Chỉ Số Tài Chính Cơ Bản Của Rồng Việt 2010

cũng giảm mạnh, khoảng 57,1 tỷ đồng (tương ứng giảm 30,3%), khoảng giảm này chủ yếu do sụt giảm trong khoản mục tiền gửi thanh toán bù trừ giao dịch khách hàng (giảm 94,3 tỷ đồng). Sự biến động tài sản giai đoạn 2010 - 2012 có xu hướng như vậy một phần do chiến lược của công ty là đẩy mạnh thanh toán các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn và thu hồi các khoản phải thu khách hàng, nhằm thích ứng với những biến động không thuận lợi của thị trường chứng khoán năm vừa qua.

Bảng 3.1: Cơ cấu nguồn vốn của Rồng Việt 2010 - 2012

Cơ cấu vốn

Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012
Nợ phải trả/Tổng tài sản	63,99%	71,14%	60,74%
Nợ ngắn hạn/Tài sản ngắn hạn	71,96%	74,31%	64,46%
Nợ ngắn hạn/Nợ phải trả	99,87%	99,88%	99,78%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Nguồn: Tính từ số liệu Báo cáo tài chính Rồng Việt

Nợ phải trả của Rồng Việt trong thời gian qua vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn, hơn 60% tài sản của Rồng Việt được tài trợ bằng nợ. Trong cơ cấu nợ phải trả của Rồng Việt chủ yếu là nợ ngắn hạn, chiếm hơn 99% tổng nợ. Kết quả trên cho thấy mặc dù doanh nghiệp lỗ trong giai đoạn 2011 - 2012 nhưng các tỷ số an toàn tài chính đều nằm trong khoảng cho phép và cân đối về cơ cấu.

Bảng 3.2: Chỉ số tài chính cơ bản của Rồng Việt 2010 - 2012

Chỉ tiêu cơ bản

Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012
ROS	10,54	-78,2	-27,18
ROE	5,51	-38,6	-15,85
ROA	2,08	-12,67	-3,65

Nguồn: Tính từ số liệu Báo cáo tài chính Rồng Việt

Theo các chỉ tiêu tài chính đã tính toán, cho thấy các chỉ tiêu này đều giảm trong thời gian qua và có giá trị rất thấp. Chỉ số tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) có giá trị tương đối ổn vào năm 2010, nhưng đến năm 2011 và 2012 chỉ số này luôn âm, cho thấy mặc dù hoạt động có doanh thu, nhưng lợi nhuận không cao do gánh nặng chi phí quá lớn. Cũng tương tự tỷ số lợi nhuận trên vốn (ROE) vẫn rất thấp và âm, cho thấy việc sử dụng vốn đầu tư của Công ty không hiệu quả. Về tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA) có phần ổn định hơn nhờ Rồng Việt đã xử lý tốt những phần tài sản thừa, nhưng tỷ số này vẫn có giá trị rất thấp.

Qua phân tích tình hình hoạt động và các chỉ số tài chính cho thấy, tình hình hoạt động kinh doanh của Rồng Việt đang có nhiều chuyển biến xấu, chủ yếu do gánh nặng chi phí hoạt động và nhất là chi phí lãi vay khá cao. Chính gánh nặng này đã làm Rồng Việt thu hẹp quy mô. Trong giai đoạn tới, Rồng Việt cần thận trọng trong công tác cơ cấu lại chi phí, tăng năng lực tài chính để đảm bảo các chỉ

tiêu an toàn tài chính. Đồng thời, Rồng Việt cần đẩy mạnh kinh doanh các lĩnh vực mình có thế mạnh và các lĩnh vực theo nhu cầu của thị trường, nhất là đẩy mạnh hoạt động M&A. M&A là một xu thế của thị trường hiện nay, tuy đây là dịch vụ mới ở Rồng Việt nhưng Rồng Việt đã có vị trí cao trong lĩnh vực này, do đó đây có thể được xem như là một trong những cách hữu hiệu để tăng nguồn lực tài chính của Rồng Việt trong giai đoạn này.

