Các Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Trong Các Doanh Nghiệp May

các hoạt động này. Tuy nhiên, trong những năm tới, khi các doanh nghiệp may định hướng chuyển đổi mô hình sản xuất từ may gia công sang các hợp đồng mua đứt bán đoạn (FOB), hoặc có thiết kế thời trang và bán sản phẩm theo thương hiệu riêng thì hoạt động kiểm tra, kiểm soát cần phải được tăng cường hơn nữa. Lý do là số lượng, phạm vi, tính phức tạp của các hoạt động đã tăng lên đáng kể gây khó khăn cho nhà quản lý trong nắm bắt, nhận biết thông tin phục vụ cho việc ra các quyết định trong quản lý.

Quan hệ sở hữu giữa chủ thể và khách thể kiểm soát là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý, vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may phải phù hợp với hình thức sở hữu của từng loại hình doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Trong doanh nghiệp nhà nước được tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, việc tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ lại phụ thuộc vào mối quan hệ riêng của công ty mẹ với từng công ty con được xác lập trên cơ sở tỷ lệ vốn góp. Chẳng hạn, với công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có 100% vốn nhà nước, công ty mẹ thực hiện vai trò là chủ sở hữu đồng thời có toàn quyền quyết định và kiểm soát các hoạt động của công ty con, vì vậy các chính sách và thủ tục kiểm soát tại công ty con phải được thiết kế và vận hành dưới sự chỉ đạo và kiểm soát trực tiếp từ công ty mẹ; đối với công ty con là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh liên kết do công ty mẹ nắm giữ cổ phần, công ty mẹ cử người đại diện phần vốn của nhà nước tham gia vào công ty con với tư cách là cổ đông để thoả thuận và ra quyết định quan trọng về chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh, bầu ra các cán bộ chủ chốt, ban hành các chính sách và thủ tục kiểm soát,.. Tuy nhiên, ở các công ty mà nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ có quyền kiểm soát đối với công ty con thông qua việc quyết định và chỉ đạo các chính sách tài chính, kinh doanh,.. trong khi đó, với công ty mà nhà nước không nắm giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ chỉ có quyền ảnh hưởng đáng kể thông qua việc cử người đại diện phần vốn của nhà nước vào công ty con để tham gia quyết định phương hướng hoạt động và chính sách tài chính của các công ty này.

Ba là, hoàn thiện phải đáp ứng được các yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế

Trong hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng, đầy đủ và đúng đắn các yêu cầu mà hội nhập đặt ra. Trước hết, nhà quản lý cần am hiểu đặc điểm kinh doanh quốc tế, các điều kiện mà doanh nghiệp phải đáp ứng khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài, nhận biết được ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cần đánh giá đúng bản thân mình về năng lực sản xuất, năng lực tài chính, khả năng quản lý và các điều kiện khác. Tóm lại, nhà quản lý phải có khả năng nhận biết tình hình kinh doanh thực tại, phân tích thấu đáo các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp, từ đó, hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ được hoàn thiện trên cơ sở tận dụng cơ hội kinh doanh, góp phần hạn chế tối thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp và biến các thách thức thành cơ hội cho doanh nghiệp.

Bốn là, hoàn thiện phải đảm bảo được sự cân đối giữa chi phí thiết kế, vận hành với lợi ích mà nó mang lại

Đây là hạn chế cố hữu của hệ thống kiểm soát nội bộ nhưng đồng thời là nguyên tắc để quyết định việc thiết kế, vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp. Đặc thù của hoạt động kinh doanh là hướng đến mục tiêu hiệu quả trên cơ sở so sánh mối quan hệ tương quan giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra, vì vậy, nhà quản lý sẽ từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát lớn hơn lợi ích mà nó mang lại. Điều này không có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói không với bất cứ một hoạt động kiểm tra, kiểm soát nào được thực hiện tại đơn vị. Trên cơ sở cân nhắc chi phí và lợi ích, họ sẽ quyết định lựa chọn cách thức hoặc công cụ kiểm soát nào phù hợp nhất với đặc điểm, mục tiêu hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000 hay WRAP trong xây dựng chính sách nhân sự mất nhiều thời gian, thủ tục,.. nhà quản lý có thể lựa chọn việc tuân thủ nghiêm túc Bộ Luật Lao động Việt Nam. Thay vì áp dụng toàn bộ hệ thống cùng lúc, cũng có thể áp dụng dần vào từng loại hình hoạt động hoặc từng cấp độ trong đơn vị theo lộ trình. Nguyên tắc này thể hiện tinh thần “bản chất quan trọng hơn hình thức”. Tuy nhiên, trên thực tế, nếu các hệ thống quản lý, kiểm tra, kiểm soát không được chú tâm xây dựng và thực hiện việc cải tiến liên tục, sẽ không thể giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, thậm chí còn cản trở, gây khó khăn cho hoạt động của đơn

vị. Điểm cần lưu ý trong vận dụng nguyên tắc này là, nhà quản lý phải tỉnh táo nhận diện các sai lầm nếu quá chú trọng đến các mục tiêu ngắn hạn như lợi nhuận hoặc tăng trưởng mà quên đi các mục tiêu dài hạn, trong đó có đầu tư cho xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến sự phát triển bền vững của đơn vị trong tương lai.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 308 trang tài liệu này.

Năm là, hoàn thiện phải đảm bảo sự nhận thức và áp dụng đúng đắn các nguyên tắc thiết kế các thủ tục kiểm soát bao gồm: nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phân công phân nhiệm, uỷ quyền và phê chuẩn.

Việc áp dụng những nguyên tắc này có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của tất cả các đơn vị, tổ chức nói chung chứ không chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp may Việt Nam. Những nguyên tắc này là nền tảng cơ bản để nhà quản lý thiết kế và tổ chức nên bộ máy và công tác kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị. Nó là cơ sở để nhà quản lý xây dựng nên cơ cấu tổ chức hợp lý, theo đó, mọi cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp đều được xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc họ phải thực hiện. Nó cũng đồng thời đảm bảo mọi quyết định mà nhà quản lý ban hành và triển khai sẽ được nhận biết và thực thi trên thực tế bởi các cá nhân và bộ phận có liên quan. Nó còn đảm bảo cơ chế đo lường và giám sát, kiểm tra chéo công việc và trách nhiệm giữa bộ phận, cá nhân này với bộ phận hoặc cá nhân khác có liên quan trong cùng một nghiệp vụ hoặc hoạt động. Nó cũng đảm bảo được các kênh thông tin được xây dựng và vận hành đầy đủ thông suốt, giúp cho nhà quản lý có được thông tin nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ phục vụ cho việc ra quyết định. Quan trọng hơn, nó thể hiện quyền lực của nhà quản lý nhằm giữ cho mọi hoạt động hoặc nghiệp vụ vẫn nằm trong tầm kiểm soát để có thể đạt được các kế hoạch và mục tiêu được xác định trước.

3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may Việt Nam

3.2.1. Các giải pháp về môi trường kiểm soát

Một là, nâng cao nhận thức và quan điểm đúng đắn của nhà quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của kiểm soát trong đơn vị: Kiểm soát là chức năng quan trọng của quản lý, là điều kiện cần thiết để các

cá nhân và bộ phận thực hiện các hoạt động theo đúng mong muốn của nhà quản lý. Kiểm soát cần được thực hiện, duy trì trong mọi giai đoạn của quá trình quản lý do những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch, mục tiêu của đơn vị.

Nhận thức đúng đắn về vai trò, tầm quan trọng của kiểm soát sẽ giúp nhà quản lý xác định loại hình kiểm soát phù hợp với đơn vị. Trong nội bộ doanh nghiệp, cơ sở cơ bản xác định căn cứ vào nhiều yếu tố bao gồm: quy mô của tổ chức, đặc điểm của từng loại hoạt động, vị trí, mức độ và sự phân quyền trong tổ chức,.. Trong các doanh nghiệp may quy mô lớn có cơ cấu tổ chức phức tạp bao gồm nhiều bộ phận, các cá nhân thực hiện các chức năng và nhiệm vụ khác nhau, hệ thống kiểm soát cần phải được thiết kế theo hướng kiểm soát hành chính như đã đề cập ở Mục 1.1.2. Đây là cách thức kiểm soát các bộ phận, cá nhân bằng hệ thống toàn diện những quy định và thủ tục hoạt động có tính chuẩn tắc nhằm định hình và điều tiết hành vi của từng thành viên trong đơn vị. Biểu hiện của kiểm soát hành chính là hệ thống các chính sách và thủ tục kiểm soát toàn diện, liên quan đến các cấp độ và từng loại hoạt động, được ban hành chính thức bằng văn bản. Ở đây, vấn đề quan trọng là, các chính sách và thủ tục kiểm soát phải được thiết kế đầy đủ và hợp lý, đồng thời phải được sửa đổi, cập nhật thường xuyên nhằm hạn chế tính lạc hậu của hệ thống. Các doanh nghiệp may lớn trong Ngành có thể học tập kinh nghiệm của Tổng Công ty Cổ phần May 10, Nhà Bè, Việt Tiến. Những công ty này đã xây dựng được hệ thống quản lý bao gồm nhiều thủ tục kiểm soát xuyên suốt các giai đoạn của quá trình kinh doanh, đồng thời chú trọng đến kiểm soát các nguồn lực trong đơn vị nhằm đảm bảo thực hiện hoạt động với hiệu quả cao. Trong lĩnh vực tài chính, các quy chế tài chính được xây dựng và ban hành chính thức bằng văn bản thể hiện sự tuân thủ nghiêm túc định hướng quản lý của Chính phủ, của Tập đoàn Dệt May Việt Nam đồng thời phù hợp với mô hình và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc vận hành hệ thống trên thực tế đã và đang mang lại các kết quả thiết thực cho đơn vị. Những thành quả này khẳng định quan điểm, nhận thức đúng đắn của nhà quản lý vẫn là nhân tố quan trọng nhất, quyết định đến xây dựng, vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro: Phần lớn nhà quản lý trong doanh nghiệp may gia công có tâm lý chủ quan, coi nhẹ rủi ro, kết quả là, kiểm soát nội bộ của đơn vị tồn tại nhiều lỗ hổng. Như đã phân tích tại Mục 2.2., cho dù hoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp chỉ là gia công đơn thuần, nhiều loại rủi ro vẫn tiềm ẩn đe đoạ đến thành tích của đơn vị. Rủi ro không được nhận diện, đánh giá và phân tích đồng nghĩa với việc không thể có thủ tục kiểm soát thích hợp để hạn chế chúng. Hơn nữa, nhà quản lý không thể phát hiện được tính lạc hậu của các thủ tục đang hiện hữu tại doanh nghiệp. Thiếu quá trình đánh giá rủi ro, kiểm soát nội bộ trở nên mất phương hướng. Vì vậy, muốn hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, tất yếu nhà quản lý phải nhận thức và có quan điểm đúng đắn với nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro.

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong tiếp cận và áp dụng các hệ thống quản lý hiện đại để tăng cường tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ: Các hệ thống quản lý về chất lượng, môi trường hay trách nhiệm xã hội (ISO 9000, 14000, SA 8000) là những hệ thống quản lý tiên tiến, được thừa nhận và áp dụng ở nhiều quốc gia trên thế giới do những lợi ích và sự phù hợp của chúng đối với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Các doanh nghiệp thuộc diện điều tra đã áp dụng những hệ thống này cũng thừa nhận kết quả mà hệ thống mang lại là rõ ràng và thiết thực. Chẳng hạn, lợi ích doanh nghiệp có được khi áp dụng Hệ thống ISO 9000 thể hiện ở sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, về tiến độ giao hàng đúng kế hoạch; ở khả năng tăng sản lượng cho xuất khẩu và mở rộng thị trường, tăng số lượng khách hàng; tổ chức quản lý nền nếp hơn; người lao động được rèn luyện ý thức và kỷ luật; các cơ hội cải tiến tăng lên nhờ có hoạt động đo lường và đánh giá tính hữu hiệu khi vận hành hệ thống.

Những lợi ích được thừa nhận khi áp dụng các hệ thống quản lý trên cho thấy mối quan hệ mật thiết và hữu cơ giữa mỗi hệ thống với việc tăng cường tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, về thực chất được xây dựng trên các nguyên tắc cơ bản - đó là tám nguyên tắc được tổng kết và khái quát hoá từ những kinh nghiệm quản lý thành công trên thế giới. Chúng bao gồm: đảm bảo sự quản lý của nhà lãnh đạo; quyết định dựa trên sự kiện; đảm bảo sự

tham gia của các thành viên tổ chức; tiếp cận theo quá trình; tiếp cận theo hệ thống quản lý; hướng vào khách hàng; và quan hệ hợp tác có lợi với các nhà cung ứng. ISO 9000 có tác động đến cách thức và trình tự thực hiện của hầu hết các hoạt động và giai đoạn cơ bản trong quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp: từ cung ứng, sản xuất cho đến tiêu thụ sản phẩm. ISO cũng tạo cơ chế huy động mọi thành viên trong tổ chức tham gia vào các quá trình hoạt động, đồng thời đảm bảo năng lực quản lý của nhà lãnh đạo trong đơn vị. Như vậy, vận hành tốt ISO 9000 là cơ sở đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.

Nếu như ISO 9000 hướng đến quản lý theo quá trình và tiếp cận các hoạt động trong doanh nghiệp một cách có hệ thống thì SA 8000 hay ISO 14000 là điều kiện đảm bảo việc quản lý, sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khan hiếm trong đơn vị với kết quả cao nhất. Lợi ích khi áp dụng Hệ thống Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000 đã được đề cập ở Mục 2.2. cho thấy tầm quan trọng của hệ thống nhằm đảm bảo kiểm soát tốt nguồn nhân lực của đơn vị, đồng thời giúp cho đơn vị tuân thủ các chế độ pháp lý có liên quan (Bộ Luật Lao động). Cao hơn nữa, mục tiêu gắn liền với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp cũng được đảm bảo, đó là thực hiện giá trị đạo đức thông qua trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động.

Các doanh nghiệp may lớn hội tủ đầy đủ những điều kiện và cơ hội cơ bản để áp dụng hệ thống. Chẳng hạn áp lực phải áp dụng theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài hoặc theo quy định của các thị trường nhập khẩu sản phẩm; nhu cầu cấp bách cải tiến doanh nghiệp; cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, việc áp dụng phụ thuộc phần lớn vào quan điểm và nhận thức của nhà quản lý. Nếu nhà quản lý xem nhẹ việc áp dụng, hoặc quan niệm áp dụng chỉ mang tính hình thức; tốn kém về thời gian và chi phí; nặng về thủ tục, giấy tờ; trình độ kinh nghiệm của đội ngũ nhân sự còn hạn chế,… thì tất yếu không thể áp dụng những hệ thống này vào thực tế hoạt động của đơn vị.

Bản chất của các hệ thống quản lý tại các doanh nghiệp dẫn đầu Ngành như May 10, Việt Tiến, Nhà Bè được xây dựng trên cơ sở tích hợp các hệ thống ISO 9000, 14000 và SA 8000. Sự vận hành hệ thống mang lại những kết quả to lớn cho thấy việc áp dụng là hoàn toàn đúng đắn và thiết thực. Như vậy, nếu nhà quản lý

doanh nghiệp có quan điểm và nhận thức rõ ràng về việc áp dụng những công cụ quản lý tiên tiến, hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ trong đơn vị sẽ có cơ hội được cải thiện đáng kể.

Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn có thể gặp trở ngại khi áp dụng các hệ thống vì nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn do hạn chế về năng lực tài chính, do đội ngũ nhân lực bị giới hạn cả về số lượng và chất lượng,… Việc xây dựng hệ thống quản lý trên cơ sở tích hợp ISO 9000, 14000, SA 8000 hoàn toàn không khả thi với đơn vị. Vì vậy, việc quyết định áp dụng một hệ thống hoặc công cụ cụ thể phải tuỳ thuộc vào năng lực thực tế và yêu cầu kinh doanh đặt ra đối với doanh nghiệp trên nhiều phương diện. Một hướng đi có thể phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ là lựa chọn và áp dụng theo lộ trình, chẳng hạn, áp dụng từng hệ thống thay vì cả ba hệ thống. Thậm chí, với từng hệ thống, lộ trình áp dụng cũng phải được thiết lập dần cho từng hoạt động cơ bản, then chốt, hoặc ở cấp độ quản lý quan trọng, sau đó nếu thành công mới thực hiện việc nhân rộng. Bên cạnh ISO 9000, 14000 hay SA 8000, nhà quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ hơn vẫn có những công cụ quản lý khác đơn giản song vẫn đảm bảo việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, chẳng hạn như công cụ quản lý 5S.

5S là một công cụ quản lý nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất, chất lượng, đồng thời góp phần cải thiện tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. 5S được khởi xướng đầu tiên và sau đó được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản. Ý nghĩa của 5S được thể hiện như sau:

Seiri là Sàng lọc: xem xét, phân loại, lựa chọn để loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc;

Seiton là Sắp xếp: bố trí, sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó sao cho hợp lý và tiện lợi khi sử dụng;

Seiso là Sạch sẽ: vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ, không để bụi bám vào sàn nhà, máy móc hoặc thiết bị;

Seiketsu là Săn sóc: duy trì thường xuyên các việc đã làm (3S nói trên) và thực hiện liên tục sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ;

nguyên nhân, làm cơ sở cho việc đưa ra quyết định chỉnh sửa. Như vậy, đo lường và đánh giá là tiền đề, cơ sở để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho cơ chế giám sát chất lượng hoạt động của hệ thống được duy trì và bảo đảm.

Hoạt động đo lường và đánh giá hệ thống trong các doanh nghiệp may hiện nay được thực hiện từ các chủ thể khác nhau. Ở các doanh nghiệp lớn đã xây dựng và vận hành các hệ thống quản lý tiên tiến (ISO 9000, 14000, SA 8000,…) như May 10, Việt Tiến, Nhà Bè,.. việc đo lường và đánh giá được thực hiện bởi khách hàng nhập khẩu, hoặc bên thứ ba độc lập do khách hàng chỉ định. Với 28 doanh nghiệp đang sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu Nike tại Việt Nam, việc đánh giá do chính Nike thực hiện. Số lượng các cuộc đánh giá trong năm có quan hệ cùng chiều với số lượng khách hàng của đơn vị. Trình tự và tiêu chí đánh giá có sự khác biệt giữa các khách hàng. Nội dung đánh giá chủ yếu xoay quanh các vấn đề về mức độ tuân thủ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, môi trường, việc thực hiện các biện pháp để đảm bảo an ninh đối với hàng xuất khẩu,.. Tình trạng chung ở các doanh nghiệp lớn trong ngành là sự quá tải về đánh giá. Ví dụ, trong những năm gần đây, Phòng QA (Quản trị Chất lượng) của Tổng Công ty Cổ phần May 10 phải tiếp nhận trung bình là 50 cuộc đánh giá mỗi năm từ các khách hàng khác nhau. Các cuộc đánh giá này chiếm nhiều thời gian do lượng thông tin và câu hỏi đánh giá rất nhiều.

Hoạt động đánh giá còn được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán tài chính mà chủ thể thực hiện là các công ty kiểm toán độc lập. Các cuộc kiểm toán này có mục đích xác minh tính hợp lý và hợp pháp của thông tin trình bày trên báo cáo tài chính nhằm cung cấp kết quả kiểm toán cho các bên quan tâm (cổ đông, nhà đầu tư, đối tác góp vốn, liên doanh liên kết, cơ quan chủ quản hoặc Nhà nước) đến thực trạng hoạt động tài chính của đơn vị.

Như vậy, hoạt động đo lường và đánh giá hiện nay trong các doanh nghiệp may Việt Nam mới chỉ dừng lại việc khẳng định mục tiêu về tính tuân thủ các quy định hoặc chế độ pháp lý, hoặc mục tiêu về độ tin cậy của thông tin trên báo các tài chính mà chưa thể hiện mục tiêu về hoạt động. Chủ thể đánh giá là các cơ quan ngoại kiểm với mục đích đáp ứng nhu cầu về thông tin cho các bên liên