Mục Tiêu Tăng Trưởng Của Ngành Dệt May Từ Năm 2008 Đến 2020.

hướng đến năm 2020” theo Quyết định 36/2008/QĐ - TTg. Theo Quyết định này, các quan điểm phát triển Ngành Dệt May gồm:

Một là, phát triển Ngành Dệt, May theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hoá nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho Ngành Dệt, May Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những điểm yếu của ngành dệt may là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu, vừa không kịp thời;

Hai là, lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của Ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong Ngành.

Ba là, phát triển Ngành Dệt, May phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm môi trường vào các khu, cụm công nghiệp tập trung để tạo điều kiện xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp dệt, may sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang dệt may Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn;

Bốn là, đa dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp trong Ngành, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để đầu tư phát triển dệt, may Việt Nam. Trong đó chú trọng kêu gọi những nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư vào những lĩnh vực mà các nhà đầu tư trong nước còn yếu và thiếu kinh nghiệm;

Năm là, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững của Ngành Dệt, May Việt Nam. Trong đó, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu.

Để thể hiện được những quan điểm phát triển trên, mục tiêu tổng quát đề ra cho toàn Ngành Dệt May là phấn đấu phát triển Ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Mục tiêu tổng quát này

được cụ thể thành chỉ tiêu phản ánh tốc độ tăng trưởng và các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động của Ngành trong giai đoạn từ 2008 đến 2020. ( Bảng 3.1 và Bảng 3.2)

Bảng 3.1 Mục tiêu tăng trưởng của Ngành Dệt May từ năm 2008 đến 2020.

Mục tiêu tăng trưởng

Giai đoạn 2008-2010	Giai đoạn 2011-2020
- Tăng trưởng sản xuất hàng năm	16 - 18 %	12 - 14 %
- Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm	20 %	15 %

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 308 trang tài liệu này.

Các vấn đề đặt ra đối với quản lý và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may Việt Nam

Quan điểm, định hướng, mục tiêu theo “Chiến lược phát triển Ngành Dệt, May Việt Nam” là đúng đắn và phù hợp với xu hướng phát triển của dệt may thế giới. Cơ hội, thách thức cũng như quan điểm, mục tiêu phát triển Ngành Dệt May đang đặt ra nhiều vấn đề đối với quản lý trong các doanh nghiệp may mặc, đòi hỏi cách thức quản lý phải phù hợp với tình hình mới, từ đó các hoạt động kiểm tra, kiểm soát cũng phải thay đổi để phù hợp hơn.

Thứ nhất, quan điểm xuất khẩu làm mũi nhọn vẫn thể hiện đặc điểm cơ bản của Ngành May Việt Nam là một ngành sản xuất hướng ngoại với đa số các doanh nghiệp may Việt Nam sản xuất sản phẩm để xuất khẩu. Điều này đồng nghĩa với việc sản phẩm may của Việt Nam phải cạnh tranh với sản phẩm may của nhiều quốc gia trên thế giới, đặc biệt là các quốc gia Châu Á có ngành may mặc đã phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Srilanca, Philippines,… Sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc Việt Nam ngày càng phải tự hoàn thiện mình ở nhiều phương diện. Có nhiều cách thức để cạnh tranh, nhưng cạnh tranh thông qua kiểm soát chi phí hướng đến hạ giá thành, đảm bảo năng suất lao động cao, năng lực sản xuất lớn,…thường được nhà quản lý trong các doanh nghiệp quan tâm nhất. Như vậy, trong các năm tới, hệ thống kiểm soát nội bộ cần phải được hoàn thiện theo hướng đảm bảo hiệu quả hoạt động để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường.

Bảng 3.2. Mục tiêu cụ thể của Ngành Dệt May Việt Nam giai đoạn từ 2010 đến 2020.

Chỉ tiêu

Đơn vị tính	Thực hiện 2006	Mục tiêu toàn Ngành đến
Đơn vị tính	Thực hiện 2006	2010	2015	2020
1. Doanh thu	Triệu USD	7.800	14.800	22.500	31.000
2. Xuất khẩu	Triệu USD	5.834	12.000	18.000	25.000
3. Số lao động sử dụng	Nghìn người	2.150	2.500	2.750	3.000
4. Tỷ lệ nội địa hoá	%	32	50	60	70
5. Sản phẩm chính:
- Bông xơ	1000 tấn	8	20	40	60
- Xơ, Sợi tổng hợp	1000 tấn	-	120	210	300
- Sợi các loại	1000 tấn	265	350	500	650
- Vải	Triệu m2	575	1.000	1.500	2.000
- Sản phẩm may	Triệu SP	1.212	1.800	2.850	4.000

Thị trường hiện tại của sản phẩm may Việt Nam như Mỹ, Châu Âu hay Nhật Bản,… luôn được coi là những thị trường khó tính với nhiều yêu cầu không chỉ đơn giản về chất lượng sản phẩm mà các điều kiện khác kèm theo trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (được gọi là các rào cản mà các nước nhập khẩu dựng lên để hạn chế sự thâm nhập của các nước khác vào nước họ trong thời kỳ tự do hóa thương mại), chẳng hạn như trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội, hoặc đối với môi trường, các điều kiện về an ninh,…. Để giữ vững và phát triển thị phần, doanh nghiệp cần am hiểu và chấp hành nghiêm túc các quy định, định chế pháp lý của từng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, để tăng trưởng gắn liền với phát triển bền vững, xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa doanh nghiệp với khách hàng, tạo ấn tượng tốt đẹp về hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng người tiêu dùng, các tổ chức tiêu dùng trên thế giới, nhà quản lý phải nỗ lực, cố gắng hướng đơn vị thực hiện tốt các giá trị đạo đức thông qua trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, với môi trường…. Như vậy, hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp may mặc phải giúp cho nhà lãnh đạo đạt

được các mục tiêu về tính tuân thủ các quy định, chế độ pháp lý của các nước nhập khẩu, cùng với việc đảm bảo thực hiện các giá trị đạo đức liên quan đến người lao động của doanh nghiệp.

Thứ hai, bên cạnh việc lấy xuất khẩu là mục tiêu mũi nhọn, Chiến lược cũng chỉ rõ cần phải nỗ lực phát triển sản xuất theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nhằm tạo ra sự phát triển nhảy vọt về chất lượng sản phẩm, đồng thời tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn nữa cho sản phẩm. Tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn nữa cho sản phẩm đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tiếp cận nhiều khâu, nhiều giai đoạn tạo ra lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu chứ không chỉ đơn thuần sản xuất theo các hợp đồng gia công như hiện nay. Việc chạy theo các hợp đồng gia công với sự lệ thuộc lớn vào khách hàng và các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong thời gian qua đã và đang chứng tỏ Ngành May Việt Nam chỉ đạt được mục tiêu tăng trưởng mà không có hiệu quả. Muốn thoát khỏi bẫy tăng trưởng, cần phải thay đổi mô hình sản xuất từ sản xuất gia công đơn thuần sang mô hình OBM (sản xuất gắn liền với thiết kế và sở hữu thương hiệu thời trang).

Việc thay đổi mô hình sản xuất sang OBM kéo theo hàng loạt sự thay đổi trong các yếu tố cấu thành nên hệ thống nội bộ của doanh nghiệp. Trước hết, nhà quản lý cần mạnh dạn hơn trong việc đổi mới cách nghĩ, cách làm, dẫn đến quan điểm, thái độ chấp nhận rủi ro, mạo hiểm trong kinh doanh phải được tăng cường và cải thiện. Cụ thể, thay vì chỉ gia công theo yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu, nghiên cứu thị trường, thiết kế mẫu mã sản phẩm, chủ động trong việc tìm kiếm và cung ứng nguyên phụ liệu cho sản xuất sản phẩm, tìm nơi tiêu thụ sản phẩm… Các hợp đồng gia công được giảm bớt, thay vào đó là các hợp đồng sản xuất theo mô hình OBM hứa hẹn nhiều lợi nhuận hơn, đồng thời tăng cường tính chủ động của doanh nghiệp trong toàn bộ các giai đoạn của quá trình kinh doanh. Tuy nhiên, lợi nhuận cao bao giờ cũng đi kèm với rủi ro lớn. Do tiếp cận sâu, rộng hơn các giai đoạn trong quá trình sản xuất, phạm vi và tính phức tạp của các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện sẽ ngày càng gia tăng. Vì vậy, để đạt được đồng thời các mục tiêu tăng trưởng, bền vững và hiệu quả, cách duy nhất là doanh nghiệp cần phải thiết kế và thực hiện các thủ tục kiểm soát liên quan đến các loại hoạt động cơ bản trong quá trình sản xuất từ cung ứng, sản

xuất, cho đến tiêu thụ. Bên cạnh đó, các hoạt động bổ trợ và liên quan mật thiết đến sản xuất phải được quan tâm, chú trọng quản lý, thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát thích hợp như: hoạt động tài chính, nghiên cứu và phát triển, marketing, đầu tư, xây dựng hình ảnh và quản lý thương hiệu, … Có như vậy, mới có thể hạn chế được rủi ro trong thực hiện các hoạt động ở mức mong muốn.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần phải được bổ sung các bộ phận cần thiết ứng với đặc điểm của mô hình tổ chức sản xuất. Do có các hoạt động thiết kế, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu của sản phẩm,.. chắc chắn, nhà quản lý của doanh nghiệp cần biên chế nên các bộ phận thích hợp đảm nhận các chức năng này. Một số chức năng cơ bản và truyền thống khác của doanh nghiệp cũng phải được xác định theo hướng đáp ứng nhiều công việc và nhiệm vụ phức tạp hơn như bộ phận lập kế hoạch, bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự…

Việc thực hiện nhiều hoạt động, không chỉ đơn thuần giới hạn trong sản xuất khiến công tác kế hoạch của doanh nghiệp cũng phải được hoàn thiện theo hướng xây dựng hệ thống kế hoạch toàn diện bao gồm nhiều loại kế hoạch khác nhau như: kế hoạch mở rộng và phát triển thị trường, kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư, nghiên cứu và phát triển, marketing…. Quy trình lập kế hoạch cũng phải được quy định hợp lý và triệt để từ giai đoạn lập kế hoạch tổng thể đến lập kế hoạch chi tiết. Để thực hiện những kế hoạch này thì cần phải xác định kế hoạch tài chính là trọng tâm, là điều kiện thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn.

Khi thay đổi mô hình sản xuất, chính sách nhân sự của các doanh nghiệp trong Ngành cũng phải thay đổi theo hướng đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Sự thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may khiến cho hoạt động của doanh nghiệp nhiều và phức tạp hơn. Để hoàn thành nhiệm vụ, trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động phải đảm bảo ở mức độ cao. Trong lĩnh vực tài chính kế toán, số lượng và chất lượng nhân viên kế toán cần sử dụng sẽ tăng lên để đáp ứng được yêu cầu hạch toán kế toán các phần hành, chu trình nghiệp vụ khác nhau. Chính vì vậy, nhà quản lý phải quan tâm, chú trọng trong chỉ đạo và xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo đáp ứng yêu cầu mới. Mặt khác, khi chất lượng lao động được tăng lên, chính sách tiền lương,

thưởng, phúc lợi cũng cần được cải thiện tương ứng mới thu hút, tuyển dụng và giữ chân người lao động làm việc ổn định trong doanh nghiệp.

Thứ ba, chuyển dịch dần các doanh nghiệp trong Ngành May ra các khu vực nông thôn là quan điểm và định hướng hoàn toàn đúng đắn nhằm thu hút và sử dụng một số lượng lớn lao động giá rẻ ở địa phương. Tuy nhiên, lực lượng lao động tại nông thôn cũng có những hạn chế lớn ảnh hưởng đến sử dụng và kiểm soát nhân lực, đó là: ý thức kỷ luật lao động và tính chuyên nghiệp trong sản xuất chưa cao, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ổn định, gắn bó của người lao động với nghề. Những hạn chế này sẽ khiến cho tỷ lệ biến động lao động (lao động nghỉ việc, bỏ việc không có lý do) vẫn ở mức cao, ảnh hưởng đáng kể đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nắm bắt được những đặc điểm cơ bản liên quan đến lực lượng lao động tại địa phương, từ đó có cách thức kiểm soát người lao động phù hợp hơn.

Thứ tư, đa dạng các loại hình doanh nghiệp theo nhiều hình thức sở hữu khác nhau được cho là điều kiện cơ bản tạo thuận lợi thu hút vốn đầu tư kể cả trong và ngoài nước nhằm phát triển Ngành May theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Tuy nhiên, với riêng các doanh nghiệp may Việt Nam, quan điểm này thể hiện cả lợi thế và bất lợi. Lợi thế thể hiện ở việc doanh nghiệp may trong nước có thêm những bài học kinh nghiệm trong quản lý, trong thực hiện hoạt động kinh doanh,… từ các doanh nghiệp may FDI. Bất lợi ở chỗ, vốn dĩ giữa các doanh nghiệp may có vốn đầu tư trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài luôn có sự cạnh tranh nhau trong thu hút và tuyển dụng lao động. Lao động trong ngành có xu hướng ưa thích làm việc trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hơn. Lý do chủ yếu là mức lương ở những doanh nghiệp này thường cao hơn so với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước. Để giữ chân người lao động, nhà quản lý các doanh nghiệp may trong nước cần cố gắng hơn nữa trong hoàn thiện chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách về tiền lương tốt hơn mới có thể cạnh tranh trong thu hút, tuyển dụng lao động với các doanh nghiệp may FDI tại Việt Nam.

Thứ năm, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cũng là một quan điểm hoàn toàn phù hợp với thực tế sử dụng lao động trong Ngành May. Ước tính đến năm 2020, toàn Ngành Dệt và May sử dụng khoảng 3 triệu lao động, trong đó, chủ yếu là lao động trong các doanh nghiệp may do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay toàn Ngành đã và đang đối mặt với tình trạng ngày càng nhiều người lao động bỏ việc, không thiết tha với nghề. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với số lượng với chất lượng lao động, bằng cách tăng cường hàm lượng chất xám trong sản xuất sản phẩm, giảm bớt tỷ lệ lao động thô sơ, làm việc chuyên môn hoá có tính máy móc. Để làm được điều này, cần hội tụ đầy đủ các điều kiện khác nhau. Một trong những điều kiện cơ bản nhất là kinh tế, nghĩa là phải đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động trong Ngành ngày càng tăng lên. Như vậy, chính sách tiền lương trong các doanh nghiệp may Việt Nam phải có sự cải thiện. Tuy nhiên, nếu duy trì sản xuất theo hình thức gia công xuất khẩu hiện nay, khó lòng thực hiện được việc tăng đơn giá tiền lương cho người lao động do giá gia công sản phẩm quá thấp. Nếu không thoát khỏi được mô hình sản xuất gia công, doanh nghiệp không thể vượt ra khỏi vòng luẩn quẩn nhằm giải quyết có hiệu quả bài toán chi phí, lợi nhuận. Việc xây dựng được mối quan hệ hài hoà giữa doanh nghiệp với người lao động trên cơ sở cải thiện tiền lương, đảm bảo cuộc sống cho họ cũng không thực hiện được.

Như vậy, trên cơ sở nhìn nhận những cơ hội và thách thức, cùng việc phân tích những quan điểm, định hướng và các mục tiêu trong Chiến lược phát triển Ngành Dệt và May Việt Nam đến năm 2020 cho thấy hàng loạt các vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp may mặc Việt Nam. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, có được thành công trong kinh doanh, gắn liền mục tiêu tăng trưởng với hiệu quả và phát triển bền vững, hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp trong những năm tới là thay đổi mô hình sản xuất từ OEM sang OBM, thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. Các yêu cầu đặt ra chứng tỏ rằng, tất yếu phải hoàn thiện các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may trên tinh thần đáp ứng các yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế.

3.1.3. Các quan điểm và nguyên tắc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may Việt Nam

Một là, hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận thức rõ ràng, đúng đắn của nhà quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay là một tất yếu, tuy nhiên không phải bất cứ nhà quản lý nào cũng nhận thức đúng đắn vấn đề này. Quan điểm, triết lý, phương thức điều hành của nhà lãnh đạo cấp cao được coi là nhân tố tác động mạnh mẽ nhất đến hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp. Như vậy, hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận thức rõ ràng thúc giục nhà quản lý hướng đến đảm bảo sự hiện diện đầy đủ, hợp lý các chính sách và thủ tục kiểm soát, từ đó triển khai, vận hành chúng trên thực tế nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Nếu nhà quản lý doanh nghiệp cho rằng hệ thống kiểm soát nội bộ không cần thiết với doanh nghiệp hoặc có tư tưởng coi nhẹ việc kiểm tra, kiểm soát thì chắc chắn rằng, không thể có được những hành động thiết thực để hệ thống trở nên hữu hiệu hơn.

Hai là, hoàn thiện phải đảm bảo sự phù hợp của hệ thống kiểm soát nội bộ với chiến lược kinh doanh và đặc điểm hoạt động, hình thức sở hữu của doanh nghiệp.

Quan điểm này được coi là chủ đạo nhằm định hướng tốt cho việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong Ngành. Kiểm tra, kiểm soát phục vụ cho yêu cầu quản lý, nên việc hoàn thiện hệ thống phải phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể Ngành và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là chiến lược phát triển Ngành Dệt May theo hướng lấy xuất khẩu làm mũi nhọn, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm và gia tăng nhiều hơn nữa giá trị của sản phẩm.

Cách thức kiểm tra, kiểm soát cần phải phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải đáp ứng được những yêu cầu mà hoạt động kinh doanh đặt ra. Nhà quản lý cần nắm bắt rõ đặc điểm của hoạt động kinh doanh chính là may gia công xuất khẩu sang các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Nhật Bản hoặc các thành viên của Liên minh Châu Âu, từ đó thiết kế nên những chính sách và thủ tục phù hợp để có thể kiểm soát tốt