3.3 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN TƯ VẤN VÀ ĐỊNH GIÁ M&A TẠI CTCK RỒNG VIỆT

3.3.1 Các dịch vụ tư vấn M&A tại CTCK Rồng Việt

Dịch vụ tư vấn M&A của Rồng Việt được xây dựng một cách phong phú đáp ứng được yêu cầu của các bên tham gia. Hiện tại, Rồng Việt có hai dịch vụ tư vấn M&A phân theo mục đích M&A của khách hàng.

Dịch vụ dành cho bên mua

Tìm kiếm doanh nghiệp mục tiêu phù hợp với yêu cầu bên mua. Bên tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp lên kế hoạch và chiến lược để tìm kiếm các công ty mục tiêu phù hợp với yêu cầu và chiến lược của bên mua. Bên tư vấn cũng đóng vai trò là bên đại diện để tiếp cận với bên bán mục tiêu.

Đại diện cho bên mua tiếp cận với bên bán. Bên tư vấn sẽ làm trung gian và hỗ trợ việc đàm phán nhằm tạo sự hòa hợp về lợi ích giữa hai bên để thương vụ được diễn ra thành công.

Thực hiện việc rà soát về hoạt động thương mại. Bên tư vấn sẽ thực hiện việc rà soát tổng thể về hoạt động thương mại, kinh doanh của bên bán để đánh giá về nguồn lực sản xuất và chọn lọc bên bán phù hợp với yêu cầu của bên mua.

Định giá bên bán tiềm năng. Bên tư vấn sẽ giúp bên mua định giá giá trị của bên bán để xác định mức giá mua lại hợp lý cho bên mua.

Ngoài ra, bên tư vấn sẽ hỗ trợ cho bên mua tìm kiếm các nhà tư vấn phù hợp về vấn đề pháp lý, hoạt động tài chính, công nghệ và phân bổ giá mua…để bên mua hoàn thành thủ tục pháp lý và có được thương vụ phù hợp với chiến lược của bên mua.

Dịch vụ dành cho bên bán

Tìm kiếm bên mua tiềm năng. Bên tư vấn sẽ giúp bên bán tìm kiếm bên mua phù hợp với yêu cầu và chiến lược của bên bán.

Sau đó, bên tư vấn sẽ giúp bên bán tái cấu trúc công ty, rà soát hoạt động doanh nghiệp, tái cấu trúc tài chính. Bên tư vấn sẽ hỗ trợ bên bán để tái cấu trúc công ty

và rà soát tổng thể về pháp lý, tài chính và chiến lược kinh doah của bên bán để chuẩn bị các yếu tố cần thiết nhằm tạo sự hấp dẫn cho bên mua.

Hỗ trợ đàm phán: giúp doanh nghiệp đánh giá những yếu tố bên mua đưa ra. Bên tư vấn sẽ hỗ trợ bên bán đàm phán thương lượng với bên mua để tạo sự trung hòa lợi ích giữa các bên và giúp bên bán đánh giá các yếu tố như giá cả, hỗ trợ kỹ thuật, quyền biểu quyết mà bên mua đưa ra.

Định giá doanh nghiệp: bên tư vấn sẽ giúp bên bán định giá giá trị nội tại của doanh nghiệp để làm cơ sở đàm phán và đưa ra một mức giá phù hợp với giá trị của bên bán. Bên tư vấn sẽ giúp bên bán chuẩn bị các thông tin về thương vụ để trình cho các bên mua tiềm năng.

3.3.2 Các quy trình về tư vấn M&A tại Công ty

Trong thương vụ M&A các bên cần xác định vị thế của mình trong thương vụ, mua hay bán, tùy mỗi vị thế sẽ có chiến lược và quy trình M&A khác nhau.

