Lựa Chọn Mô Hình Và Hoàn Thiện Cấu Trúc Nội Bộ

tạo tiền đề cho việc củng cố và phát triển liên kết CTM - CTC, phù hợp với xu hướng của thế giới và hiện trạng nền kinh tế Việt Nam.

3.2.3. Lựa chọn mô hình và hoàn thiện cấu trúc nội bộ

3.2.3.1 Lựa chọn mô hình

Lựa chọn mô hình tập đoàn cần đảm bảo phát huy được những ưu thế, thế mạnh của các TCT 91 đồng thời khắc phục những nhược điểm của mô hình cũ, từng bước tạo lập các tập đoàn thực thụ. Tùy đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực, có thể lựa chọn một trong các mô hình sau:

- Mô hình với liên kết cùng ngành: Phù hợp với các tổ hợp như than và khoáng sản, xi măng, giấy, lương thực, cà phê, cao su,...Trong mô hình này, CTM thường nắm giữ các doanh nghiệp quan trọng, có thị phần lớn (CTM sản xuất), đồng thời điều phối, chỉ đạo, định hướng chung cho toàn tập đoàn. Điểm gắn kết giữa CTM với các CTC trong tập đoàn được thực hiện bằng quyền lực của CTM dựa trên năng lực sản xuất, thị phần, mức độ sở hữu công nghệ...

- Mô hình với liên kết khác ngành: Phù hợp với các tập đoàn như Điện lực, Viễn thông, Công nghiệp tàu thủy và các TCT như Đường sắt, Khoáng sản...Trong mô hình này, CTM thường nắm giữ khâu then chốt nhất trong quy trình sản xuất (điểm quan trọng nhất trong chuỗi giá trị của toàn tập đoàn) hoặc nắm giữ tài chính, thị phần (CTM kinh doanh), đồng thời thực hiện điều phối, chỉ đạo, định hướng. Điểm gắn kết giữa CTM với các CTC dựa trên tiềm lực tài chính hoặc quyền lực chi phối về sản xuất, về thị trường của CTM.

- Mô hình với liên kết hỗn hợp: Đây là mô hình cho phép khai thác được lợi thế của cả mô hình liên kết cùng ngành và liên kết khác ngành, là mô hình các TĐKT Việt Nam sẽ hướng tới trong quá trình phát triển. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, mở rộng các liên kết hỗn hợp trong tập đoàn cần chú ý đến năng lực quản lý, tiềm lực vốn, sức mạnh trong ngành chủ lực.

Để phát huy thế mạnh của mỗi mô hình, lợi thế về quy mô, việc lựa chọn cần chú ý những nội dung sau:

- Các liên kết (cùng ngành, khác ngành, hỗn hợp) không phải duy nhất trong tập đoàn, đó chỉ là những liên kết chủ yếu, ngoài ra còn có những liên kết khác tuỳ theo chiến lược và lựa chọn của mỗi tập đoàn.

- Ngoài việc xây dựng và củng cố các liên kết bên trong. Nhà nước cần thúc đẩy các “liên kết ngoài”, tạo tiền đề để các doanh nghiệp độc lập có cơ hội, có điều kiện hợp tác với các tập đoàn lớn, trở thành các khâu trong quy trình sản xuất quy mô lớn, tránh bị thôn tính hoặc trở thành bộ phận của các tập đoàn nước ngoài.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

- Lựa chọn mô hình tập đoàn không phải là giải pháp duy nhất khắc phục những nhược điểm của các TCTNN hiện nay. Xây dựng TĐKT không phải là mục tiêu, mà là kết quả của quá trình phát triển mang tính tự nhiên, tất yếu. Không lấy cơ cấu sở hữu để giải thích những yếu kém khi lựa chọn mô hình. Nhiều tập đoàn trên thế giới có tỷ trọng SHNN lớn nhưng hoạt động rất hiệu quả, chẳng hạn như: Temasek, Singapore Airline (Singapore) hay Petronas (Malaysia).

3.2.3.2. Hoàn thiện cấu trúc công ty mẹ - công ty con

Hoàn thiện cấu trúc CTM - CTC một mặt củng cố các quan hệ vững chắc cho các TĐKT đang thí điểm, mặt khác tạo tiền đề để hình thành các tập đoàn trong tương lai. Để cấu trúc CTM - CTC thực sự phát huy hiệu quả, trước mắt cần tập trung giải quyết một số nội dung sau:

- Nâng cao năng lực CTM bằng các biện pháp như bổ sung vốn, tăng cường tiềm lực tài chính, nắm giữ khâu quan trọng trong quy trình sản xuất của tập đoàn...Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay, các CTM một mặt chưa đủ năng lực tài chính cần thiết, do đó có thể vừa nắm vốn, vừa nắm sản xuất. Qua quá trình phát triển, các CTM lớn mạnh và có thể lựa chọn phương án chỉ nắm vốn hoặc vừa nắm vốn, vừa nắm sản xuất còn tuỳ thuộc vào chiến lược của mỗi tập đoàn. Nếu CTM hướng vào nắm vốn, cần từng bước tách các doanh nghiệp kinh doanh khỏi CTM, chuyển các công ty này thành CTC và thực hiện các quyền của CTM thông qua tỷ lệ góp vốn.

