Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng - thực trạng và giải pháp - 5

Bảng 15: Kế hoạch sản xuất các năm của Công ty cao su Sao Vàng

Sản phẩm

Đơn vị

1998

1999

2000

2001

Lốp xe

1000

3406,2

5.068,5

6645,01

9.967,51

đạp

c

8

5

Săm xe

-

4879,5

6.050,1

7785,59

11.678,3

đạp

45

85

Lốp xe

-

300,5

370,541

463,00

694,5

máy

Săm xe

-

537,8

929,961

1071,28

1.606,92

máy

Săm lốp

Bộ

49,4

72,613

104,55

156,825

ô tô

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 62 trang: Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng - thực trạng và giải pháp

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng - thực trạng và giải pháp - 5

Nguồn: Phòng kinh doanh

2.3.2 .Đánh giá kết quả tiêu thụ

Những kết quả tiêu thụ mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua rất đáng được ghi nhận. Có thể đưa ra một vài đánh giá về tình hình tiêu thụ của Công ty:

- Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chính vẫn tăng qua các năm tuy nhiên tốc độ tăng không đều ở từng năm và từng sản phẩm nhưng cũng cho thấylà thị trường các sản phẩm này còn nhiều tiềm năng và khả năng của Công ty cũng không nhỏ.

- Thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu, khối lượng tiêu thụ ở đây cao hơn nhiều so với miền Trung và miền Nam. Đây vẫn là thị trường có sức mua lớn, là "căn cứ "quan trọng của Công ty trong khi thị trường miền Trung và miền Nam đang còn là thị trường tiềm năng mà Công ty đang hướng tới.

- Các sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh thu tiêu thụ vẫn là các sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp. Các sản phẩm này vẫn có tốc độ tiêu thụ tăng phản ánh nhu cầu vẫn cao, đồng thời tốc độ tăng cũng chậm lại trong khi săm lốp xe máy và ô tô đang tiêu thụ nhanh, điều này phản ánh mức sống của người dân đang được cải thiện.

- Hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo phương thức gián tiếp đang đượcCông ty chú trọng phát triển, điều này giúp Công ty mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra khắp mọi nơi.

Bảng 16: Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán của

Công ty Cao su Sao Vàng

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu

1998

1999

2000

2001

DT

%

DT

%

DT

%

DT

%

1.Tổng DT

tiêu thụ

167.2

21

100

232.02

7

100

286.062

100

429.09

3

100

2.Bán

trực tiếp

76.92

1

45,

9

46.406

20,

0

37.250

13,

0

38.015

8,85

3.Bán

gián tiếp

90.29

9

54,

1

185.62

1

80,

0

249.498

87,

0

391.07

8

91,1

5

Nguồn: Phòng kinh doanh

- Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường hiện nay của Công ty khá cao. Năm 2001 tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của săm lốp xe đạp là 27%, săm lốp xe máy là 20% và săm lốp ô tô là 3%.

2.3.3 Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty Cao su Sao Vàng

2.3.3.1. Ưu điểm

- Công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp .

- Mặt hàng phong phú về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo chất lượng, có uy tín.

- Phương thức tiêu thụ đa dạng: Bán trực tiếp, qua đại lý, bán buôn, nhận đặt hàng...

- Phương thức thanh toán linh hoạt từ tiền mặt, séc hoặc chuyển khoản.

- Thái độ của nhân viên bán hàng lịch sự văn minh.

- Nhiều thủ tục rườm rà được giải quyết tạo

điều kiện thuận lợi cho người mua hàng.

- Đã có chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt áp dụng cho từng đối tượng và ổn định.

2.3.3.2 Hạn chế

Tuy đạt được những thành công to lớn về doanh số, lợi nhuận và thị trường trong thời gian qua, song nhìn chung, hoạt động tiêu thụ của Công ty còn có những hạn chế thể hiện qua một số tồn tại sau:

- Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa phát triển mạnh theo đúng yêu cầu đã đề ra, do đó chưa nắm bắt được sát với sự thay đổi nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng .

- Hệ thống trang thiết bị sản xuất còn thiếu, chưa tận dụng được hết công suất của nhà máy.

- Mạng lưới tiêu thụ vẫn chủ yếu tập trung ở các vùng kinh tế lớn, chưa phát huy khai thác thị trường nông thôn, thị trường phía Nam.

- Hoạt động xuất khẩu mới đang trong quá trình tìm kiếm thị trường.

- Công tác lập chương trình bán hàng còn yếu, chưa có các chính sách hỗ trợ hữu hiệu để thoả mãn tính thời vụ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, trình độ còn hạn chế.

2.3.3.3. Những nguyên nhân chủ yếu

Nguyên nhân khách quan:

- Do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, sự cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên và sự ô nhiềm môi trường làm ảnh hưởng xấu tới môi trường kinh doanh do đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Do chính sách mở cửa của nền kinh tế làm xuất hiện nhiều Công ty sản xuất săm lốp và do sự không quản lý chặt chẽ của Nhà nước nên hàng nhập lậu ngày càng nhiều kết quả tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.

- Do biến động của thị hiếu khách hàng.

Nguyên nhân chủ quan:

- Do thiếu vốn, đầu tư thiết bị chắp vá không đồng bộ, công nghệ nhìn chung lạc hậu, sản xuất chủ yếu là bán công cơ khí. Nhiều hoạt động không có vốn để thực hiện làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Do chiến lược tiến hành chưa đồng bộ và chưa

được đầu tư một cách hợp lý.

- Do đội ngũ cán bộ trẻ chưa có năng lực kinh nghiệm.

Trên đây là những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của Công ty làm cho chiến lược tiêu thụ của Công ty chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả. Khắc phục được những nguyên nhân đó sẽ là tiền đề cho chiến lược tiêu thụ của Công ty phát triển, thúc đẩy quá trình tăng trưởng và đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty.

chương 3

một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty cao su sao vàng trong thời gian tới

Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi cơ chế mạnh mẽ hướng tới một nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Trong môi trường đó tất cả các doanh nghiệp đều phải tự thân vận động, tìm hướng đi đúng đắn cho mình. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở thành vấn đề mang tính chất sống còn của doanh nghiệp.

Từ thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao Vàng có thể thấy, Công ty đã phải trải qua những thời kỳ khó khăn nhất từ đó vững chắc đi lên. Sản phẩm làm ra đến đâu, gần như tiêu thụ được hết. Trong định hướng phát triển dài hạn của mình Công ty đã đề ra những mục tiêu xuất phát từ khả năng, điều kiện và nỗ lực của toàn thể CBCNV. Theo đó, doanh thu tăng gấp 10 lần từ năm 2001 đến năm 2010, lợi nhuận cũng tăng từ 8- 10 lần đến năm 2010. Rồi các mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường, dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm đã được đề ra. Những điều đó là hoàn toàn thực tế bởi tiềm năng to lớn của Công ty cùng với sự thuận lợi về môi trường hoạt động. Nhu cầu về các sản phẩm từ

cao su, nhất là các loại săm lốp là vô cùng to lớn và vẫn đang gia tăng mạnh. Sự lớn lên về quy mô dân số, sự phát triển của nền kinh tế đất nước, điều kiện thuận lợi của một nền kinh tế mở cho liên doanh, liên kết, góp vốn, chuyển giao công nghệ... cùng với uy tín sẵn có là cơ sở quan trọng để Công ty đạt được những mục tiêu của mình. Và rõ ràng, hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành công trở thành điều kiện tiên quyết cho sự đi lên này. Dù nhìn nhận như vậy, nhưng không thể không thấy được những hạn chế nhất định trong tiêu thụ sản phẩm ở Công ty mà nếu không khắc phục thì sẽ là rào cản không nhỏ cho quá trình phát triển. Những hạn chế cũng như nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan đã đề cập ở trên, một vài những khó khăn lớn nhất của Công ty hiện nay như máy móc công nghệ dù đã được đầu tư cải tiến song vẫn còn nhiều khâu lạc hậu trong khi nguồn vốn thì không nhiều, số lao động chưa được đào tạo còn nhiều, sự khó khăn trong việc kiểm soát mạng lưới tiêu thụ rộng lớn... Bên cạnh đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt động và xuất hiện của nhiều cơ sở cùng ngành cả trong và ngoài nước, sản phẩm ngoại nhập và sản phẩm nhập lậu cũng nhiều, sự phụ thuộc về nguyên vật liệu bên ngoài cùng với tiến trình hội nhập AFTA và WTO này càng gần tới đích kéo theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quan đã và đang là những khó khăn chính tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, phải kể đến cuộc khủng hoảng kinh tế- tiền tệ Châu á đã tác động đáng kể tới