M&A cho bên bán

Thông thường có rất nhiều nguyên nhân khiến các doanh nghiệp thực hiện giao dịch bán doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp được bán sau nhiều năm lên kế hoạch chuẩn bị với mục tiêu tối đa hóa giá trị của cổ đông công ty. Bên cạnh đó, cũng có một số trường hợp chủ công ty bán doanh nghiệp vì được chào bán với giá rất cao do sự hấp dẫn của ngành nghề kinh doanh. Để bán doanh nghiệp được thành công thì bên bán cần chọn đúng thời điểm và xác định định rò động cơ bán doanh nghiệp bên cạnh đó cần có một chiến lược thoái vốn và chiến lược để nâng cao giá trị doanh nghiệp trước khi bán. Để chào bán doanh nghiệp tại Rồng Việt có nhiều cách thức khác nhau tùy mục tiêu và kế hoạch tài chính của bên bán, sau đây là quy trình chào bán phổ biến nhất:

Hình 3.2: Quy trình M&A cho bên bán

Trước khi ra quyết định bán doanh nghiệp

Marketing v

Chiến lược

lựa chọn bên mua

Rà soát doanh nghiệp

Đàm phán, Ký kết hợp đồng

Hậu M&A

(Tác giả tổng hợp từ Cẩm nang mua bán và sáp nhập tại Việt Nam, 2009)

1. Chuẩn bị trước khi quyết định bán doanh nghiệp

Trước khi một doanh nghiệp muốn rao bán cần phải xác định mục tiêu và động cơ của mình là gì, sau đó xác định nhu cầu của bên mua tiềm năng để có sự chuẩn bị để có thể đưa ra những thông tin phù hợp với yêu cầu của bên mua mục tiêu.

Để xác định mục tiêu M&A, trước tiên bên bán cần mở cuộc họp của các thành viên ban lãnh đạo công ty để thảo luận mục tiêu tài chính, cơ cấu giao dịch muốn thực hiện. Ban lãnh đạo thương thảo để xây dựng kế hoạch thực hiện và thời gian chuẩn bị cho thương vụ. Điều quan trọng, bên bán phải đánh giá về thị trường hiện tại và xác định khoảng giá mà doanh nghiệp muốn bán.

Để thương vụ được diễn ra nhanh chóng và hiệu quả, bên bán cần lựa chọn một công ty tư vấn hoạt động M&A để chuẩn bị cho thương vụ. Bên tư vấn sẽ hỗ trợ bên bán để xây dựng một kế hoạch để thực hiện thương vụ. Đồng thời, Bên tư vấn sẽ hỗ trợ lên kế hoạch về thời gian để thực hiện thương vụ, nội dung các công việc cần làm để chào bán. Bên tư vấn sẽ tiến hành phân bổ thời gian và sắp xếp người thực hiện từng công việc cũng như người sẽ chịu trách nhiệm giám sát thương vụ;

2. Thiết lập chiến lược Marketing và lựa chọn bên mua tiềm năng

Việc thiết lập chiến lược marketing cho M&A rất quan trọng. Cũng giống như thị trường hàng hóa, việc chào bán doanh nghiệp cũng cần có đội ngũ chuyên gia marketing. Nhưng, doanh nghiệp là “hàng hóa đặc biệt” do đó đội ngũ marketing cũng phải có hiểu biết chuyên sâu về loại hình hoạt động của bên bán để có chiến lược marketing phù hợp. Sau khi đã xâu dựng chiến lược marketing để chào bán, bên tư vấn tiến hành thiết lập danh sách bên mua tiềm năng và sàng lọc để loại bỏ những công ty không đủ tiêu chuẩn. Sau đó bên tư vấn sẽ lên chiến lược tiếp cận bên mua tiềm năng cho bên bán. Bên bán cần lựa chọn đối tượng phù hợp nhất về tài chính hoặc khả năng cộng hưởng theo mục tiêu của bên bán.

3. Rà soát doanh nghiệp và tiến hành thương vụ

Bên tư vấn tiến hành rà soát doanh nghiệp bán nhằm xác định tình trạng của doanh nghiệp bên bán. Bên bán cần xác định những vấn đề mà bên mua sẽ quan tâm để có sự chuẩn bị hợp lý. Vấn đề cần rà soát thường gồm các vấn đề: pháp lý, hành chính, hợp đồng bên bán đã ký kết, báo cáo tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của bên bán. Bên cạnh đó, bên bán cần tìm ra những vấn đề còn đang tồn tại của công ty mình để xử lý trước khi chào bán cho bên mua.

Sau khi doanh nghiệp bên bán đã được soát xét xong, tiếp đến bên tư vấn sẽ chuẩn bị bản giới thiệu về bên bán để chào bán cho bên mua. Bản chào bán này ví như một công cụ bán hàng, do đó, bản chào bán này thường được chuẩn bị rất kỹ.