- Cơ cấu của CTM cần xây dựng theo hướng phát huy sự liên kết, phối hợp giữa các CTC, nghĩa là cần xây dựng những phòng ban chức năng, phân công nhiệm vụ cụ thể, tập trung vào các nội dung như uỷ thác, phối hợp...CTM có thể cung cấp thông tin, hỗ trợ kỹ thuật, thủ tục cho các CTC thông qua các phòng ban chức năng. Nhiệm vụ trọng tâm của các CTM là đầu tư vào các CTC nhằm nhiều mục tiêu, trong đó tối đa hoá lợi nhuận là mục

tiêu quan trọng hàng đầu. Trong giai đoạn đầu,CTM ở các TĐKT Việt Nam nên vừa trực tiếp thực hiện sản xuất kinh doanh, vừa đầu tư vốn. Với những tỷ lệ vốn góp khác nhau, CTM có thể thực hiện quyền giám sát hoặc kiểm soát CTC tuỳ từng trường hợp cụ thể và tùy vào mục tiêu của CTM. Mỗi CTM có thể lựa chọn các tỷ lệ đầu tư như sau:

+ Nắm giữ trên 50% đến 100% cổ phần: Trong trường hợp CTM muốn kiểm soát hoạt động của CTC.

+ Nắm giữ dưới 50% cổ phần: Trong trường hợp CTM chỉ thực hiện giám sát tài chính. Mục tiêu của CTM trong các quyết định đầu tư là nhằm tìm kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động của CTC hoặc đơn thuần với mục đích mua đi bán lại. Nếu CTM thấy CTC hoạt động không hiệu quả, quyết định đưa ra là rút phần vốn của mình bằng cách bán số cổ phần mà CTM sở hữu. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, nếu CTM nắm giữa dưới 50% cổ phần trong nhiều trường hợp vẫn có thể thực hiền quyền kiểm soát hoạt động bởi CTM vẫn là cổ đông lớn nhất. Khi thị trường chứng khoán phát triển mạnh và có sự liên minh chiến lược giữa các cổ đông, trường hợp CTM sở hữu dưới 50

% cổ phần có thể không còn thực hiện quyền kiểm soát, lúc đó CTM có thể mua thêm cổ phần để thực hiện quyền này nếu thấy cần thiết.

- Về HĐQT của CTM: Bên cạnh cách bổ nhiệm hiện tại, cần bổ sung những quy định về quy trình lựa chọn, đối tượng lựa chọn theo hướng tìm kiếm những nhà quản trị tài năng. Trước mắt, Chính phủ nên thành lập một bộ phận giúp việc Thủ tướng theo dõi các quyết định của các thành viên HĐQT.

- Các CTC: Được tổ chức dưới nhiều hình thức như CTCP, công ty TNHH một thành viên, công ty TNHH nhiều thành viên, công ty liên kết (liên kết bằng vốn hoặc hợp đồng, liên kết trong và ngoài nước...). Trong mọi trường hợp, các CTC phải tạo thu nhập cho CTM bằng: (1) Cổ tức từ lợi nhuận; (2) Khoản hoa hồng trên các giao dịch mà CTM là đại diện; (3) Các khoản đóng góp dưới dạng quỹ.

- Về HĐQT của CTC: Tổ chức và hoạt động theo quy định hiện hành. Riêng đối với các CTC do CTM nắm giữ 100% cổ phần, không nên thành lập HĐQT bởi chỉ tồn tại mang tính hình thức, mọi quyết định của CTC này đều

do HĐQT của CTM chi phối. Loại hình này CTM có thể thuê giám đốc điều hành dưới sự kiểm soát trực tiếp của HĐQT CTM.

Ngoài ra, các quy định liên quan đến quan hệ CTM - CTC, giữa các CTC với nhau, CTM với công ty liên kết, cơ chế tài chính và báo cáo tài chính hợp nhất trong tập đoàn...cần được quy định cụ thể, thống nhất.