Việt Nam với sự suy giảm của thu nhập và nhu cầu, dấu hiệu chững lại của các ngành kinh tế, sự biến động về giá cả với các nguyên liệu nhập ngoại... Một tác động không nhỏ là luật thuế VAT áp dụng từ năm 2000. Luật thuế này là một chính sách đúng đắn của Nhà nước song có lẽ do còn mới, điều kiện mọi mặt chưa đầy đủ nên cũng gây những xáo trộn trong các doanh nghiệp, trong đó có Công ty Cao su Sao Vàng làm lợi nhuận của Công ty bị suy giảm. Đặc biệt do khâu quản lý chưa được chặt chẽ nên các tư thương, các cơ sở sản xuất nhỏ có điều kiện luồn lách trốn giảm được các mức nộp do khai báo không đúng đầu vào và đang bắt đầu ảnh hưởng tiêu cực đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty vì giá bán rẻ hơn. Trên thực tế, hoạt động tiêu thụ của Công ty trong quý I năm 2002 vẫn giữ được tốc độ như trước song có một vài dấu hiệu không tốt đã nảy sinh do những nguyên nhân kể trên. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong năm nay cũng như thời gian tiếp theo. Cùng với mục đích đó, tôi xin được đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty. Những biện pháp này ít nhiều đã được đề cập đến song quán triệt và áp dụng vào thực tế có hiệu quả hay không không phải là vấn đề đơn giản.

3.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra và nghiên cứu thị trường

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, Công ty muốn tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao tất yếu phải coi trọng công tác điều tra và nghiên cứu thị trường.

Như chúng ta đã biết, khâu này đóng vai trò quan trọng trong việc tung sản phẩm ra thị trường để xem sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không phải phân tích, điều tra, nghiên cứu thị trường. Ngoài việc nghiên cứu về nhu cầu chất lượng, số lượng, mẫu mã ở thị trường truyền thống, Công ty muốn mở rộng thị trường thì phải nghiên cứu thị trường mới. Những thị truờng tiềm năng trong tương lai là thị trường nông thôn, khu vực vùng sâu, vùng xa.

Để phân tích một sản phẩm trên thị trường thì cần nghiên cứu 4 bộ phận cơ bản sau:

- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.

Đây là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng một loại sản phẩm nào đó do các đối thủ cạnh tranh sản xuất và họ có khả năng thanh toán.

- Thị trường hiện tại của Công ty.

Đây chính là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu thụ một loại sản phẩm do Công ty sản xuất và họ có khả năng thanh toán.

- Thị trường của những người tiêu dùng không tương đối.

Đó là việc nghiên cứu nhu cầu và tiêu dùng sản phẩm, có khả năng thanh toán nhưng lại không biết có nơi nào bán sản phẩm đó.

- Thị trường của những người không tiêu dùng tuyệt đối.

Đây là việc nghiên cứu những người có thu cầu mua và tiêu dùng sản phẩm thậm chí có khả năng thanh toán nhưng do một lý do bất kỳ nào đó trước mắt mà họ chưa thể tiêu dùng loại sản phẩm đó được.

Trong việc nghiên cưú thị trường định kỳ Công ty phải có những cuộc trao đổi ý kiến, đúc rút kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng. Thống kê theo dõi trên từng thị trường về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm. Nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, giá cả, chủng loại, chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ, từ đó đề ra hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh.

Một hoạt động khác cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty là việc tổ chức hội nghị khách hàng. Hội nghị khách hàng phải có mặt những bạn hàng lớn và quan trọng. Trong hội nghị khách hàng, Công ty phải có các nội dung gợi ý để khách hàng nói về ưu và nhược điểm của sản phẩm,

những vướng mắc trong mua bán, những thiếu sót trong quan hệ mua bán của Công ty, yêu cầu họ về sản phẩm và nhu cầu trong thời gian tới : cũng như trong hội nghị này Công ty công bố các dự án và chính sách của mình.

Bên cạnh đó, để mở rộng và phát triển thị trường trong nước Công ty cần hướng tới khai thác một cách có hiệu quả hơn khu vực thị trường nông thôn và miền núi, bởi vì khu vực thành thị đang bị thu hẹp dần do đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, hình thức, mẫu mã ... và do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ lớn.

3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và phấn

đấu hạ giá thành sản phẩm

Chất lượng và giá cả là những yếu tố cơ bản trong cạnh tranh nhất là ở Việt Nam hiện nay, giá cả có tính chất cạnh tranh mạnh. Cần lưu ý rằng, các sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu: việc sử dụng khá đơn giản, ít phô trương gắn liền với việc đi lại hàng ngày. Người tiêu dùng sẽ không đặt yêu cầu quá cao về kiểu dáng, mầu sắc như quần áo, giầy dép cho nên chất lượng trở thành yếu tố then chốt. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp bởi vì nó do nhiều yếu tố quyết định như: nguyên liệu, máy móc, trình độ công nhân, chất lượng quản lý. Chất lượng sản phẩm hiện nay của Công ty cũng khá tốt song vẫn chưa thể đáp ứng được

mong đợi của khách hàng, nhất là cho xuất khẩu. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục tiến hành các biện pháp đó và có thể thêm một số biện khác, cụ thể như:

Về nguyên liệu: Tiến hành thường xuyên việc

nghiên cứu, thay đổi công thức pha chế để có thể cho ra những nguyên liệu tốt hơn. Nguyên liệu trong nước như cao su thiên nhiên, dầu nhựa thông, oxít kẽm, xà phòng... đều có thể nghiên cứu để nâng cao chất lượng: chất đốt như than đen, cao lanh... cũng có thể cải tiến chọn chất liệu phù hợp. Trong năm 2000 Công ty đã nghiên cứu cải tiến về nguyên liệu cao su buytan góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Nguồn nguyên liệu cũng cần lựa chọn và tìm hiểu kỹ để có được nguyên liệu tốt. Hiện nay cao su thiên nhiên trồng trong nước chỉ tiêu thụ khoảng 15% sản lượng còn lại là xuất khẩu.Trong tương lai gần cao su từ Thái Lan và Campuchia có giá cả và khoảng cách tương tự cao su miền Nam, chất lượng lại tốt cũng có thể là sự lựa chọn của Công ty. Các nguyên liệu phải nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan cũng sẽ tiếp tục được duy trì vì giá cả phù hợp và chất lượng lại tốt.

Về máy móc công nghệ: Tiếp tục đầu tư đổi mới

máy móc thiết bị với những máy móc có tính chất trọng điểm. Những thiết bị quan trọng then chốt thì cần trang bị loại mới và hiện đại. Những thiết bị khác, nếu còn sử dụng được thì tiếp tục khai thác

hoặc đầu tư nghiên cứu chế tạo sửa chữa mua thiết bị mà Việt Nam đã chế tạo đạt yêu cầu. Cần coi trọng việc tự nghiên cứu chế tạo.

Song song với đó là những biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm. Các sản phẩm của Công ty hầu hết đều có chi phí vật tư nguyên liệu (chính, phụ) chiếm hơn 60% trở lên. Vì vậy Công ty cần thường xuyên rà soát bổ sung hoàn thiện các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp với thực tế. Đồng thời tăng cường quản lý tránh hao hụt mất mát trong vận chuyển giao nhận sản xuất và bảo quản. Các chi phí về hơi nóng khí nén điện năng cũng thường chiếm từ 10-15% tổng giá thành nên cần có phương án bố trí sử dụng hợp lý các thiết bị dùng điện, các hệ thống sả khí nén. Nếu làm tốt có thể tiết kiệm mỗi năm hàng trăm Kw/h điện. Việc khai thác tối đa mọi nguồn lực nâng công suất sẽ có tác dụng giảm chi phí chung trên một đơn vị sản phẩm. Ngoài ra nghiên cứu đưa vào sử dụng một số nguyên liệu mới, thay thế cũng có thể giảm chi phí hạ giá thành.

3.3. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ

Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty với 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý có mặt trên toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các miền thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý bán lẻ chưa chặt chẽ...

Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của Công ty. Phải nhận thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép Công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên của Công ty: song chưa thực sự phát huy hết tác dụng, Công ty mới chỉ có một số cửa hàng ở cạnh Công ty và chi bán lẻ, việc trưng bày và tổ chức bán cũng chưa thu hút được khách hàng. Công ty cần:

- Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu vực đông dân cư, tiêu thụ lớn, nơi có nhiều người đi lại như: đường Cầu Giấy, đường Giải Phóng, thị trấn Gia Lâm, các khu chung cư tập thể, trường đại học...

- Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng uỷ quyền cho họ có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn, tuy nhiên với tư cách thay mặt Công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau để đáp ứng nhu cầu.

- Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bởi họ chưa có kỹ năng bán hàng. Ngoài ra việc trưng bày bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh hợp lý gây ấn tượng.

Với hoạt động bán hàng qua các đại lý, chi nhánh: loại kênh này đang được Công ty khuyến khích mở rộng. Để phát huy tác dụng tốt hơn nữa Công ty cần:

- Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để tránh việc họ không làm đúng các cam kết với Công ty hay lợi dụng uy tín Công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý nhất là khi họ tự ý nâng giá.

- Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị tổ chức cá nhân xin làm đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính, uy tín...

- Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi linh hoạt với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của Công ty hiện nay. Công ty cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của Công ty và đại lý trong khuôn khổ pháp luật.

Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dụng thì một chính sách phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Trong thời gian tới Công ty cần xúc tiến việc thiết lập thêm các cửa hàng đại lý đặc biệt là khu vực phía Nam, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Các đại lý ở các khu vực này cần có sự ưu đãi nhiều hơn.

Với các nhà buôn, Công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng hơn. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi ... sẽ

Download pdf, tải về file docx

Ngày đăng: 16/04/2022
Đánh giá:
4.2/5 (1 bình chọn)

Gửi tin nhắn


Đồng ý Chính sách bảo mật *

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số
Top