4. Đàm phán ký kết hợp đồng

Khi bên mua và bên bán đồng ý thực hiện M&A, các bên (bên mua, bên bán và bên tư vấn) sẽ tiến hành thỏa thuận phương thức thực hiện giao dịch và cho phép bên mua thẩm định về chiến lược, pháp lý của bên bán. Bên cạnh đó, bên bán sẽ phải tiến hành thẩm định và rà soát lại bên mua.

Trước khi thương vụ kết thúc các bên cần có một cuộc đàm phán để thỏa thuận các điều kiện kết thúc giao dịch. Công việc này khá quan trọng và ảnh hưởng nhiều đến hậu M&A. Vì hai bên thường mong muốn những lợi ích trái ngược nhau, do đó, cần phải có một sự chuẩn bị kỹ cho cuộc đàm phán nhằm duy trì tư duy win-win để thương vụ kết thúc thành công.

5. Hậu M&A

Sau cuộc đàm phán thành công, thương vụ M&A xem như đã hoàn thành nhưng cần phải có một kế hoạch kỹ càng cho công viêc hậu M&A. Bên bán cần có sự hỗ trợ bên mua để bên mua hòa nhập với doanh nghiệp bên bán về văn hóa, nhân sự, hệ thống quản lý, chính sách kế toán, tình hình tài chính công ty sau khi kết thúc thương vụ M&A. Các bên giám sát việc đền bù, thanh toán trong giai đoạn hậu M&A. Các bên sẽ tiến hành lựa chọn việc thực hiện kế hoạch hợp nhất hay sáp nhập để thực hiện hậu M&A.

M&A cho bên mua

Mua lại (hay thâu tóm) một doanh nghiệp đang hoạt động được đánh giá là công việc phức tạp và mang tính thách thức cao cho bên tư vấn. Bên mua luôn muốn mua với một mức giá hợp lý và đúng với giá trị thực của công ty mục tiêu nhắm tới. Cũng giống như bên bán để thực hiện được mục tiêu mua lại bên mua cần xây dựng chiến lược mua lại kỹ càng và chi tiết. Tùy vào loại hình công ty mục tiêu và cách tiếp cận của bên mua, Rồng Việt sẽ có quy trình M&A khác nhau, sau đây là quy trình phổ biến:

Hình 3.3: Quy trình M&A cho bên mua

Xác định mục tiêu và chuẩn bị đội ngũ M&A

Thực hiện rà soát, thẩm định DN mục tiêu

Xác định nguồn tài chính để tài trợ cho giao dịch

Tiếp cận bên bán để tiến tới đàm phán

Đàm phán và ký kết hợp đồng

Hậu M&A

(Tác giả tổng hợp từ Cẩm nang mua bán và sáp nhập tại Việt Nam, 2009)

1. Xác định mục tiêu và chuẩn bị đội ngũ cho thương vụ M&A

Trước khi tiến hành thực hiện thương vụ, bên mua cần xác định kỹ mục tiêu mua lại doanh nghiệp, phân tích dự báo lợi ích đạt được sau thương vụ. Để bắt đầu thương vụ, bên mua cần chuẩn bị một đội ngũ nhân sự M&A gồm: chuyên viên bộ phận kế toán, marketing, kế hoạch bán hàng và sản xuất kinh doanh và một nhóm chuyên gia tư vấn về hoạt động M&A.

Sau khi bên bán đã thiết lập đội ngũ M&A. Nhóm tư vấn và bên bán cần tiến hành xây dựng kế hoạch mua lại và xác định các tiêu chí để sàng lọc công ty muốn

mua. Nhóm tư vấn lên kế hoạch tiếp cận các công ty mục tiêu. Bên mua cần xác định giá trị mà bên bán mang lại sau khi thương vụ thành công.

2. Thực hiện rà soát, thẩm định DN mục tiêu

Khi bên mua đã chọn được công ty mục tiêu. Đội ngũ M&A sẽ tiến hành thẩm định công ty mục tiêu về lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển, tỷ lệ tăng trưởng, điểm mạnh về tài chính của doanh nghiệp mục tiêu để đánh giá mức độ phù hợp của doanh nghiệp với chiến lược của bên mua (bên thâu tóm). Tiếp đến, Nhóm tư vấn M&A sẽ thẩm định giá (chi tiết) bên bán để đưa ra mức giá mua lại hợp lý cho bên mua.

3. Xác định nguồn tài trợ cho giao dịch

Sau khi đã rà soát và ước lượng sơ bộ về mức giá của công ty mục tiêu, bên mua cần xác định nguồn tài chính để tài trợ cho cuộc giao dịch. Tùy vào nguồn lực tài chính có thể tài trợ bằng vốn hay tài trợ giao dịch bằng nợ (LBO - Leveraged buyout). Tùy mỗi loại hình tài trợ sẽ có cách tiếp cận bên bán khác nhau, do đó, bên mua cần đánh giá lại vấn đề tài chính và nguồn lực nội tại của công ty để chọn nguồn lực thực hiện thương vụ sao cho không ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Khi đã xác định được nguồn lực và khả năng mua lại công ty mục tiêu, bên mua cần lựa chọn hình thức tiếp cận với công ty mục tiêu, công khai tiếp cận hay không công khai (thường đối với công ty cổ phần đại chúng).

4. Tiếp cận bên bán để tiến tới đàm phán

Khi bên mua đã xác định được nguồn lực tài trợ cho giao dịch của mình thì việc tiếp theo bên mua cần làm là lựa chọn cách tiếp cận công ty mục tiêu, điều này khá quan trọng. Đối với bên bán không phải công ty cổ phần đại chúng thì việc tiếp cận bằng hình thức mua lại tài sản, mua nợ hay góp vốn là hình thức phù hợp. Đối với công ty cổ phần đại chúng (nhất là các công ty lớn) thì bên mua nên tiếp cận bằng hình thức mua gom cổ phiếu sẽ tiết kiệm chi phí hơn.

5. Đàm phán, ký kết hợp đồng

Sau khi đã tiếp cận được với công ty mục tiêu, bên mua sẽ mở cuộc phàm phán (“ngỏ lời”) để tiến hành M&A với bên bán. Trong cuộc đàm phán, bên mua và bên bán cần bạc bạc để tiến hành phân chia quyền sau khi M&A, vấn đề này rất quan trọng đa phần các thương vụ có hậu M&A thất bại do việc xung đột quyền lực giữa các bên. Đồng thời, bên mua cần xác định nghĩa vụ (nghĩa vụ nợ) và phân chia lợi ích của khi thực hiện thương vụ. Điều quan trọng, bên mua cần xác định rủi ro tiềm ẩn thông qua quá trình đàm phán, đây là cơ hội để bên mua tiếp cận với những vấn đề hiện tại của bên bán. Do đó, bên mua cần thu thập hết những thông

tin cần thiết nhất mà bên mua chưa cung cấp trước đó, để đề phòng những rủi ro có thể xảy ra khi M&A.

6. Hậu M&A

Bên cạnh đó, các bên cần xác định thách thức hậu M&A đối với cả bên mua và bên bán nhằm lên phương án giải quyết để mang lại lợi ích lâu dài cho cả hai bên. Bên mua cần thực hiện quy định hợp lý để ngăn chặn bên bán không thực hiện đúng cam kết đã thống nhất và có ý muốn kiểm soát công ty. Sau đó, các bên sẽ tiến hành thống nhất sẽ hợp nhất hay sáp nhập để thực hiện hậu M&A.

3.4 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN THƯƠNG VỤ M&A CỦA MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ

3.4.1 Tổng quan về thương vụ

Giới thiệu bên mua:

CTCP Dầu thực vật OGN với mã cổ phiếu OGN là công ty chuyên sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu các sản phẩm tinh chế từ dầu, mỡ động thực vật, từ các hạt có dầu, thạch dừa. Bên cạnh đó, OGN còn sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt, các loại sản phẩm ăn liền.

Trong tương lai công ty OGN muốn mở rộng ngành kinh doanh sang lĩnh vực bao bì, một mặt để giảm chi phí các phụ kiện cho sản phẩm, mặt khác để mở rộng dòng sản phẩm kinh doanh của công ty.

