấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các ngân hàng hoạt động tốt và chủ động nắm bắt những biến động trên thị trường. Quản trị nội bộ bao gồm nhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường... Nói chung là tất cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ ngân hàng được đánh giá rất cao vì ngân hàng là một ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt với nhiều rủi ro, đặc biệt, vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp.

HĐQT và BĐH tại Vietcombank nhìn chung đều nhìn nhận rất rõ vị trí và vai trò quan trọng của hệ thống quản trị nội bộ. Vietcombank đã tiến hành xây dựng quy trình và các thủ tục nhằm thiết lập môi trường kiểm soát hiệu quả, ban hành các quy chế hoạt động, các khối phòng ban trong ngân hàng được thiết kế theo hướng tách bạch rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ nhằm đảm bảo việc vận hành độc lập, hiệu quả và giảm thiểu xung đột về lợi ích. Đồng thời hệ thống quản trị nội bộ của Vietcombank đã nhận diện và đánh giá rủi ro bao gồm việc phát hiện và đánh giá tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoai có ảnh hưởng tiêu cực tới việc đạt được mục tiêu của ngân hàng. Mọi sự thay đổi về chính sách, quy định của pháp luật, diễn biến thị trường, mục tiêu kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ mới đều được cập nhật và nắm bắt kịp thời.

Tuy nhiên, thực tế tổ chức và hoạt động của hệ thống quản trị nội bộ của Vietcombank vẫn tồn tại khá nhiều những bất cập như:

+ Hệ thống quản trị nội bộ chưa hoàn toàn chủ động trong việc nhận diện để ngăn ngừa rủi ro mà thường tập trung vào phát hiện và giảm thiểu rủi ro.

+ Chức năng quản trị rủi ro, nhận diện và đánh giá, ứng phó với rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng còn nhiều hạn chế.

+ Việc triển khai và vận dụng các quy định pháp lý, quản trị còn gặp nhiều khó khăn.

+ Tại Vietcombank vẫn xảy ra những sai phạm liên quan đến một số cán bộ, nhân viên tại ngân hàng: hiện tượng cấu kết, móc nối, làm giả hồ sơ, chứng từ để trục lợi cá nhân vẫn còn tồn tại và làm ảnh hưởng nhiều đến lợi ích của khách hàng cũng như uy tín của ngân hàng.

+ Khung chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh của người quản lý, người điều hành trongngân hàng chưa được xác định cụ thể. Mặc dù pháp luật hiện hành có quy định tiêu chuẩn, điều kiện đối với người quản lý, người điều hành trong NHTM phải có “đạo đức nghề nghiệp”. Tuy nhiên, thế nào là “đạo đức nghề nghiệp” thì các quy định pháp luật hiện hành nói chung và tại Vietcombank nói riêng chưa xác định cụ thể.

Với những hạn chế nêu trên thì nguyên nhân chủ yếu được cho là:

+ Hệ thống thông tin quản trị của ngân hàng chưa được tốt. Vietcombank đã đầu tư các sản phẩm về quản trị cho ngân hàng, tuy nhiên, thói quen sử dụng các thông tin và việc sử dụng triệt để các tính năng của sản phẩm để đưa ra các quyết định quản trị chưa cao.

+ Hệ thống kế toán quản trị chưa hoàn thiện, chưa đánh giá được hiệu quả của từng sản phẩm, từng khối kinh doanh nên chưa tính được rủi ro và lợi nhuận của ngân hàng;

+ Các giải pháp quản trị rủi ro đã được đưa ra, tuy nhiên, cách áp dụng vẫn còn chưa triệt để hoàn toàn, do đó, vẫn chưa đem lại hiệu quả thiết thực cho công tác quản trị rủi ro.

c) Năng lực trình độ cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu công nghệ hiện đại

Mặc dù Vietcombank đã rất nỗ lực trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao đầu ngành nhưng đây là một thực tế chung không chỉ của Vietcombank mà của toàn ngành ngân hàng. Hầu như các kinh nghiệm, kiến thức về quản trị nói chung, quản trị rủi ro tín dụng nói riêng còn sơ khai. Hầu như các phương pháp quản trị như thống kê, lượng hoá, các công cụ như mô hình hoá, dự báo... sử dụng những tham số kinh tế lượng (VAR, an-pha, bê-ta, độ lồi, tuyến tính...) chưa được áp dụng tại bất kỳ NHTM nào. Các NHTM trong đó có Vietcombank hiện nay đang đứng trước thách thức chảy máu chất xám và thiếu nghiêm trọng về nhân lực trình độ cao. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học cao (từ 40% đến 70%) không có nghĩa là năng lực trong công việc đủ đáp ứng yêu cầu, do khâu đào tạo tại các bậc đại học còn yếu kém, hơn nữa trong bản thân ngân hàng không có chính sách đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Trong khi công nghệ thông tin đang ngày càng trở nên quan trọng và là động lực hoạt động và phát triển của ngân hàng, số lượng cán bộ công nghệ thông tin có trình độ sẵn sàng làm cho ngân hàng không phát triển, thậm chí còn giảm đi do chuyển sang các công ty tin học, phần mềm có thu nhập cao hơn. Trong khi đó lại thiếu cơ chế khuyến khích, động viên, thu hút, nuôi dưỡng nhân lực. Sau đây tác giả tổng hợp một số các hạn chế về nhân sự tại Vietcombank như sau:

+ Thứ nhất là, Vietcombank chưa hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn có khoảng cách so với thông lệ tốt nhất. Việc quy hoạch cũng chưa đưa ra được kế hoạch tổng thể về các vị trí cần xây dựng đội ngũ kế cận, chưa xác định được quy mô, số lượng các đối tượng cần quy hoạch phù hợp tại từng vị trí, đơn vị và của hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả, mục tiêu tổng thể của công tác quy hoạch dẫn đến trong quá trình hoạt động nhiều thời điểm thiếu nhân sự quản lý, thiếu người đảm nhiệm điều hành bộ phận.

+ Công tác giao mục tiêu, đánh giá cán bộ triển khai chưa thực sự bài bản. Để đánh giá toàn diện cán bộ, hầu hết các ngân hàng thương mại đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên và Vietcombank cũng như vậy.

+ Kết nối ngành dọc giữa trụ sở chính và chi nhánh chưa đạt kỳ vọng của Ban Lãnh đạo, trao đổi 02 chiều trong quy trình đánh giá còn có những hạn chế, khó khăn trong việc lấy dữ liệu đánh giá, hệ thống thông tin quản lý nhân sự còn thiếu, chưa có sự gắn kết giữa công tác quản trị nguồn nhân lực và đào tạo.

+ Định kỳ hàng năm, các cán bộ của ngân hàng cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên, việc này đôi khi còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu hồ sơ cán bộ.

+ Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.

+ Công tác cán bộ chưa thực sự gắn liền công tác đánh giá cán bộ, nhiều trường hợp cán bộ được bổ nhiệm vượt cấp, sắp xếp vào các vị trí chưa phù hợp với năng lực.

Những hạn chế về hoạt động nhân sự của Vietcombank chủ yếu được xác định bởi nguyên nhân sau: đứng trước những đòi hỏi về trình độ lao động trong thời đại kinh doanh ngân hàng hiện đại, chuyển đổi công nghệ số thì đây vẫn được xem là nguyên nhân chính dẫn đến làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị của ngân hàng. Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ quản lý, quản lý cấp cao còn thiếu các kiến thức hiện đại về quản trị ngân hàng. Do vậy yêu cầu đặt ra là phải thu hút và đào tạo được nguồn nhân lực điều hành Trung tâm ngân hàng số. Công nghệ mới số hóa thực tế đã giảm một phần nhân sự của Vietcombank, lao động cần ít hơn nhưng lại đòi hỏi có chuyên môn cao hơn, vừa am hiểu về tài chính ngân hàng vừa am hiểu về công nghệ. Và bài toán nhân sự của Vietcombank vẫn đang trong tình trạng có các nhân sự am hiểu tài chính nhân hàng nhưng chưa am hiểu công nghệ và ngược lại.

d) Công nghệ trang bị tại Vietcombank đã đổi mới nhưng chưa hoàn toàn đáp ứng được hoạt động quản trị theo thông lệ quốc tế

Ở giai đoạn trước đây của ngành ngân hàng, hầu hết các NHTM vận hành và quản lý hoạt động của mình trên những hệ thống phân tán, không tập trung. Dữ liệu không được lưu trữ và xử lý đáp ứng yêu cầu quản trị kinh doanh. Kể cả những ngân hàng tiên tiến nhất về công nghệ trong đó có Vietcombank vẫn sử dụng những hệ thống độc lập để quản lý các nghiệp vụ khác nhau.

Mặc dù, Vietcombank đã đầu tư một hệ thống ngân hàng cốt lõi gồm những cấu phần chủ yếu như: Tiền gửi, cho vay, sổ cái, tài trợ thương mại, ngân quỹ, thẻ..., tuy nhiên thời gian thúc đẩy hiện đại công nghệ ngân hàng còn chậm, trình độ sử dụng còn thấp, vẫn phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài cung cấp giải pháp. Hơn thế nữa, so với mô hình quản trị ngân hàng hiện đại thì đòi hỏi về trình độ công nghệ hiện đại tại Vietcombank thực chất chưa đáp ứng được hết các yêu cầu, một số phần mềm được mua từ các nhà cung cấp nước ngoài chưa thực hiện đánh giá rủi ro hiện tại, chưa được bảo trì và nâng cấp phần mềm từ đơn vị tư vấn và nhà cung cấp.

Nguyên nhân chính được xác định cho hạn chế công nghệ như sau:

Công nghệ ứng dụng trong ngân hàng số thường có tốc độ phát triển nhanh và dễ dàng thay thế bởi các công nghệ mới. Và với chi phí công nghệ lớn, phải thường xuyên cải tiến, bảo trì, nâng cấp hệ thống, thay mới công nghệ để đáp ứng cạnh tranh, điều này tạo áp lực rất lớn cho ngân hàng, đặc biệt là những ngân hàng có quy mô trung bình và nhỏ. Đây chính là thách thức đối với việc đầu tư công nghệ cho quá trình chuyển đổi số của Vietcombank và cũng được cho là nguyên nhân chính khiến cho công nghệ số tại Vietcombank chưa theo kịp với thông lệ quốc tế.

Thêm vào đó, việc ứng dụng công nghệ cao còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của cán bộ, người lao động tại ngân hàng. Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ về trình độ nghiệp vụ ngân hàng mà còn là kiến thức, kỹ năng về vận hành và làm chủ công nghệ tiên tiến, hiện đại. Vì vậy, ngân hàng gặp nhiều khó khăn trong việc bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ làm chủ công nghệ mới. Thêm vào đó, áp lực trong việc giữ nguồn nhân lực chất lượng cao gắn bó lâu dài với tổ chức trước làn sóng dịch chuyển nguồn nhân lực tài chính ngân hàng chất lượng cao đang ngày một gia tăng.

e) Hoạt động kiểm tra, giám sát, kiểm soát chưa thực sự hiệu quả cao

+ Theo quy định, Ban kiểm soát (BKS) là bộ phận độc lập có chức năng giám sát việc tuân thủ các quy định của pháp luật và điều lệ của TCTD, chịu trách nhiệm trước ĐHCĐ, chủ sở hữu và thành viên góp vốn. Nhưng ĐHCĐ thì 1 năm mới họp 1 lần, nên hoạt động thường xuyên của BKS chênh vênh không có sự chỉ đạo. Tại Vietcombank các giải pháp quản trị nói chung và quản trị rủi ro nói riêng đã được đưa ra, nhưng việc áp dụng còn chưa triệt để.

+ Ban kiểm soát có nhiệm vụ chính là kiểm toán nội bộ, kiểm soát, đánh giá việc chấp hành quy định pháp luật của ngân hàng. Tuy nhiên, các thành viên trong Ban kiểm soát của ngân hàng không được tham gia điều hành hoạt động trong ngân hàng, nên thực tế hoạt động kiểm soát chỉ mang tính hình thức, không đánh giá đúng bản chất hoạt động giám sát khi tiến hành việc kiểm soát. Đôi lúc BKS thay vì đại diện cho Đại hội cổ đông thì lại thành đồng minh cho HĐQT và BĐH.

+ Các thành viên BKS nhiều lúc bị tác động bởi HĐQT, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc của ngân hàng nên các quyết định mà Ban kiểm soát đưa ra không thể hiện sự khách quan.

+ Các giải pháp quản trị rủi ro đã được đưa ra, nhưng việc áp dụng còn chưa triệt để.

+ Một trong những nguyên tắc quản trị ngân hàng thương mại là ngân hàng phải được quản trị theo cách minh bạch mà vai trò quyết định quan trọng là do ban kiểm soát. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động tại Vietcombank, ban kiểm soát chưa hoàn toàn báo cáo và công bố thông tin, minh bạch cho công chúng và nhà đầu tư.

Những hạn chế trong hoạt động kiểm tra, giám sát và kiểm soát được xác định chủ yếu là do: Trên thực tế, Vietcombank thực hiện chưa tốt và triệt để quy định này dẫn đến vẫn xảy ra sai phạm gây thất thoát tài sản của ngân hàng. Nguyên nhân dẫn đến bất cập này phần lớn là do chưa thiết lập được cơ chế kiểm soát từ phía NHNN để bảo đảm cho các NHTM tuân thủ đầy đủ quy định pháp luật về hoạt động kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ, từ đó giảm thiểu rủi ro hoạt động cho ngân hàng.