Biện Pháp Quản Lý Mô Hình Lỗ Hổng Chất Lượng Dịch Vụ Kinh Doanh Khách Sạn

phân t ch quan trọng trong việc chọn nghề của họ, nhất là trong lĩnh vực khách sạn, du lịch… Môi trường làm việc càng lúc phải được cải thiện. Trách nhiệm cao sẽ k ch th ch sáng tạo của họ cùng với việc thăng tiến. Sự thay đổi chức năng có thể giảm bớt sự nhàm chán.

Nét văn hoá trong doanh nghiệp (Cultural enterprise)

Khách- Sự hài lòng của khách – Chất lượng phục vụ.

Ghi nhận, góp ý, than phiền của khách: vì khách là người trả lương. Do đó văn hoá trong doanh nghiệp là:

o Cấp trên hãy chứng tỏ thái độ của người lãnh đạo, cấp trên (employer) và cấp dưới (employees) phải tôn trọng lẫn nhau.

o Mỗi người đều có tình cảm, quan điểm riêng.

o Con người đều mong muốn phát triển và bày tỏ ý muốn. Hãy khuyến kh ch họ hoàn thành nhiệm vụ được giao phó.

o Trong thông tin, bàn bạc hãy quan tâm cuộc sống xã hội và đóng góp của nhân viên.

o Thài độ cấp trên sẽ có thể ảnh hường phần nào môi trường và tiến trình công việc của nhân viên và doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 172 trang tài liệu này.

o Cấp trên phải là tấm gương tốt, lời nói ra sẽ có nhiều uy t n hơn.

3.4. Biện pháp quản lý mô hình lỗ hổng chất lượng dịch vụ kinh doanh khách sạn để tăng mức độ đồng cảm của du khách

3.4.1. Giải pháp quản lý nguồn nhân lực (Span of control)

Khái niệm

Span of control là thuyết quản trị nguồn nhân lực được sử dụng phổ biến trong việc quản lý kinh doanh, đặc biệt là ngành khách sạn – nhà hàng, đó là việc phân bổ số lượng nhân viên cần có cho một khối lượng công việc nhất định.

Những yếu tố ảnh hưởng đến lý thuyết span of control

Vị trí địa lý: Nếu doanh nghiệp có nhiều chi nhánh thì nhà quản trị sẽ gặp phải nhiều khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực, vì thế công tác quản lý sẽ kém hiệu quả.

Khả năng của nhân viên: Nếu người nhân viên có năng lực cao thì nhà lãnh đạo không cần phải đầu tư nhiều cho việc giám sát, quản lý công việc của nhân viên, mà lúc này, nhà lãnh đạo cần chú trọng đến công tác động viên, k ch th ch nhân viên để đạt hiệu quả công việc cao.

Tính chất của công việc: Đối với những công việc có t nh chất lặp đi lặp lại thường xuyên thì công tác quản lý của nhà quản trị được mở rộng, nhà quản trị có thể giảm sát nhân viên mọi lúc mọi nơi.

Vì tính chất đặc thù của ngành khách sạn – nhà hàng, nên việc áp dụng lý thuyết Span of control là điều tất yếu, các tính chất đặc thù của ngành khách sạn – nhà hàng:

Sản phẩm của khách sạn là sử dụng nguồn lực con người là ch nh. Là ngành con người phục vụ con người – chi ph cho nhân sự cao vì: đào tạo, trả lương cho nhân viên, chi đồng phục…

T nh chất của ngành khách sạn đòi hỏi sử dụng con người 24/24. Sản phẩm mang t nh thời vụ, đó là: mùa thấp điểm và mùa cao điểm.

Áp lực trong công việc cao dẫn đến tình trạng turn over (tình trạng thay đổi nhân viên thường xuyên), một số áp lực mà nhân viên phải gánh chịu:

o Làm việc theo ca, gây mệt mỏi về thể chất lẫn tinh thần cho nhân viên.

o Phải làm việc theo đồng đội, nhóm; t nh kỷ luật trong công việc cao…

o Áp lực từ ph a khách hàng và từ cấp trên, dễ dẫn đến tình trạng stress cho nhân viên.

Các giải pháp

Thuê nhân viên thời vụ nhằm khắc phục tình yếu tố mùa cao điểm, thấp điểm.