Giới thiệu bên bán:

Công ty Bao bì dầu thực vật ZBT là một trong những công ty hàng đầu về sản xuất bao bì giấy và nhựa. Đến nay, quy mô công ty ngày càng mở rộng với sự đầu tư thiết bị hiện đại, năng suất cao cũng như chuyên nghiệp hóa từ công tác quản lý đến các hoạt động sản xuất kinh doanh để hòa nhập cùng nền kinh tế thị trường và khẳng định được vị thế trong ngành bao bì trong nước.

Do ảnh hưởng của nền kinh tế hiện tại, các khoản đầu tư của ZBT vẫn chưa thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, ZBT đang muốn đầu tư mở rộng nhưng thiếu hụt tài chính. Do đó, ZBT đang có nhu cầu M&A để tăng nguồn lực để đầu tư và cạnh tranh với đối thủ khác.

Mục đích và yêu cầu sáp nhập:

Bao bì và chai nhựa là các vật liệu cần thiết và không thể thiếu trong quá trình hoàn thiện và đóng gói sản phẩm sản xuất của Công ty OGN. Do đó, Công ty OGN muốn chiếm lĩnh luôn cả mũi nhọn này để chủ động hơn trong khâu sản xuất là chiến lược hợp lý.

Sau khi sáp nhập CTCP Dầu Thực vật OGN sẽ mở rộng được quy mô lớn và tự chủ về nguyên liệu bao bì, do đó sẽ tận dụng được các lợi thế do quy mô, các chi phí đầu vào sẽ giảm, năng suất sản xuất sẽ gia tăng, có điều kiện hơn nữa trong việc cải tiến mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

Việc sáp nhập CTCP Dầu Thực vật OGN vào CTCP Bao bì dầu thực vật ZBT sẽ giúp OGN gia tăng sức mạnh cạnh tranh trong bối cảnh sự cạnh tranh đang diễn ra hết sức gay gắt, điều này sẽ giúp OGN đứng vững hơn trên thị trường trong và ngoài nước, trước các cuộc đổ bộ của các đại gia nước ngoài trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế quốc tế của Việt Nam.

Sau khi các bên đã thương lượng và đi đến M&A, bên mua sẽ tiến hành định giá công ty bên bán để đưa ra một mức giá hợp lý. Các bên đã thỏa thuận xong về mức giá và hình thức giao dịch các bên sẽ tiến hành xác định tỷ lệ trao đổi để thực hiện chia tách cổ phiếu khi sáp nhập.

Hình thức sáp nhập:

Sau một thời gian lên kế hoạch và tìm kiếm, CTCP Dầu Thực vật OGN đã thương lượng và tiến hành mua lại CTCP Bao bì dầu thực vật ZBT bằng cách mua lại toàn bộ tài sản, quyền và nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của CTCP Bao bì dầu thực vật ZBT, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của ZBT thông qua hình thức sáp nhập. Cổ đông của ZBT sẽ nhận được một lượng cổ phần của OGN trên cơ sở tỷ lệ chuyển đổi được Đại hội đồng cổ đông của 2 công ty thông qua. Công ty ZBT sau khi thực hiện sáp nhập sẽ được chuyển đổi thành công ty TNHH 1 thành viên thuộc CTCP Dầu Thực vật OGN.

3.4.2 Thẩm định và xác định phương thức giao dịch trong thương vụ

Trước khi tiến hành thẩm định chi tiết công ty mục tiêu, nhóm thẩm định sẽ tiến hành nghiên cứu và đánh giá thị trường, ngành, tình hình kinh tế vĩ mô và yếu tố nội tại của doanh nghiệp mục tiêu để xác định các yếu tố đầu vào trong quá trình định giá.

Các yếu tố đầu vào của quá trình định giá CTCP ZBT Bảng 3.3: Các yếu tố đầu vào cho quá trình định giá

Đơn vị tính: triệu đồng

Yếu tố đầu vào
Thuế TNDN	15%
Hệ số Beta (β)	0,91
Lãi suất phi rủi ro – trái phiếu chính phủ (Rf)	11,00%
Chi phí sử dụng vốn (Ke)	76,82%