Một Số Xu Hướng Và Giải Pháp Nhằm Phát Huy Tính Tích Cực Trong Tâm Lý Và

2.3. Người lao động và việc tố cáo cảnh giác

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn được chia làm ba nhóm là doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiêp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Mỗi nhóm này lại có sự phân cấp quyền lực khác nhau.

Đối với các DNNN thì cơ cấu lãnh đạo là cơ cấu hai cấp lãnh đạo, một cấp là chính quyền còn một cấp là Đảng Cộng sản Việt Nam. Hầu hết các DNNN thì giám đốc và bí thư Đảng ủy là hai người khác nhau nhưng có vai trò quan trọng như nhau. Mặc dù còn mang dấu ấn phong cách lãnh đạo “gia trưởng” nhưng do ảnh hưởng của ý thức dân chủ bình đẳng của hệ tư tưởng XHCN nên mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo ở các DNVN là khá bình đẳng. Nhân viên không phục tùng mệnh lệnh của lãnh đạo một cách mù quáng. Chỉ có 45% số người được hỏi trong cuộc khảo sát tháng 3/2009 nói rằng nhân viên thường xác định khoảng cách khi giao tiếp với lãnh đạo. 16% nói rằng lãnh đạo của họ giữ khoảng cách khi giao với nhân viên cấp dưới. Chỉ có 12% người được hỏi cho rằng nhân viên sẵn sàng thực hiện chỉ thị, dù họ không tán thành mà không có một sự phản hổi nào. Cơ cấu tổ chức của các DN trong nước thường phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một DN thường đứng riêng rẽ, sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tỵ giữa các bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngồi chơi không. Thành ra trong DN các trưởng bộ phận phải lấy lòng bằng cách hiểu ý và làm theo lệnh của nhà lãnh đạo. Do đó, nhân viên trong DN ít có sáng kiến và trao dồi kỹ năng làm việc của mình.

Còn đối với DN tư nhân lại khác. Nhân viên trong tổ chức vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương nhiên ở các quan chức hay lãnh đạo công ty. Đa phần các DNVN là các DN vừa và nhỏ nên bộ máy tổ chức thường ít có sự phân quyền như ở một số DN lớn khác. Quyền lực trong công ty đa phần được tập trung vào nhà lãnh đạo.Và khá nhiều công ty phát triển trên nền tảng “gia đình trị”, ý muốn của người sếp là trên hết. Quan sát tâm lý ứng xử của nhân viên trong nhiều công ty, dễ thấy xu hướng muốn chìu lòng cấp trên, muốn cấp trên có sự cảm thông với mình, không phải

dựa trên khả năng hoàn thành công việc mà là sự biệt đãi. Nhân viên trong công ty cũng thích có sự giám sát chặt chẽ, dù ngoài miệng phê phán tính gia trưởng của sếp nhưng trong thâm tâm lại thích sự phục tùng, thích môi trường làm việc có kỷ luật chứ ít chịu chủ động sáng tạo trong công việc. Chính vì mối quan hệ tôn trọng thứ bậc như thế đã làm môi trường làm việc ở VN khá căng thẳng, là một môi trường cho những lời đồn, đàm tiếu và ganh tị lẫn nhau. Vì thế dần dần hình thành tâm lý sợ sệt cấp trên, nhân viên không dám nói thẳng trước mặt sếp, vấn đề tố cáo lại thường trở nên rất ít do nhân viên sợ sệt sẽ bị sếp “trù”.

Đối với các DN có vốn đầu tư nước ngoài, hầu như doanh nghiệp có vốn của quốc gia nào sẽ chịu ảnh hưởng từ quốc gia đó. Nếu đó là một DN của Australia, Đan Mạch hay Thụy Điển thì sự phân cấp quyền lực sẽ thấp hơn, sự khác biệt về lương bổng cũng ít hơn. Còn nếu đó là DN của ấn độ, Braxin thì mức độ phân cấp quyền lực cao, có nhiều cấp lãnh đạo hơn. Cũng từ đặc điểm phân cấp quyền lực và vấn đề giao quyền “empowerment” như thế nên vấn đề tố cáo và cảnh giác trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài được cải thiện hơn hẳn so với các DNNN và DN tư nhân.

2.4. Người lao động và trách nhiệm với công việc

Trước hết, người nghiên cứu xin đi vào vấn đề phân cấp trách nhiệm cho người lao động không rõ ràng, tạo ra tình trạng người lao động ở các DNVN thường có thái độ ỷ lại, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác khi có vấn đề gì xảy ra. Đặc biệt, ở một số DNNN, người lao động luôn có tâm lý bàng quan, cứ hết giờ làm là về nhà, không nhất thiết là đã hoàn thành công việc hay chưa, cũng không cần quan tâm đến công việc chung của cả phòng hay cả công ty. Giữa các ban ngành, các bộ phận khác nhau trong một DN thường đứng riêng rẽ, sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tỵ giữa các bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngồi chơi không. Có nhiều DN khi chủ DN đi vắng (không có mặt tại văn phòng công ty), thì mọi hoạt động bị ngưng trệ. Nên khi xảy ra những vấn đề rắc rối, thì họ không biết qui trách nhiệm cho ai, và ai có quyền được giải quyết. Người lao động đùn đẩy

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

trách nhiệm cho nhau và cuối cùng cách giải quyết tốt nhất là phải có ai đó “bị” kết án để làm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sự hy sinh” hay “tổn thất cần thiết” cho sự phát triển của công ty. Từ đó tạo ra tâm lý hoang mang, nhút nhát của người lao động là mình giải quyết như vậy là đúng chưa? Có bị sếp khiển trách không?... Mà không tự tin vào năng lực của mình.