Áp dụng các thành tựu KHKT bằng cách sử dụng các trang thiết bị hiện đại, tự động nhằm giảm bớt sức lao động của con người, như:

o Sử dụng máy vi t nh ở bộ phận lễ tân (Front Office) để thực hiện công việc bán phòng (check in) và trả phòng (check out) cho khách.

o Sử dụng máy hút bụi, hay các thiết bị vệ sinh khác ở bộ phận Houseskeeping nhằm tiết kiệm thời gian cũng như công sức của nhân viên làm phòng…

o Cần có một chương trình đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân sự phù hợp để có một đội ngũ nhân viên giỏi, có thể đảm đang công việc của nhiều người – khắc phục tình trạng thay đổi nhân viên (turn over) trong khách sạn.

3.4.2. Giải pháp tình trạng thay đổi nhân viên của khách sạn (Turnover)

Giải thích hiện tượng turnover

Hiện tượng turnover trong nhà hàng – khách sạn: đây là hiện tượng thường hay xảy ra trong khách sạn – nhà hàng.

Nguyên nhân của việc thay đổi nhân viên thường xuyên ở các bộ phận trong khách sạn – nhà hàng là do:

Căng thẳng trong công việc: bị áp lực từ nhiều ph a, từ ph a khách hàng, từ ph a ban lãnh đạo khách sạn – nhà hàng.

Cường độ công việc cao: giờ giấc, t nh thời vụ, kỷ luật cao, phục vụ khách hàng với cường độ cao nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, giải quyết nhiều nhu cầu.

Nguy hại của turn over

Việc phục vụ bị gián đoạn, điều này ảnh hưởng đến khách, khiến họ không hài lòng. Việc thay đổi nhân viên thường xuyên trong nhân sự ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng.

 Hai điều trên gây nên chất lượng phục vụ khách hàng, khiến khách không hài lòng, họ sẽ không sử dụng sản phẩm của khách sạn nữa, dẫn đến phá sản

- Khó trong việc thiết lập quá trình làm việc.

- Tốn chi ph (tuyển dụng…).

- Không có lực lượng kế thừa.

Hướng giải quyết

Giảm stress, giảm áp lực trong công việc cho nhân viên. Vấn đề đào tạo, nâng cao ý thức công việc. Xây dựng tinh thần đồng đội. (Ví dụ: đi chơi, tổ chức hoạt động ngoài trời...)

Tạo ra các chương trình ưu đãi cho nhân viên (Ví dụ: nâng lương, thăng tiến, nhân viên của năm, nhân viên của tháng…).

Xây dựng chất lượng đào tạo (Ví dụ: bồi dưỡng, nâng cao trình độ nhân viên).

Đào tạo, huấn luyện lực lượng kế thừa. Mướn thêm lực lượng casual bên ngoài, các lực lượng làm part time.

3.4.3. Thuyết quản lý tận thu (Yield management)

Khái niệm

Yield Management hay còn gọi là phương pháp quản lý tận thu, là 1 quá trình đoán trước và tác động đến thái độ của người tiêu dùng để tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận.

Nguyên lý hoạt động

Ba công cụ của thuyết tận thu (Yield Management):

o Số lượng phòng cho thuê

o Giá phòng

o Thời gian lưu trú.

Vì t nh chất đặc thù của ngành khách sạn – nhà hàng, nên việc áp dụng lý thuyết Yield Management để t nh toán giá phòng với mục đ ch tối đa hóa doanh thu (lợi nhuận), các t nh chất đặc thù là:

o Có t nh thời vụ.

o Sản phẩm khách sạn không thể tồn kho.

o Dung lượng vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn.

o Là ngành kinh doanh mà yếu tố con người được nhấn mạnh.

o Đối tượng phục vụ đa dạng.

o T nh chất công việc liên tục.

o Quá trình hoạt động mang t nh tổng hợp và phức tạp cao.

Do đó phải tận thu:

Tối đa hóa công suất phòng. Tối đa hóa doanh thu (lợi nhuận).

Ngoài ra, cần có sự phối hợp giữa các phòng ban: bộ phận bán hàng (Sales), bộ phận Revenue, lễ tân (Front Office), ẩm thực (Food and Beverage), bộ phận phòng (Housekeeping) để đạt được hiệu quả, chất lượng phục vụ tốt nhất.

3.5. Đề xuất giải pháp những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ trực tiếp để làm hài lòng du khách

Trình tự dịch vụ: Trong quá trình khách hàng và nhân viên phục vụ trao đổi với nhau, phương thức hành vi của nhân viên phục vụ do quy trình thao tác tiêu chuẩn của doanh nghiệp quy định, hành vi mang t nh lễ nghi giữa 2 bên do xã hội quy định.

Nội dung dịch vụ: Là nhu cầu tâm lý mà khách hàng cần đáp ứng và nhiệm vụ mà nhân viên cần phải hoàn thành.

Đặc điểm của khách hàng và nhân viên phục vụ: Trong dịch vụ trực tiếp, khách hàng và nhân viên dịch vụ có mức độ quan trọng ngang nhau, phương thức hành vi của hai bên và cảm giác chủ quan cũng là yếu tố của dịch vụ trực tiếp. Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, nhân viên quản lý phục vụ cần phải chú ý đến cảm giác, sự phản ánh và hành vi trao đổi giữa khách hàng và nhân viên phục vụ khách hàng.

Nhân tố môi trường và hoàn cảnh: Nhân tố môi trường và hoàn cảnh gồm môi trường hữu hình và thời gian phục vụ, nó cũng bao gồm cả những tình huống đặc biệt như mức độ coi trọng thời gian của người tiêu dùng, tình cảm 2 bên…

3.5.1. Kỹ năng và nhiệm vụ của quản lý

Kỹ năng

Quản lý tất cả các hoạt động trong phạm vi nhà hàng. Ký kết các hợp đồng liên quan đến nhà hàng. Lên kế hoạch hoạt động cho nhà hàng và điều động nhân sự cho nhà hàng. Giải quyết các vấn đề liên quan đến khách.

Giải quyết các vấn đề liên quan đến nội bộ nhân viên. Soạn thảo nội quy, quy định của nhà hàng.

Kiểm soát doanh thu. Kỹ năng về nghề nghiệp.

Kỹ năng về nhân sự:

o Biết điều động nhân viên, phân công công việc một cách hợp lý.

o Đặc điểm, điểm nổi bật của từng nhân viên. Kỹ năng giải quyết vấn đề.

Nhiệm vụ

Lãnh đạo, tổ chức, điều khiển nhân viên làm việc. Xử lý thông tin. Ra quyết định (trong phạm vi quyền hạn).

o Thay đổi giá.

o Giảm giá, thay đổi thực đơn.

o Thay đổi nhân viên.

Soạn nội quy

Giờ làm việc.

Nề nếp, tác phong nhân viên. Trực ca, đổi ca.

Bàn giao ca.

Trang phục.

Kiểm soát doanh thu

Thất thoát tiền mặt về ph a nhân viên (khách sạn 5 sao có thể không cho nhân viên nhận tiền tip).

Thất thoát từ ph a khách hàng (khách trốn).

Thất thoát từ ph a thu ngân.

Mua hàng

Chọn nhà cung cấp hàng (nguyên vật liệu đầu vào tốt để thức ăn qua chế biến đảm bảo chất lượng).

Đảm bảo nguồn hàng (Dù là vào mùa thấp điểm, ít khách nhưng vẫn đảm bảo nguồn thực phẩm ở thời điểm đông khách).

Dự trữ hàng thực phẩm khi nhà cung cấp nghỉ tết, nghỉ lễ. Biết thời gian cung cấp lại hàng. Chất lượng và giá cả. Kết hợp cùng nhà bếp để định giá và chất lượng.

3.5.2. Đề xuất giải pháp xác định phương pháp đạt mục tiêu

Sự trung thành

Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu ch nh là sự quay trở lại của khách hàng. Những khách hàng trung thành là những vị khách sẽ luôn bên bạn kể cả trong lúc khó khăn. Theo số liệu thống kê thì 80% lợi nhuận của các công ty đến từ 20% khách hàng trung thành của công ty. Do vậy việc chăm sóc những khách hàng trung thành qua các chiến lược marketing trực tiếp.

Vậy, trong lĩnh vực ẩm thực nhà hàng, giá cả có thể chưa phải là yếu tố khách hàng quan tâm lắm, nó chỉ là một yếu tố nhỏ trong việc hình thành thương hiệu mà thôi! Và không có sức ảnh hưởng lớn... Mà sự trung thành của khách hàng mới là một yếu tố quan trọng.

Làm sao để có sự trung thành của khách hàng

Dịch vụ, hàng hóa cung cấp phải tốt (Ví dụ: món ăn ngon, đa dạng, phong phú, đặc trưng riêng, hợp khẩu vị...).

Chăm sóc khách hàng tốt (Ví dụ: phong cách phục vụ tốt, chuyên nghiệp, đạo đức nghề nghiệp...).

Luôn làm cho khách hàng tin tưởng, hài lòng (Ví dụ: ngoài việc khách hài lòng về món ăn ngon, hợp vệ sinh, còn hài lòng về chất lượng phục vụ, chăm sóc chu đáo…).

Phải tạo sự khác biệt (Ví dụ: Có những món ăn riêng biệt đã được đi thi, đầu bếp nổi tiếng, chế biến món ăn trước mặt khách…).

Giá cả

Chính sách giá phải luôn hợp lý, nó làm cho món ăn ngon đúng với nghĩa của nó, giá trị thực của nó (Ví dụ: món ăn ngon + chất lượng phục vụ + thuế

chính sách giá hợp lý).

Giá cả phải đi đôi với vệ sinh an toàn thực phẩm (Ví dụ: Món ăn giá rẻ mà không hợp vệ sinh, gây ngộ độc thực phẩm thì sẽ mất khách).

Không phải khách hàng nào cũng quan tâm đến giá cả của sản phẩm mà quan tâm đến thương hiệu và chất lượng thực của sản phẩm (Ví dụ: Món ăn giá cao tạo

nên phong cách của người ăn, chất lượng dinh dưỡng của món ăn, nét văn hóa của món ăn…).

Thương hiệu

Thương hiệu được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.Thương hiệu phải được hình thành bởi thời gian, chất lượng dịch vụ, nét đặc trưng của sản phẩm.

Chất lượng dịch vụ - phục vụ

Kĩ năng phục vụ là đòn bẩy sức mạnh nâng trình độ phục vụ khách hàng lên mức cao nhất. Nhân viên phục vụ khách hàng cần phải th ch ứng với sự phát triển của xã hội, tinh thông kiến thức chuyên môn, mở rộng kĩ năng phục vụ, thành thạo phương án kết nối với khách hàng, rèn luyện bản lĩnh phục vụ cứng rắn, không ngừng đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một gia tăng của khách hàng. (Ví dụ: chia (share) thức ăn cho khách bằng muỗng và nĩa – biết tên món ăn bằng tiếng anh – giải thích được món ăn – biết cách khui rượu, ướp rượu, cách rót rượu, chia rượu…).

Nhân viên phục vụ khách hàng cần phải có đầy đủ chức năng công việc như: phân t ch động thái khách hàng, nắm được sở th ch món ăn, cách ăn của khách hàng, là người tư vấn tốt cách chọn thức ăn và đồ uống cho khách hàng, kết nối tình cảm với khách hàng, cung cấp phục vụ chất lượng cao… (Ví dụ: các món ăn liên quan đến món chấm nước tượng thì giải thích ngay với khách là nước tương nhà hàng nhập không có 3MPCD).

Các hành vi thân thiện như xưng hô thân thiết, ánh mắt có hồn, nụ cười ngọt ngào v.v… đều sẽ truyền đạt dẫn đến khách hàng sự phục vụ chân thành của nhà hàng (Ví dụ: xưng hô đúng cách, đưa thực đơn bằng hai tay…)

Tận tâm thực hiện chức trách

Tận tâm thực hiện chức trách là yêu cầu cơ bản đối với nhân viên. Nhân viên phục vụ khách hàng cần phải nhiệt huyết với công việc, chăm chỉ thực hiện chức trách, cương vị, nghiêm khắc tôn trọng lời hứa, tuân thủ nghiêm khắc đạo đức, cạnh tranh lành mạnh, tiên phong trong thi đua giành vị tr nhân viên tiêu biểu, hoàn