Giải Pháp Hoàn Thiện Đánh Giá Rủi Ro

+ Thiết lập vai trò, trách nhiệm và cam kết rõ ràng của HĐQT dựa trên những nội dung mà các cổ đông ủy thác và kỳ vọng ở HĐQT.

+ Thiết lập một HĐQT có năng lực và chuyên nghiệp: HĐQT công ty nên được thiết lập cần đa dạng trình độ và kinh nghiệm chuyên môn. Trong đó, các công ty cần thiết công khai minh bạch hóa thông tin của những ứng viên HĐQT trên phương tiện thông tin đại chúng như website, tạp chí... để các cổ đông có thể lựa chọn được ứng viên có tâm và có tầm quản trị công ty.

+ Nâng cao hiệu quả của thành viên độc lập HĐQT: Các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần xây dựng khung tiêu chuẩn của thành viên độc lập HĐQT trên cơ sở quy định của Luật doanh nghiệp năm 2020 và Luật chứng khoán năm 2019. Bên cạnh đó, các công ty phải chủ động xây dựng chi tiết chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của thành viên độc lập HĐQT trong Điều lệ hoặc Quy chế nội bộ của mình.

+ Thành lập các Ủy ban trực thuộc HĐQT: Chức năng giám sát của HĐQT tại công ty cổ phần khai thác và chế biến than có thể được tăng cường thông qua việc thành lập các Ủy ban trực thuộc như Ủy ban kiểm toán, Ủy ban quản lý rủi ro và Ủy ban quản trị công ty, bổ nhiệm và lương thưởng.

+ Bảo đảm hoạt động hiệu quả của HĐQT: HĐQT cần tự đánh giá hiệu quả hoạt động hàng năm thông qua các tiêu chí và quy trình đánh giá minh bạch, được hỗ trợ bởi Ủy ban quản trị công ty, bổ nhiệm và lương thưởng hoặc sự tham gia đánh giá định kỳ của các bên độc lập/tập đoàn.

- Bảo đảm vị trí độc lập của Ban kiểm soát

Theo quy định của Luật Doanh nghiệp, Ban kiểm soát có vị trí độc lập với Hội đồng quản trị. Cụ thể, thành viên Ban kiểm soát không giữ chức vụ quản lý của công ty, thù lao của Ban kiểm soát được quyết định bởi đại hội đồng cổ đông. Tuy nhiên, trên thực tế thành viên của Ban kiểm soát thường được bầu từ các cổ đông lớn có tỷ lệ biểu quyết cao nên thành viên được bầu

ít nhiều có mối quan hệ thân quen với thành viên Hội đồng quản trị. Bởi vậy, hoạt động giám sát đã bị chi phối bởi mối quan hệ khiến cho hoạt động kiểm soát giảm tính khách quan. Chính vì vậy, các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể, chặt chẽ để lựa chọn thành viên của Ban kiểm soát. Các tiêu chuẩn này phải đảm bảo được duy trì từ khi ứng cử đến khi hết nhiệm kỳ, trường hợp trong nhiệm kỳ phát sinh tiêu chuẩn không phù hợp cần có biện pháp kịp thời để thay thế thành viên Ban kiểm soát. Ngoài ra, đối với những lĩnh vực cần có chuyên môn cao và sự tư vấn từ phía bên ngoài thì cần tạo cơ chế mở, xây dựng định mức chi phí để Ban kiểm soát có thể sử dụng dịch vụ tư vấn độc lập.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 261 trang tài liệu này.

Bên cạnh việc xây dựng ngân sách hoạt động hàng năm của BKS về tiền lương, thù lao, thưởng và các lợi ích khác theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông thì cần xây dựng cơ chế thưởng trong quá trình phát hiện hành vi sai phạm trong hoạt động quản lý, thực thi nhiệm vụ của người lao động. Ngoài ra, các quy định về kỷ luật và xử phạt cũng cần được quy định cụ thể đối với trường hợp thành viên trong BKS không hoàn thành nhiệm vụ, làm ngơ trước những sai phạm trong hoạt động quản lý của công ty.

Thứ ba, thiết lập quyền hạn và trách nhiệm theo định hướng tái cơ cấu của tập đoàn

Tập đoàn đang thực hiện đề án tái cơ cấu của Chính phủ với nội dung nhấn mạnh là tái cơ cấu vốn tại các công ty cổ phần mà ít chú trọng tới tái cơ cấu tổ chức nhằm tinh gọn máy, nâng cao trách nhiệm và quyền hạn của nhà quản lý. Trong quá trình tái cơ cấu tổ chức, phòng ban cần xây dựng kế hoạch sáp nhập các phòng, ban, đơn vị có chức năng, nhiệm vụ tương đồng và thu hẹp, cắt giảm phòng, ban, đơn vị có khối lượng công việc phát sinh ít. Bên cạnh việc sắp xếp lại tổ chức, các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần phải đảm bảo chất lượng và số lượng lao động phù hợp với khối lượng

công việc, đặc điểm của từng bộ phận. Quá trình tái cơ cấu tổ chức cần phải xây dựng thành các phương án và có lộ trình cụ thể. Phương án tái cơ cấu của các công ty cổ phần khai thác và chế biến than phải phù hợp với lộ trình tái cơ cấu của Tập đoàn và trong phương án tái cơ cấu cần phải tính đến xử lý lao động dôi dư, giữ lại các lao động có tay nghề cao. Lộ trình tái cơ cấu tổ chức cần tính toán dựa trên các giai đoạn phát triển và các tiêu chí cụ thể. Trước khi ban hành kế hoạch, lộ trình sắp xếp lại tổ chức, bộ phận nhân sự tại các công ty có thể xin ý kiến rộng rãi của người lao động để từ đó thu thập được những ý kiến đóng góp phù hợp, những sáng kiến đổi mới để từ đó đánh giá được mức độ hiệu quả trước khi đi vào thực hiện. Song hành với việc sắp xếp lại tổ chức cơ cấu, bộ máy trong nội bộ công ty cần tập trung rà soát, hoàn thiện các văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cá nhân, phòng ban, đơn vị trong đó cần làm rõ vai trò, trách nhiệm của các cấp quản lý. Ngoài ra, để đảm bảo quy trình hoạt động được thông suốt và tránh việc đùn đẩy trách nhiệm trong quá trình thực thi nhiệm vụ thì các công ty cần thiết phải xây dựng quy chế phối hợp. Trong đó cần chỉ rõ trách nhiệm, nội dung phối hợp của ban lãnh đạo, giữa các bộ phận trong công ty.

Thứ tư, sử dụng nguồn nhân lực

- Về đánh giá năng lực

Các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần thiết xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý dưới sự hướng dẫn của Tập đoàn nhằm đảm bảo tính khách quan và đồng nhất giữa các công ty. Trong đó, trước tiên cần phải xây dựng bảng mô tả công việc và các thang điểm đánh giá để làm cơ sở đánh giá KPIs. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc có thể ứng dụng trên phần mềm để đảm bảo tính chính xác, giảm bớt khối lượng công việc và có thể kết nối thẳng với phần mềm kế toán nhằm phối hợp phục vụ công tác tính toán tiền lương. Đối với đánh giá chỉ số KPIs có liên quan chặt chẽ tới phòng

Tài chính Kế toán và phòng Hành chính nhân sự chính vì vậy để đảm bảo nâng cao trách nhiệm giữa hai phòng cần phân định rõ trách nhiệm của từng phòng trong việc đánh giá KPIs và thanh toán trả lương. Các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần xây dựng quy chế phối hợp giữa các phòng nhằm tạo thuận lợi trong việc đánh giá KPIs nói riêng và thực hiện nhiệm vụ của công ty nói chung.

Công tác đánh giá cán bộ phải gắn liền với công tác thi đua, khen thưởng. Tiếp tục thực hiện đa dạng hóa các hình thức thi đua, khen thưởng, vinh danh kịp thời những lao động có thành tích cao, tặng kỷ niệm chương đối với người lao động gắn bó với ngành, ngoài phần thưởng bằng vật chất có thể đổi mới hình thức khen thưởng như tặng chuyến đi du lịch cho gia đình người lao động có thành tích xuất sắc, tặng học bổng cho con em người lao động...

- Về công tác quy hoạch

Các công ty cổ phần khai thác và chế biến than cần chủ động phát hiện các cán bộ được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm thực tế, có năng lực lãnh đạo và đặc biệt chú trọng đến phẩm chất đạo đức để đưa vào diện quy hoạch cán bộ. Quy hoạch lãnh đạo cấp cao trước khi bổ nhiệm cần thiết phải tiến hành luân chuyển, xây dựng giai đoạn thử thách, kế hoạch đào tạo bài bản cả lý thuyết lẫn thực hành.

Luân chuyển cán bộ là một cách thức để đào tạo, rèn luyện cán bộ thuộc diện quy hoạch, tạo điều kiện nâng cao trình độ nhằm đáp ứng các vị trí, chức danh quy hoạch. Việc luân chuyển cán bộ cần tính đến những đặc điểm về công việc, vị trí chức danh mà cán bộ được quy hoạch có thể được bổ nhiệm trong tương lai, tạo điều kiện cho cán bộ thích ứng với thực tiễn, phát huy được năng lực sở trường và bổ khuyết những kiến thức, kỹ năng mới [33]. Các vị trí quy hoạch không nhất thiết chỉ luân chuyển trong công ty mà có thể đề xuất với Tập đoàn luân chuyển tới công ty khác để có cơ hội học hỏi

những thành tựu của các công ty khác trong Tập đoàn. Quá trình tiến hành luân chuyển cán bộ phải được chuẩn bị kỹ lưỡng, thận trọng, mở rộng dân chủ và có bước đi thích hợp. Sự quản lý, giám sát, quan tâm, tạo điều kiện đối với cán bộ luân chuyển từ phía các công ty, nhất là từ nơi đi, nơi đến cần được đặc biệt chú ý. Trong thời gian cán bộ luân chuyển tới công ty khác thì hai công ty (nơi đi và nơi đến) nhất thiết phải phối hợp theo dõi, giúp đỡ kịp thời để phát huy ưu điểm, khắc phục hạn chế. Định kỳ tổ chức đánh giá, rút kinh nghiệm và đưa ra các phương án đào tạo tiếp theo một cách kịp thời.

Nghiên cứu và từng bước triển khai thực hiện thí điểm thi tuyển các chức danh lãnh đạo. Quá trình xây dựng thí điểm cần xây dựng đủ các tiêu chuẩn, điều kiện dự thi trong đó ưu tiên các đối tượng nằm trong quy hoạch. Đối với các đối tượng dự tuyển không nằm trong quy hoạch cần phải có sự đồng ý bằng văn bản của đảng ủy doanh nghiệp và kịp thời bổ sung quy hoạch. Bên cạnh việc xây dựng các tiêu chí thi tuyển cần thiết phải xây dựng quy trình thi tuyển và để đảm bảo tính khách quan thì trong hội đồng thi tuyển nhất thiết phải có thành viên đại diện của Tập đoàn. Cơ chế thi tuyển phải đảm bảo tính cạnh tranh, công khai, minh bạch đối với tất cả các vị trí, chức danh quản lý. Trường hợp thi tuyển và bổ nhiệm chức danh Tổng Giám đốc, Giám đốc không khả thi thì cần xây dựng thêm phương án thuê, đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tương xứng với trách nhiệm và hiệu quả công việc.

Thứ năm, trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình của cá nhân, của công ty phải thực hiện với nhiều bên liên quan như: các cổ đông, nhân viên, cộng đồng, chính phủ... Đặc biệt, với các công ty có vốn nhà nước có quy mô lớn như các công ty cổ phần khai thác và chế biến than thuộc TKV có ảnh hưởng lớn đến ngân sách nhà nước, đến kinh tế vĩ mô và đời sống của hàng nghìn cán bộ công nhân viên thì việc nâng cao trách nhiệm giải trình và chịu trách nhiệm về những sai lầm là khâu

đột phá từ góc độ quản trị. Tuy nhiên, để xác định được trách nhiệm giải trình thì cần thiết lập thể chế yêu cầu các công ty minh bạch hóa thông tin theo thông lệ quốc tế, pháp luật Việt Nam, buộc các công ty, cá nhân đại diện chủ sở hữu và các bên liên quan trực tiếp hoặc liên đới chịu trách nhiệm giải trình về kết quả, hiệu lực, hiệu quả hoạt động của cá nhân và doanh nghiệp.

Theo quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), trách nhiệm giải trình của HĐQT phải được thực hiện thông qua các ba nội dung cơ bản như sau:

- Định hướng chiến lược công ty, các kế hoạch hoạt động cơ bản, chính sách rủi ro, ngân sách và kế hoạch kinh doanh hàng năm; đặt ra các mục tiêu hoạt động, theo dõi việc thực hiện mục tiêu và hoạt động của công ty; giám sát các hoạt động đầu tư vốn, thâu tóm và thoái vốn, chịu trách nhiệm trước cổ đông về những chức năng nhiệm vụ này;

- Giám sát hiệu quả các hoạt động thực tiễn trong quản trị công ty và thực hiện các quy trình minh bạch trong hoạt động tài chính kinh doanh và quản trị, bao gồm cả quản trị nhân sự; giám sát và xử lý các xung đột lợi ích tiềm ẩn của Ban Giám đốc, HĐQT và cổ đông, bao gồm việc sử dụng tài sản công ty sai mục đích và lợi dụng các giao dịch với bên có liên quan.

- Đảm bảo tính trung thực của hệ thống báo cáo kế toán và tài chính của công ty, kể cả báo cáo kiểm toán độc lập và bảo đảm các hệ thống kiểm soát phù hợp luôn hoạt động, đặc biệt là các hệ thống quản lý rủi ro, kiểm soát tài chính và hoạt động tuân thủ theo pháp luật và các tiêu chuẩn liên quan.

Trách nhiệm giải trình với cấp dưới: Khoa học lãnh đạo, quản lý chỉ ra rằng: Người đứng đầu tổ chức như là người dẫn đường, chỉ lối, huy động sự tập trung trí tuệ, năng lực của thuộc cấp để mưu sự việc chung. Vì vậy, muốn hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao, nhà quản lý phải có khả năng giải trình với cấp dưới của mình. Giải trình không chỉ diễn ra sau khi công

việc hoàn thành mà phải giải trình trong cả 3 khâu: chuẩn bị, thực hiện và kết thúc nhiệm vụ. Giải thích cho cộng sự và cấp dưới nắm được mục tiêu, yêu cầu của công việc; nhiệm vụ của từng người; nhận thức được nguồn lực hiện có, những thuận lợi, khó khăn, rủi ro có thể gặp phải để chủ động phương án ứng phó. Giải trình với cấp dưới còn có ý nghĩa động viên, huy động sự tích cực, chủ động, sáng tạo của cấp dưới đối với nhiệm vụ được giao; giải trình sau khi kết thúc hoạt động là sự phân tích, đánh giá kết quả, ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và rút ra bài học kinh nghiệm…, từ đó tiến hành “luận công, ban thưởng” phù hợp.

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro

Thứ nhất, xác lập mục tiêu

Để đảm bảo mục tiêu năng suất – chất lượng – hiệu quả theo chủ trương của TKV thì trước tiên các công ty CP khai thác và chế biến than cần phải phân biệt rõ năng suất và sản lượng. Các công ty xây dựng mục tiêu chi tiết về sản lượng mà chưa lượng hóa mục tiêu về năng suất. Năng suất muốn tăng cao phải thể hiện bằng chỉ tiêu nguồn lực sử dụng để sản xuất ra 1 định lượng thành phẩm nhất định giảm xuống theo thời gian. Muốn vậy, thì hướng đi bền vững là các mỏ cần tăng cường cơ giới hóa, tự động hóa các dây chuyền sản xuất và giảm dần lao động thủ công. Việc giảm dần số lao động không phải chỉ tính trên số lượng lao động cắt giảm mà phải tính đến việc giảm nhanh số lượng lao động giản đơn, gia tăng số lao động có trình độ, tay nghề phù hợp bằng cách đổi mới phương thức, chương trình đào tạo, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, dạy nghề theo hướng hiện đại, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hiện đại. Có như vậy, năng suất lao động mới tăng cao và dĩ nhiên thu nhập của người lao động sẽ tăng. Việc đẩy mạnh cơ giới hóa, tự động hóa, áp dụng công nghệ mới được thực hiện ở các công đoạn cụ thể như sau: (1) Trong khai thác hầm lò: coi nghiên cứu cơ giới hóa tối đa các công đoạn sản xuất là chỉ tiêu thi đua bắt buộc đối với các đơn vị khai thác, hoàn thiện công nghệ cơ giới hóa đồng bộ,

đảm bảo công suất lò chợ tăng tối thiểu 5%/năm; đẩy mạnh cơ giới hóa khâu bốc xúc, vận tải mỏ bằng việc đầu tư lắp đặt các hệ thống vận tải bằng băng tải thay thế cho hình thức vận tải bằng máng cào, tời trục, rút ngắn cung độ đi bộ trong hầm lò cho công nhân; đẩy mạnh cơ giới hóa, tự động hóa trong các khâu thông gió, kiểm soát khí mỏ, thoát nước trong mỏ hầm lò nhằm đảm bảo an toàn lao động trong khai thác hầm lò; (2) Trong khai thác lộ thiên: rà soát lại năng lực bốc xúc, vận chuyển của các mỏ để có kế hoạch đầu tư và/hoặc thuê thiết bị đồng bộ với tỷ lệ phù hợp khi khai thác xuống sâu, đặc biệt chú ý công nghệ vận tải liên hợp: ô tô - băng tải, ô tô - trục tải, trục nâng nhằm tận dụng ưu điểm, khắc phục nhược điểm của từng công nghệ, từ đó giảm giá thành; hoàn thiện áp dụng công nghệ định vị toàn cầu GPS vào quản lý, điều hành các khâu bốc xúc, vận tải than, đất trong các mỏ lộ thiên; (3) Trong sàng tuyển: Tăng sản lượng pha trộn than giữa các vùng của TKV, đặc biệt pha trộn tại cuối nguồn, pha trộn than nhập khẩu với than của TKV để đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ; đầu tư công nghệ mới để nâng cao chất lượng than sàng tuyển, tăng hệ số thu hồi than, giảm chi phí vận chuyển than và đất đá thải. [45]

Thứ hai, nhận diện và đánh giá rủi ro

- Xây dựng quy trình phân tích và đánh giá rủi ro

Để xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh cần xây dựng quy trình phân tích và đánh giá rủi ro. Các công ty cổ phần khai thác và chế biến than có thể sử dụng quy trình phổ biến sau:

Bước 1: Liệt kê các hoạt động của công ty

Quá trình liệt kê phục vụ cho việc đánh giá các hoạt động của công ty. Chính vì vậy công tác liệt kê càng chi tiết thì sẽ càng mang lại hiệu quả. Việc liệt kê có thể phân loại theo cơ cấu tổ chức, phòng ban cũng có thể theo từng quá trình, quy trình hoạt động của công ty. Để đảm bảo tính logic và xâu chuỗi thì công ty cổ phần khai thác và chế biến than nên liệt kê theo từng quy