3.2.4. Cơ cấu lại các tổng công ty được xây dựng theo mô hình tập đoàn và tiếp tục hoàn thiện các tập đoàn đang thí điểm

3.2.4.1. Đối với các TCTNN được xây dựng hướng tới mô hình TĐKT

Đánh giá lại tổng quan hiện trạng của các TCT trước khi xây dựng các phương án phát triển thành các TĐKT. Việc đánh giá cần độc lập, khách quan, phối hợp giữa các cơ quan Nhà nước, các đơn vị tư vấn trong nước và các tổ chức quốc tế.

Từ kết quả đánh giá của mỗi doanh nghiệp thành viên và toàn TCT, các phương án phát triển cần được xây dựng trên cơ sở các thông tin khách quan, trung thực từ các báo cáo phân tích. Trước khi tiến hành các bước chuyển đổi, cần xuất phát từ phương án tổng thể sắp xếp DNNN đã được phê duyệt. Đây là căn cứ để xác định phương án cho từng doanh nghiệp thành viên cụ thể. Trên cơ sở đó, các bước để chuyển TCT thành các tập đoàn có thể là:

- Bước 1: Đánh giá các doanh nghiệp thành viên TCT trên các mặt: kinh tế, tài chính, kỹ thuật và nguồn nhân lực.

Trước hết, cần đánh giá hiện trạng tài chính của mỗi thành viên và toàn TCT bằng nhiều biện pháp khác nhau như: Kiểm toán nhà nước, thuê các tổ chức tài chính, các đơn vị định giá, các cơ quan tư vấn độc lập nhằm đánh giá đúng thực trạng tài chính mỗi doanh nghiệp cũng như toàn bộ TCT. Tiếp theo với đánh giá tài chính là đánh giá năng lực các bộ phận chức năng trong TCT như bộ phận thương mại, bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý...nhằm làm rõ năng lực của từng bộ phận.

Trên cơ sở đánh giá tài chính và đánh giá bộ phận chức năng , lập báo cáo phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (phân tích SWOT) nhằm chỉ rõ thế mạnh và nhược điểm của bản thân các doanh nghiệp thành viên cũng như toàn bộ TCT.

Bước đánh giá doanh nghiệp thành viên cho các kết quả tổng quan về tình hình tài chính (tổng giá trị tài sản, vốn chủ sở hữu/ tổng vốn kinh doanh, nợ phải trả, lao động, doanh thu, lợi nhuận...). Bước này sẽ tạo cơ sở để xây dựng một kế hoạch hành động rõ ràng và các phương án chuyển đổi phù hợp, hiệu quả nhất đối với các đơn vị được đánh giá.

- Bước 2: Lựa chọn doanh nghiệp trở thành CTM và xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể

Sau khi đã có kết quả ở bước 1, việc lựa chọn doanh nghiệp trở thành CTM phải đẳm bảo các yêu cầu về doanh nghiệp lớn, quy mô lao động, khả năng sinh lời, lãi gộp, xu hướng thị trường, xu hướng cạnh tranh...Nếu một doanh nghiệp có các chỉ số nêu trên tốt thì đảm bảo các yếu tố chính có thể trở thành CTM. Tuy nhiên, trong điều kiện đặc thù ở các TCTNN, nhất là các TCT 91 hiện nay, CTM ngoài những yếu tố nêu trên còn cần tiêu chí chi phối các công ty khác bằng nhiều biện pháp (nắm giữ ngành kinh doanh chủ lực, công nghệ, thị trường, thương hiệu, tài chính chi phối...)

Sau khi xác định được CTM, trên cơ sở phương án tổng thể đã được phê duyệt, bược tiếp theo là xây dựng chiến lược kinh doanh ở cấp độ toàn tập đoàn. Yêu cầu của xây dựng chiến lược cấp này là tính tương tác với các cấp độ khác trong hệ thống, tạo điều kiện để các doanh nghiệp thành viên có thể thực hiện được chiến lược. Chiến lược tổng thể cấp tập đoàn cùng là một trong những căn cứ để các doanh nghiệp xây dựng chiến lược cụ thể.

- Bước 3: Tái cơ cấu các doanh nghiệp thành viên

Bước tái cơ cấu bao gồm chuyển đổi sở hữu ở các doanh nghiệp mà Nhà nước không cần nắm giữ 100% vốn, chuyển đổi từ DNNN sang công ty TNHH một thành viên, xác định những doanh nghiệp mà Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn. Một điểm cần lưu ý là bước này tiến hành giải thể, phá sản các doanh nghiệp thua lỗ mà Nhà nước không cần nắm giữ nhằm tạo điều kiện để xây dựng mô hình mới từ các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Ngoài ra, việc sáp nhập các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực với cùng công nghệ, cùng thị trường (có thể dẫn đến cạnh tranh nội bộ) là cần thiết nhằm tăng hiệu quả hoạt động tổng thể. Bước tái cơ cấu sẽ góp phần giảm chi phí hoạt động, phát huy các điểm mạnh cũng như giảm thiểu các rủi ro, đảm bảo sự cân đối

trong mô hình mới, xoá bỏ sự chồng chéo trong hoạt động và giúp CTM phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất.

Các biện pháp hiệu quả nhất trong bước tái cơ cấu là chuyên môn hoá và sáp nhập: Xác định các doanh nghiệp mạnh nhất trong chuỗi giá trị của mô hình mới (theo sản xuất, theo phân phối...), trong mỗi khâu, mỗi quá trình cần lựa chọn doanh nghiệp có thế mạnh, có kinh nghiệm và triển vọng, đồng thời phân nhóm các doanh nghiệp theo chuyên môn hoá. Sau đó, có biện pháp cụ thể với các doanh nghiệp cùng nhóm, trong đó chú ý đến biện pháp sáp nhập. Đây là biện pháp phù hợp với điều kiện và đặc thù của các TCTNN.

- Bước 4: Xây dựng cơ cấu tổ chức mới và thiết lập quan hệ nội bộ

Cơ cấu tổ chức được lựa chọn dựa trên mục tiêu của mỗi TCT. Tái lập tổ chức mới phải đảm bảo nguyên tắc phát huy thế mạnh của mỗi đơn vị thành viên và toàn bộ tổ chức (kiểu như 1+1>2). Dựa trên chiến lược đã được xác định, mô hình mới cần đảm bảo thực hiện các nội dung nhằm đạt mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể. Sau khi đã xác định mục tiêu và phạm vi kinh doanh, cơ cấu tổ chức mới xây dựng theo cấu trúc CTM - CTC, trong đó quy định cụ thể vai trò của CTM và trách nhiệm của các CTC. CTM có thể là công ty đầu tư tài chính, công ty sản xuất, công ty phân phối. Các CTC được sắp xếp theo đề án tổng thể đã được phê duyệt nhưng cần lựa chọn, bố trí dựa trên các quy trình kinh doanh và mục tiêu của mô hình mới. Mối quan hệ giữa CTM-CTC được thiết lập dựa vào mục tiêu và đặc thù của ngành kinh doanh chính: có thể thông qua vốn đầu tư, có thể thông qua thị trường, kỹ thuật…tùy việc lựa chọn liên kết của CTM.

Thiết lập mối quan hệ giữa CTM và các CTC trên các mặt: pháp lý,quan hệ sản xuất kinh doanh, vốn...đồng thời với nó là xây dựng các công cụ chi phối như thương hiệu, công nghệ, thị trường. Xây dựng cơ chế tài chính chung toàn tập đoàn như chế độ bảo lãnh tín dụng, vay nội bộ, báo cáo tài chính hợp nhất dựa trên một văn bản có tính chất pháp lý. Hình thành và xây dựng quy chế sử dụng thương hiệu chung của tập đoàn.

- Bước 5: Chuẩn hoá hệ thống

Bước này nhằm thiết lập các mối quan hệ nội bộ theo chuẩn mực, có thể áp dụng cho tất các mối quan hệ nội bộ giữa các đơn vị thành viên và với

CTM. Về thông tin: thông tin hai chiều đảm bảo thông suốt, cập nhật và chính xác, về tài chính: xây dựng hệ thống báo cáo tài chính hợp nhất toàn tập đoàn theo chuẩn mực kế toán quốc tế, bao gồm cả công ty mẹ và công ty con, cả trong và ngoài nước sau khi đã trừ đi những giao dịch nội bộ sẽ phản ánh trung thực giá trị sản phẩm và lợi nhuận thực; về cơ chế kiểm soát và báo cáo: tôn trọng nguyên tắc độc lập, khách quan với cơ chế giám sát đảm bảo sự minh bạch; kiểm toán: sử dụng cả kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Bên cạnh đó, quyền và trách nhiệm của các phòng ban chức năng và mỗi chức danh quản lý được quy định rõ, phù hợp với thông lệ quốc tế và luật pháp hiện hành, tránh chồng chéo trong hoạt động.

Năm bước cơ cấu lại nêu trên là một trong những biện pháp tập đoàn hoá các TCTNN mà không cần các quyết định hành chính và sự can thiệp quá cụ thể của Nhà nước. Trong giai đoạn đầu xây dựng các TCT theo hướng tập đoàn, một số nội dung có thể thực hiện ngay bao gồm: (1) Xác định các hoạt động chính, sản phẩm chủ lực trong tương lai gần; (2) Xây dựng chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển theo giai đoạn, có thể là 5 năm, 10 năm và từng năm; (3) Tổ chức lại các doanh nghiệp thành viên trên các mặt tài chính kế toán, cơ chế thông tin và mối quan hệ nội bộ; (4) Minh bạch hoá tài chính; (5) Lựa chọn các doanh nghiệp thành viên trên cơ sở tái cơ cấu, sáp nhập, giải thể, đồng thời tiến hành đa dạng hóa sở hữu bằng CPH. Thực hiện đồng bộ các biện pháp trên sẽ tạo điều kiện để các TCT phát triển theo mô hình tập đoàn dựa trên các quy luật phát triển, các quyết định hành chính không còn cần thiết nữa và chỉ nhằm hợp thức hoá mô hình này.

3.2.4.2. Đối với các TĐKT trong giai đoạn thí điểm

Có thể khẳng định, với việc được quản lý, khai thác các nguồn lực quan trọng của quốc gia, vị thế độc quyền và các biện pháp hỗ trợ của Nhà nước, nhất là hỗ trợ về vốn, các TĐKT trong thời gian tới sẽ tiếp tục phát triển. Yêu cầu đặt ra là làm thế nào để các tập đoàn này phát huy hiệu quả, xứng đáng với vị thế và tiềm lực được Nhà nước đầu tư, đáp ứng được kỳ vọng cũng như mục tiêu của Chính phủ khi quyết định thành lập mô hình này.

Trong các tập đoàn thí điểm, những cơ sở ban đầu cho việc phát triển thành các tập đoàn thực thụ đã hình thành. Đến nay, chưa đủ thời gian để

đánh giá toàn diện các TĐKT thí điểm, tuy vậy, để chúng phát triển bền vững, trước mắt cần thực hiện những nội dung sau:

- Thứ nhất: Củng cố mối liên kết CTM -CTC, thúc đẩy chúng hình thành bằng các biện pháp: (1) Tích tụ, tập trung và tự mở rộng quy mô; (2) Mua lại, thâu tóm hoặc giành quyền kiểm soát thông qua các biện pháp đầu tư, chiếm lĩnh; (3) Tự nguyện liên kết trên cơ sở lợi ích. Để phát huy hiệu quả của liên kết này, cần kết hợp đan xen cả phương pháp quyết định như hiện nay và phương pháp phát triển tự nhiên theo quy luật. Nếu chỉ sử dụng phương pháp hành chính nhằm xây dựng các liên kết mang nặng tính chủ quan sẽ tạo ra những rủi ro tiềm ẩn.

- Thứ hai: Trao quyền quyết định lựa chọn CTC cho CTM, nghĩa là “mẹ” toàn quyền lựa chọn “các con”, tránh hiện tượng áp đặt, thành lập các CTC sau đó gò ép các liên kết. Điều này đồng nghĩa với việc một số CTC trong tập đoàn hiện nay phải giải thể hoặc phá sản bởi không đáp ứng được yêu cầu của CTM, không mang lại hiệu quả hoặc không cùng mục tiêu. Song song với quá trình này là việc thu hút các công ty đa sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác, tạo quan hệ mẹ - con đa chiều, nhiều hình thức sở hữu. Xây dựng CTM đạt hiệu quả cao, có sức hấp dẫn sẽ thu hút các công ty độc lâp khác tham gia.

- Thứ ba: Tách chức năng công ích ra khỏi tập đoàn. Mục tiêu của các tập đoàn là lợi nhuận tối đa, giao các chức năng công ích cho tập đoàn một mặt sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh chung, mặt khác sẽ là “cái cớ” để lãnh đạo doanh nghiệp lấy lý do nghĩa vụ công ích để bao biện các quyết định sai lầm hoặc hiệu quả hoạt động thấp kém. Mặc dù Chính phủ có những mục tiêu chính trị xã hội nhất định khi thành lập các TĐKT nhưng các nhà quản lý, bản thân các TĐKT cần tập trung vào các biện pháp nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

- Thứ tư: Mở rộng diện các doanh nghiệp tiến hành CPH và đẩy nhanh tiến trình này. CPH một mặt giúp cho mỗi doanh nghiệp thành viên và cả tập đoàn huy động nguồn vốn lớn trong bối cảnh thị trường chứng khoán phát triển mạnh từ giữa năm 2006 đến nay. Mặt khác, tiến hành CPH như một biện pháp hiệu quả để xác định chính xác thực lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành