Năng Lực Và Nghệ Thuật Quản Lý, Điều Hành Của Hội Đồng Quản Trị Và Ban

2.3.6. Năng lực và nghệ thuật quản lý, điều hành của Hội đồng quản trị và Ban điều hành ngân hàng

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào đó là vai trò của người lãnh đạo. Mọi quyết định của người lãnh đạo đều có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Năng lực và nghệ thuật quản lý, điều hành, kiểm soát của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có mức ảnh hưởng lớn đến việc đảm bảo tính hiệu quả và an toàn hoạt động cho ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để NHTM có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường để đánh giá năng lực quản lý, điều hành của một NHTM người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả kinh doanh cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng. Xét ở một góc độ nào đó thì quản trị ngân hàng là một nghệ thuật, muốn quản trị thành công mọi ý đồ và kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thì đòi hỏi năng lực của người quản lý phải có khả năng thực hiện những hành động hết sức khéo léo, nhờ những kinh nghiệm quan sát và nghiên cứu đã tiếp thu được kiến thức từ thực tiễn. Nhà quản lý phải thể hiện được tài thao lược kinh doanh và giữ được bí mật kinh doanh như phương hướng thị trường, khách hàng, đầu tư, công nghệ...

2.3.7. Năng lực kiểm tra, giám sát, kiểm soát và đánh giá

Để quản trị tốt rất cần có một bộ máy giám sát theo dõi việc thực hiện các chiến lược và chính sách đã đề ra. Có một cơ chế giám sát như vậy các nhà lãnh đạo mới có được các thông tin kịp thời để điều chỉnh chiến lược và chính sách quản trị, phát hiện các dự báo rủi ro sớm nhất để đưa ra các giải pháp giảm thiểu. Theo thông lệ quốc tế, hệ thống kiểm soát nội bộ là một cấu phần quan trọng trong quản trị ngân hàng, nền tảng của hoạt động an toàn, lành mạnh của NHTM. Tiếp đến là năng lực đánh giá, năng lực đánh giá có vai trò, ý nghĩa quan trọng trong quản trị điều hành ngân hàng. Bộ phận đánh giá hoạt động ngân hàng sử dụng các công cụ, phương thức, quy trình nhằm đánh giá chính xác bản chất của từng hoạt động nghiệp vụ, từ đó ban

lãnh đạo mới có được thông tin chuẩn xác để đưa ra các kế hoạch, chiến lược kịp thời đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn và hiệu quả. Hoạt động đánh giá chính là khả năng quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được mục tiêu của ngân hàng.

2.3.8. Toàn cầu hóa

Thuật ngữ “toàn cầu hóa” được hiểu trong bối cảnh hiện nay là toàn cầu hóa ở mức độ quốc tế hóa kinh tế đã và đang phát triển trên quy mô toàn cầu, được diễn ra một cách khách quan theo hai quá trình song song là tự do háo kinh tế và hội nhập quốc tế. Theo đó, các quốc gia hoặc chủ động hoặc bị động phải nhận thức và thiết lập các thể chế, quy chế trong quan hệ kinh tế quốc tế để cùng tuân theo những cam kết mang tính toàn cầu đa dạng đó. Nền kinh tế ở các quốc gia sẽ phụ thuộc lẫn nhau, dựa vào nhau để cùng phát triển, đưa toàn bộ nền kinh tế toàn cầu lên đỉnh cao mới và phồn thịnh. Tuy nhiên trong quá trình toàn cầu hóa, những quốc gia có trình độ phát triển cao sẽ có lợi thế, quốc gia chậm, kém và nước đang phát triển như Việt Nam sẽ gặp nhiều bất lợi hơn do trở thành quốc gia cung cấp nguồn nhân công giá rẻ, công trường sản xuất và đối mặt với tình trạng ô nhiễm môi trường, dịch bệnh. Thêm vào đó, yếu tố hội nhập ngày càng sâu rộng khiến cấu trúc luồng vốn đầu tư quốc tế có nhiều sự thay đổi và cạnh tranh thu hút FDI ngày càng gay gắt giữa các quốc gia, hệ thống ngân hàng cũng chịu ảnh hưởng lớn trước xu thế hội nhập này. Dòng FDI được xem là một giải pháp nâng cao năng lực tài chính, quản trị của NHTM giúp nâng cao năng suất lao động và tính cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Dòng vốn ngoại vào ngân hàng cũng giúp kích thích xử lý nợ xấu, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) và đẩy mạnh quá trình quản trị ngân hàng theo các thông lệ quốc tế. Thêm vào đó, khi hoạt động kinh doanh và kinh tế phát triển sẽ kéo theo nhu cầu tài chính ngân hàng tăng, ngân hàng sẽ là kênh chu chuyển vốn hiệu quả để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng phục vụ cho sự tăng trưởng kinh tế. Hội nhập quốc tế cũng tạo ra môi trường cũng như các cơ hội việc làm cho hoạt động xuất nhập khẩu lao động giữa các quốc gia tạo thành một kênh di chuyển nguồn ngoại tệ chảy qua ngân hàng, thúc đẩy sự phát triển các dịch vụ chuyển tiền quốc tế, các hoạt động thu hút nguồn ngoại tệ... Như vậy thì ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài xu hướng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 193 trang tài liệu này.

này, hoạt động ngân hàng đứng trước sự cạnh tranh lớn và nhiều thách thức khiến cho phát sinh yêu cầu bức thiết đó là nâng cao hiệu quả quản trị ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh, khả năng phát triển bền vững và an toàn cho toàn hệ thống ngân hàng và hệ thống nền kinh tế quốc gia.

2.4. Khảo cứu kinh nghiệm nâng cao hiệu quả quản trị Ngân hàng thương mại

Ở phần này tác giả tổng quan kinh nghiệm đối với cả trường hợp thành công và thất bại trong việc nâng cao hiệu quả quản trị NHTM, từ đó rút ra bài học cho NHTMCP Ngoại thương Việt Nam.

2.4.1. Trường hợp thành công trong việc nâng cao hiệu quả quản trị của một số ngân hàng lớn tại Trung Quốc

Theo đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành của học giả Nguyễn Thị Hoài Thu

[37] về vấn đề cải thiện chất lượng quản trị công ty của hệ thống NHTM Việt Nam có trình bày về kinh nghiệm quản trị của bốn ngân hàng lớn tại Trung Quốc, hoạt động quản trị của các ngân hàng mà điển hình là Ngân hàng nông nghiệp Trung Quốc (ABC), Ngân hàng xây dựng Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Trung Quốc (BOC) và Ngân hàng công thương Trung Quốc (ICBC) đều dựa trên một mô hình quản lý trong đó các cổ đông kiểm soát chặt chẽ ngân hàng thông qua sở hữu tập trung. Và thực tế chỉ ra rằng tiến trình cải cách trong lĩnh vực ngân hàng của Trung Quốc chậm hơn so với các ngành công nghiệp khác khiến hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Giai đoạn này các ngân hàng lớn tại Trung Quốc gặp phải những vấn đề tồn tại cơ bản về hoạt động quản trị như sau:

− Hội đồng quản trị của ngân hàng hoặc là không có ủy viên HĐQT độc lập hoặc là có thành viên độc lập trong HĐQT là các chính trị gia, là quan chức quản lý của nhà nước và hầu như không đại diện cổ đông thiểu số, thể hiện sự minh bạch thấp.

− Tính công khai, minh bạch thông tin chưa đáp ứng đúng và đủ theo yêu cầu của thông lệ quốc tế. Các ngân hàng thường được kiểm toán bởi các công ty kiểm toán địa phương nên độ tin cậy không cao.

− Khả năng của Giám đốc điều hành – người đại diện cho ngân hàng trong việc giám sát bộ phận quản lý chưa có hiệu quả.

− Xét về cấu trúc chủ sở hữu, Nhà nước là chủ sở hữu phải đối mặt với nhiều xung đột lợi ích, bao gồm tuân thủ và chấp hành pháp luật, sự kiểm soát thường xuyên của hệ thống ngân hàng và các yếu tố khác như việc làm.

Trước những khúc mắc trong hoạt động quản trị khiến cho hoạt động kinh doanh của bốn ngân hàng không phát huy hiệu quả, các ngân hàng này đã tiến hành những việc sau với mục đích nâng cao hiệu quả quản trị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

− Thứ nhất là, bốn ngân hàng lớn của Trung Quốc tách dần mức ảnh hưởng của chính quyền trung ương và đưa ra các quyết định trên nguyên tắc thị trường và tăng cường sự tham gia cơ cấu sở hữu của các cổ đông là các tổ chức tài chính thay vì là nhà nước.

− Thứ hai là, lựa chọn ban điều hành ngân hàng là những người có kinh nghiệm để có thể thực hiện mục tiêu dài hạn, có năng lực quản trị tốt.

− Thứ ba là, hình thành hệ thống HĐQT kép trong đó HĐQT xem xét và hướng dẫn các hoạt động quản lý điều hành; Hội đồng giám sát hướng dẫn và tham mưu cho HĐQT, Ủy ban giám sát bao gồm Ủy ban giám sát và các ủy viên HĐQT độc lập.

− Thứ tư là, xây dựng bộ chỉ số đánh giá độ minh bạch và công bố thông tin như chuẩn mực kế toán, thành viên và công khai tài sản, các thông tin liên quan đến các hạng mục như cho vay, các khoản bảo lãnh ngoài bảng cân đối, cấu trúc kỳ hạn của các khoản đầu tư…

− Thứ năm là, mở rộng quyền sở hữu cho các cổ đông bên ngoài và các cổ đông thiểu số.

Trên đây là những kinh nghiệm thành công trong việc nâng cao hiệu quả quản trị ngân hàng của bốn ngân hàng lớn tại Trung Quốc mà hệ thống NHTM Việt Nam có thể tìm thấy rất nhiều điểm tương đồng và có thể vận dụng theo để hướng tới tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

2.4.2. Trường hợp thất bại trong hoạt động quản trị của Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội (Habubank)

Năm 2012 Việt Nam chứng kiến sự biến mất của thương hiệu Habubank với tiền thân là Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội, một thương hiệu đã tồn tại 24 năm hoạt động. Những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của Habubank được xác định chính là do sự yếu kém và chậm đổi mới trong hoạt động quản trị điều hành và quản trị rủi ro tín dụng. Với các thông tin đăng chính thức của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn cho thấy những sai lầm chủ yếu dẫn đến hậu quả không duy trì được hiệu quả kinh doanh của Habubank như sau:

− Thứ nhất là, quản trị chiến lược không tốt dẫn đến Habubank có chiến lược kinh doanh không phù hợp.

− Thứ hai là, cơ cấu tín dụng quá tập trung vào một số khách hàng lớn, tập trung chủ yếu ở các lĩnh vực đóng tàu, sản xuất giấy, thủy sản… Tại thời điểm Habubank hoạt động, Công ty kiểm toán Ernst&Young xác định chỉ với 50 khách hàng lớn đã chiếm tới 65% tổng nợ của Habubank.

− Thứ ba là, quản trị nguồn vốn không hiệu quả khi mà Habubank đã cho Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) vay 2.745 tỷ đồng, thêm 600 tỷ đồng trái phiếu do Tập đoàn phát hành mà ngân hàng mua, tổng cộng là 3.345 tỷ đồng chiếm 83% vốn điều lệ ngân hàng.

− Thứ tư là, quản trị rủi ro không đảm bảo tính tuân thủ.

− Thứ năm là, chậm đổi mới quản trị ngân hàng trong một thời gian dài.

− Thứ sáu là, không hiện đại hóa các công cụ quản lý.

Với những yếu kém trong hoạt động quản trị ngân hàng của Habubank sẽ là một điển hình cho bài học kinh nghiệm thất bại để các NHTM Việt Nam tránh và tìm hướng khắc phục trong quá trình hoạt động của mình.

2.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Thứ nhất là, cần thay đổi tư duy về quản trị ngân hàng.

Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến NHTM phải thay đổi là quy luật tất yếu. Tư duy quản trị của Tổng giám đốc điều hành (CEO) phải đổi mới không ngừng và sự đổi mới phải kịp thời, phù hợp với mô hình kinh doanh hiện đại của thế giới. Xét về mặt dài hạn, các ngân hàng muốn quản lý và giám sát tốt hơn thì lãnh đạo cần có kiến thức về tài chính hơn là một chính trị gia. CEO và ban điều hành ngân hàng, trong khi đó Hội đồng quản trị có nhiệm vụ xác định tầm nhìn chiến lược cũng như định hướng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng, hoạch định và giám sát thực hiện các chiến lược phát triển.

Thứ hai là, cơ cấu lại mô hình tổ chức, điều hành.

NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng cần phải nghiên cứu thị trường, xác định được khả năng thực lực và mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Tăng cường giám sát về đạo đức, cần có cơ quan giám sát riêng mà lợi íchkhông cùng với lợi ích của các cổ đông chính. mở rộng quyền sở hữu cho các cổ đông bên ngoài và các cổ đông

Thứ ba là, chuyển đổi cơ cấu thu nhập sang nâng cao thu nhập từ dịch vụ (các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng) mà nòng cốt là chuyển đối ngân hàng số.

Mấu chốt thành công trong phát triển dịch vụ ngân hàng là nền tảng khách hàng lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng công nghệ. Muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược Marketing phù hợp nhằm gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường. Chiến lược Marketing có thể được thực hiện theo định kỳ hoặc theo từng sản phẩm. Ngoài ra sự minh bạch trong các cấp thẩm quyền giúp cho hoạt động của các ngân hàng nước ngoài đơn giản và nhanh hơn.

Thứ tư là, xây dựng chiến lược phát triển trong trung và dài hạn gắn phát triển bền vững, chuyên sâu.

Muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược Marketing phù hợp nhằm gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường. Chiến lược Marketing có thể được thực hiện theo định kỳ hoặc theo

từng sản phẩm. Ngoài ra sự minh bạch trong các cấp thẩm quyền giúp cho hoạt động của các ngân hàng nước ngoài đơn giản và nhanh hơn.

Thứ năm là, chủ động gia tăng khả năng cạnh tranh về khoa học công nghệ.

Các sản phẩm, dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng cung ứng cho khách hàng và nền kinh tế được phát triển với sự đa dạng về loại hình, giảm thiểu chi phí sử dụng. Các NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng cũng theo xu thế chung của nền kinh tế trong nước và thế giới. Cần chủ động gia tăng đầu tư vào khoa học công nghệ để mở rộng phạm vi, quy mô hoạt động, giảm thiểu được chi phí của mình.

Thứ sáu là, ứng dụng thông lệ quốc tế về quản trị điều hành ngân hàng.

Trước tiên, để áp dụng thành công theo thông lệ quốc tế trong công tác quản trị nói chung và quản trị rủi ro nói riêng nhưng phải lựa chọn mức độ của tiêu chuẩn thông lệ quốc tế theo tiến trình phát triển.

Tiểu kết chương 2

− Luận án đã làm rõ hơn những vấn đề lý luận chủ yếu về hiệu quả quản trị NHTM, nâng cao hiệu quả quản trị NHTM, mối tương quan giữa đổi mới quản trị và hiệu quả kinh doanh của NHTM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế (có tính tới mô hình phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Việt Nam). Đồng thời từ nghiên cứu lý thuyết, kế thừa kết quả tổng quan và quan sát thực tiễn tác giả đã xác định được bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị của NHTM (trong điều kiện Việt Nam). Trong đó, tác giả đã xác định mối tương quan bằng những chỉ tiêu định lượng giữa đổi mới quản trị NHTM với hiệu quả kinh doanh của NHTM.

− Tác giả từ nghiên cứu lý thuyết đến quan sát thực tiễn tác giả đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị NHTM với trật tự theo tính quan trọng của các yếu tố, trong đó tác giả nhấn mạnh yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực quản trị và mô hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước cùng với hệ thống pháp luật và chính sách của Nhà nước với hệ thống NHTM.