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ XU HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT HUY TÍNH TÍCH CỰC TRONG TÂM LÝ VÀ ĐĐKD Ở CÁC DNVN‌‌

I. XU HƯỚNG TÂM LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1. Các xu hướng phát triển tâm lý trong các doanh nghiệp Việt Nam

Như những phân tích ở chương trước, chúng ta có thể thấy xu hướng trong những năm gần đây, các doanh nghiệp đã dần chú trọng hơn nữa vào tâm lý người lao động cũng như đời sống tinh thần của người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự đi sát với nhu cầu của người lao động, quá trình đánh giá nhu cầu người lao động của các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự được quan tâm. Qua nghiên cứu của người viết về hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả Theo như nghiên cứu của tác giả, tâm lý trong các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ có một số xu hướng chính như sau :

1.1. Xu hướng tâm lý của người lao động

Thứ nhất, người lao động sẽ muốn được tôn trọng và khẳng định bản thân nhiều hơn. Nếu như trước đây, tâm lý chung của người lao động ở một số doanh nghiệp nhà nước chỉ là làm hết việc sếp giao, hết thời gian làm việc là về nhà. Tuy nhiên, khi xã hội Việt Nam ngày càng phát triển đòi hỏi mỗi người lao động không chỉ thụ động chờ công việc được giao, mà họ có tâm lý chủ động tiếp cận không chỉ với công việc được giao mà còn học hỏi và nghiên cứu nhiều lĩnh vực khác có liên quan và hoàn thành

công việc một cách nhanh chóng. Như vậy, có thể nói tâm lý của người lao động có xu hướng thiên về chủ động muốn được trao quyền chịu trách nhiệm cho từng công việc cụ thể hay xu hướng “empowerment” sẽ ngày càng đựơc quan tâm.

Thứ hai, khi trình độ giáo dục cũng như năng lực của người lao động được nâng cao, họ sẽ mong muốn được đánh giá công việc của mình một cách công bằng hơn. Công bằng ở đây được hiểu là “tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở đóng góp đó” [5,tr. 84]. Đầu vào của người lao động Việt bao gồm kinh nghiệm, giáo dục, các kĩ năng đặc biệt, nỗ lực và thời gian làm việc. Đầu ra của người lao động Việt bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hay bất cứ phần thưởng nào từ công ty.

Các cá nhân xem xét việc họ có được đối xử công bằng hay không, bằng cách so sánh tỷ lệ đầu vào/đầu ra của họ với tỷ lệ đầu vào/đầu ra của người khác. Những người khác này có thể có công việc giống nhau hoặc khác nhau, trong cùng công ty hoặc khác công ty, trong cùng ngành hoặc khác ngành. Các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực nhằm làm dịu đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân nhận thức sự không công bằng. Một nhân viên có thể nhận thức được tỷ lệ phần thưởng và các nỗ lực của anh ta là ít được cân nhắc hơn tỷ lệ của người khác. Người nhân viên có thể cố gắng điều chỉnh sự bất công theo nhiều cách: (1) giảm thiểu các nỗ lực, (2) phối hợp với đồng nghiệp nhằm vận động cho việc tăng thêm những thù lao, đãi ngộ từ người sử dụng lao động, hoặc (3) tìm công việc mới có lương được trả cao hơn. Khi người nhân viên được thưởng nhiều hơn so với người khác, cá nhân có thể làm việc chăm chỉ hơn những gì anh ta đã làm trước đó hoặc tình nguyện nhận thêm nhiệm vụ mới để xoá bỏ sự bất công. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự động viên từ việc được trả thù lao cao hơn thường chỉ tồn tại trong khoảng thời gian ngắn.

Thứ ba, bên cạnh đòi hỏi công bằng, người lao động Việt ngày càng mong muốn được cải thiện về đời sống vật chất và tinh thần. Những nhu cầu vật chất cụ thể như: mong muốn được tăng lương để cải thiện cuộc sống, mong muốn được làm việc trong môi trường làm việc an toàn và hiện đại. Họ ngày càng quan tâm đến điều kiện

làm việc như vấn đề lương thưởng, nhà xưởng văn phòng, chế độ bảo hộ lao động… Bên cạnh đó, khi mà tri thức đạt đến một mức độ nhất định, người lao động sẽ đòi hỏi cao hơn về việc đáp ứng nhu cầu tinh thần của mình. Đó là nhu cầu được giải trí, tham gia các hoạt động xã hội thông qua việc gắn kết với DN, nhu cầu được đảm bảo làm việc trong môi trường làm việc tôn trọng giá trị tập thể nói chung và cá nhân nói riêng.

Thứ tư, trong thời đại hiện nay, khi VN vẫn chưa thực sự được công nhận là nền kinh tế thị trường thì việc lạm dụng người lao động vẫn chưa thực sự được quan tâm. Tình trạng làm việc quá tải cũng như áp lực công việc đối với nhân viên trong các doanh nghiệp VN đang trở nên rất phổ biến. Vì thế, hiện nay chúng ta có thể thấy hiện tượng stress hay trầm cảm tâm lý của người LĐ đang là vấn đề khá nghiêm trọng. Thông thường công việc có ý nghĩa tốt với tâm lý, đem lại cho chúng ta nguồn tạo nên cá tính và sự kết hợp với các cá nhân khác, thêm vào một nguồn của thành tựu cá nhân. Tuy nhiên, một số công việc hoặc tình huống tạo ra những ảnh hưởng không mong muốn cho người lao động như sự căng thẳng cảm xúc, các dấu hiệu cơ thể như sự khó ngủ, các căn bệnh như đau đầu, bệnh tim mạch…, và dẫn tới sự giảm sút hiệu quả trong việc thực hiện các công việc cá nhân hay trong các vai trò khác của đời sống. Như vậy, tâm lý người lao động hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng không tốt từ công việc nếu chưa biết cách điều hòa công việc của mình. Tóm lại, nhu cầu tâm lý của người lao động VN ngày một phát triển để phù hợp với nền kinh tế thị trường. Nhu cầu tâm lý của người LĐ phản ánh một đời sống tinh thần ngày càng phát triển của người lao động trong các DN. Việc hiểu và quan tâm đến nhu cầu đó của người LĐ là hết sức quan trọng bởi một khi cá nhân đã được khẳng định và tôn trọng cũng như được thỏa mãn các nhu cầu của bản thân, họ sẽ cống hiến hết mình và hiệu quả cho công việc và xã hội.

1.2. Xu hướng tâm lý của người lãnh đạo

Trước hết, người lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng hiểu rõ tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp bới văn hóa DN chính là bản sắc phong thái của DN đó, và sẽ trở thành sức mạnh cạnh tranh của DN trong tương lai.

Ngày nay, người lãnh đạo các doanh ngiệp đã hiểu được rằng người lao động không chỉ lao động vì tiền mà họ còn quan tâm đến những yếu tố về văn hóa và môi trường làm việc. Nếu như một doanh nghiệp trả lương tương đối cao so với một doanh nghiệp khác nhưng lại có môi trường làm việc không tốt, hành vi kinh doanh của doanh nghiệp không hợp pháp luật, không hợp với tiêu chuẩn đạo đức thì sẽ không giữ chân về lâu dài người tài được. Những nhà lãnh đạo hiện đại hiểu được rằng văn hóa DN sẽ giúp nhân viên công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa công việc của họ và từ đó họ sẽ hăng say hơn, cống hiến cho công ty nhiều hơn. Bởi thế, xu hướng tâm lý của những người lãnh đạo hiện nay là họ sẽ cố gắng xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp riêng và đặc sắc cho công ty của mình để phát triển trong tương lai.

Thứ hai, người lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt hiện nay cũng hết sức chú trọng đến việc nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên của mình. Họ chú trọng sử dụng và nâng đỡ những người lao động có bằng cấp và năng lực thực sự, cũng như những nhân viên cần mẫn, chăm chỉ và có ý thức gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chính vì vậy, chúng ta có thể thấy hơn bao giờ hết các doanh nghiệp đầu tư khá nhiều vào công tác giáo dục và đào tạo kĩ năng cho các nhân viên thông qua các khóa học ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài nuớc. Đây là một dấu hiệu hết sức đáng mừng đối với các doanh nghiệp nước ta.

Thứ ba, như đã phân tích ở trên, khi người lao động chủ động làm việc thì đồng thời người lãnh đạo – quản lý cũng sẽ có tâm lý chủ động trong quản lý. Cụ thể là, có những bản phân công công việc cụ thể, giao quyền hạn trách nhiệm từng mảng cụ thể cho từng nhân viên của mình. Điều này sẽ có thể khắc phục được tình trạng đùn đẩy trách nhiệm của người lao động mỗi khi có vấn đề gì đó xảy ra trong doanh nghiệp.

2. Xu hướng phát triển đạo đức kinh doanh

Trước những đòi hỏi của thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi nhất định trong ĐĐKD. Xu hướng của sự thay đổi đó đã được khá nhiều nhà khoa học và các nhà nghiên cứu dự báo, xong có những điểm quan trọng dưới đây mà các doanh nghiệp sẽ dần phải nắm bắt và hướng doanh nghiệp của mình theo đó.

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Đạo đức doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp.

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp.

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng. Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.

Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua VHDN và ĐĐKD hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển