Quản lý là phương thức điều phối các hoạt động nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu với hiệu suất và hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng và hoạt động cơ bản mà nhà quản lý có thể sử dụng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
Từ khái niệm về Quản lý trên, khoá luận xin đưa ra cách hiểu về Quản lý hệ thống bán lẻ như sau:
Quản lý hệ thống bán lẻ là hoạt động phối hợp các hoạt động bán lẻ một cách linh hoạt và hiệu quả, nhằm lưu thông hàng hoá một cách nhanh chóng, với chi phí thấp và thu được lợi nhuận cao.
2.2. Mục đích của quản lý bán lẻ
Có thể nói mục đích cuối cùng của các nhà bán lẻ vẫn chính là tối đa hoá lợi nhuận. Và để đạt được điều đó, chi phí lưu thông hàng hoá phải thấp nhất có thể và hàng hoá phải bán được với số lượng lớn. Các nhà bán lẻ chỉ có thể làm được như vậy khi hệ thống cung ứng của họ hoạt động nhịp nhàng và họ thu hút được nhiều khách hàng đến với cửa hàng của mình. Do vậy hoạt động quản lý bán lẻ là nhằm phối hợp một cách chặt chẽ và linh hoạt các hoạt động kinh doanh và nhân sự của hệ thống bán lẻ, sao cho các bộ phận bán lẻ hoạt động tốt, sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực mà không gây lãng phí, hàng hoá được cung ứng một cách nhanh chóng, đầy đủ và giành được cảm tình của khách hàng.
Mục tiêu chung của hoạt động bán lẻ được thể hiện ở hai tiêu chí sau:
Đảm bảo hài hoà quyền lợi của các cá nhân, bộ phận, các bên tham gia (nhà cung ứng, nhà bán lẻ, khách hàng, nhân viên).
Đảm bảo tính hệ thống trong các quyết định được chia ra, sao cho dung hoà ảnh hưởng của các bộ phận, tìm ra được quy luật, tác nhân mang tính điều khiển, xử lý phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
2.3. Nội dung, yêu cầu của công tác quản lý bán lẻ
Công tác quản lý bán lẻ gồm các nội dung chủ yếu sau: Quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng, quản lý nhân viên, quản lý khách hàng, và quản lý thương hiệu. Mỗi bộ phận quản lý lại có các nhiệm vụ và yêu cầu riêng. Khoá luận xin được thể hiện các nhiệm vụ, yêu cầu của từng bộ phận quản lý đó qua bảng sau:
Bảng 1. Nhiệm vụ và yêu cầu của từng bộ phận quản lý bán lẻ
Nhiệm vụ của từng bộ phận quản lý bán lẻ | Yêu cầu của từng bộ phận quản lý bán lẻ | |
a. Quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng | Kiểm kê hàng hoá. Bảo quản hàng hoá. Dự báo lượng mua bán, tìm hiểu nhu cầu thị trường. Liên kết làm ăn với các nhà cung cấp, thoả thuận giá cả. Xây dựng hệ thống kế hoạch phân phối hàng hoá. | Luôn đảm bảo lượng hàng hoá có sẵn trong hệ thống cửa hàng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. ổn định được nguồn hàng. Thoả thuận giá sản phẩm thấp nhất có thể. Kế hoạch phân phối hiệu quả sao cho chi phí lưu thông thấp. |
b. Quản lý nhân viên | Phân bổ nguồn nhân lực vào các khâu bán lẻ. áp dụng chế độ thưởng phạt đối với nhân viên. Đào tạo, định hướng cho nhân viên. Hoạch định phương | Phân bổ đúng người, đúng việc. Nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Phát huy tinh thần nhiệt tình đối với công việc của cán bộ nhân viên, nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Đảm bảo nhân viên có thể thích nghi với mọi tình huống của công |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận dụng đối với Việt Nam - 1 -
Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận dụng đối với Việt Nam - 2 -
Các Kinh Nghiệm Rút Ra Từ Việc Quản Lý Hệ Thống Bán Lẻ Của Walmart -
Kinh Nghiệm Quản Lý Khách Hàng, Và Thích Nghi Với Thị Trường Nước Ngoài Đem Lại Thành Công Cho Carrefour -
Kinh Nghiệm Rút Ra Từ Việc Quản Lý Tập Đoàn Shinsegae
Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.
pháp quản lý. | việc. | |
c. Quản lý khách hàng | Tìm hiểu nhu cầu thị trường, thông tin khách hàng. Hoạch định các biện pháp thu hút khách hàng, chăm sóc khách hàng phù hợp. Hướng dẫn tiêu dùng. | Thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối ưu, có các chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, phù hợp với từng đối tượng. |
d. Quản lý thương hiệu | Xúc tiến thương mại, quảng cáo, PR. Phối hợp tốt hoạt động các khâu quản lý. | Đạt được thương hiệu mạnh, để lại cảm nhận tốt trong lòng khách hàng và các đối tác làm ăn. |
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM QUẢN LÝ BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NƯỚC, VÀ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ Ở VIỆT NAM
I. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của một số nước trên thế giới
1. Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của Mỹ thông qua việc quản lý tập đoàn Walmart
Hệ thống bán lẻ Walmart năm 2007 vừa qua lại được tạp chí Fortune xếp hạng nhất trong 500 tập đoàn đạt doanh thu cao nhất thế giới. Walmart đã trở thành doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ rộng lớn nhất thế giới, lớn hơn cả tổng doanh thu của các đối thủ cạnh tranh ở Mỹ như Sears Roebuck, K-mart, JC Penney hay Nordstrom kết hợp lại. Vào năm 2007, Walmart đã có hơn
3500 cửa hàng giá rẻ, trung tâm Sam’s Club, đại siêu thị ở Mỹ, và hơn 1170 siêu thị ở rất nhiều các nước trên thế giới. Doanh nghiệp này cũng đã bán sản phẩm trên mạng thông qua trang web walmart.com.
Bảng 2. Danh sách xếp hạng doanh thu các nhà bán lẻ toàn cầu do Fortune bình chọn năm 2007
Doanh nghiệp | Xếp hạng top 500 doanh nghiệp doanh thu lớn nhất thế giới | Doanh thu (triệu USD) | |
1 | Hệ thống cửa hàng Walmart | 1 | 351,139.0 |
2 | Target | 96 | 59,490.0 |
3 | Sears Holdings | 114 | 53,012.0 |
4 | Foncières Euris | 204 | 32,237.0 |
5 | Macy’s | 227` | 28,711.0 |
6 | PPR | 296 | 23,191.6 |
7 | JC Penney | 352 | 19,267.5 |
8 | Marks & Spencer | 458 | 16,267.5 |
Nguồn: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/snapshots/2255.html
[32]
Walmart là một trong những doanh nghiệp tuyển dụng số lượng nhân viên lớn nhất thế giới, với lượng lao động lên tới 1.28 triệu người [11]. Walmart luôn tập trung vào việc gia tăng lượng bán, giảm giá hết mức có thể, điều chỉnh một cách hiệu quả việc phân phối cũng như hệ thống logistic, và luôn áp dụng những công nghệ tiên tiến nhất trong kinh doanh.
Theo các nhà phân tích, Walmart luôn giữ vững được vị trí đầu bảng trong lĩnh vực bán lẻ là do doanh nghiệp này có hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hàng hoá rất chuyên nghiệp. Vernon l. Beatty, nhân viên phụ trách hậu cần bảo vệ kho hàng của Walmart ở Columbus, đã nhận xét rằng “Quản lý chuỗi cung ứng nghĩa là phải đảm bảo cung cấp đúng hàng hoá cho đúng
khách hàng vào đúng thời điểm, bằng phương thức hiệu quả nhất. Về điểm này, thì không ai có thể sánh bằng Walmart.” [11]
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Sam Walton sáng lập ra Walmart vào giữa những năm 1940 sau khi ông bỏ làm việc ở hãng bán lẻ nổi tiếng JC Penney. Những năm tháng làm ở JC Penney đã cho ông rất nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý kinh doanh bán lẻ. Bài học đầu tiên mà ông có được từ khi thành lập Walmart, đó là hãy làm cho giá hàng hoá thấp một cách đáng kể để tăng cường lượng bán cũng như gia tăng tổng lợi nhuận. Công việc kinh doanh rất thuận lợi và Walton sớm mở được cửa hàng thứ hai trong vòng ba năm.
Walton không chỉ tìm thấy những cơ hội kiếm lợi nhuận lớn trong việc mở cửa hàng ở các thị trấn nhỏ, mà còn thử tìm kiếm lợi nhuận trong việc áp dụng các hình thức bán hàng mới chẳng hạn như việc để cho khách hàng tự phục vụ. Để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong việc quản lý hệ thống các cửa hàng đang càng ngay càng gia tăng về số lượng của mình, Walton đã cố gắng thu hút rất nhiều người tài năng và có kinh nghiệm từ các hệ thống bán lẻ khác. Vào năm 1969, Walton đã gây dựng được 18 cửa hàng Walmart, với lượng bán được là 44 triệu USD/năm. Vào giữa thập kỷ 70, Walmart đã mua lại 16 cửa hàng của Mohr-Value ở Michigan và Illinois. Đến cuối những năm 70, chuỗi bán lẻ đã thiết lập được cả một cửa hàng thuốc, một trung tâm thương mại tự phục vụ, và rất nhiều khu bán đồ trang sức.
Trong những năm 80, Walmart tiếp tục tăng trưởng thần tốc bởi nhu cầu về hàng hoá của người dân ở các thị trấn nhỏ tăng đáng kể. Nhận xét về sự tăng trưởng đáng ngạc nhiên này, Walton nói: “Chúng tôi kinh doanh ở các thị trấn nhỏ và hàng ngày bán hàng hoá ở giá thấp, điều đó làm khách hàng luôn yên tâm. Hơn nữa chúng tôi còn tiết kiệm thời gian cho họ vì họ có thể dễ dàng chọn lựa và mua hàng theo cách mà họ muốn. Vì thế chúng tôi có thể cạnh tranh được với những cửa hàng kiểu cũ luôn ghi giá cao hơn giá gốc 45%, với chủng loại hàng hoá nghèo nàn và tốn thời gian trong việc chọn
lựa.” [11]. Các cửa hàng Walmart thường nằm ở các vị trí thuận lợi, to rộng, theo kiểu các kho hàng, tập trung vào đối tượng khách hàng mua với số lượng lớn. Khách hàng có thể mua sỉ khi đã đăng ký trở thành thành viên và đóng hội phí. Năm 1984, có 640 siêu thị Walmart ở Mỹ, doanh thu khoảng 4.5 tỷ USD và lợi nhuận đạt được là hơn 200 triệu USD.
Năm 1992, Walton mất do một căn bệnh kinh niên, Walmart lần đầu tiên phát triển chậm lại. Nhưng sau đó, trong suốt thập niên 90, doanh nghiệp lại tiếp tục tăng trưởng không ngừng, và bắt đầu vươn ra chiếm lĩnh thị trường nước ngoài. Năm 1992, Walmart mở rộng thị trường sang Mêhicô bằng cách hợp tác làm ăn với Cifra. Hai năm sau, Walmart mua lại 122 cửa hàng Woolco của tập đoàn Woolworth, Canada. Năm 1997, Walmart mua lại chuỗi siêu thị Wertkauf ở Đức. Nỗ lực thâm nhập thị trường nước ngoài còn được đánh dấu bằng việc đóng góp 40% số vốn vào hãng bán lẻ Lojas Americans (Brazil), và mua lại bốn cửa hàng và một số các khu khác của hãng Korea Makro ở Hàn Quốc. Tháng 1 năm 1999, Walmart tiếp tục mở rộng mạng lưới ở Đức bằng việc mua 74 cửa hàng của chuỗi siêu thị lớn Interspar, trực thuộc tập đoàn Spar Handels AG. Spar Handels AG là tập đoàn sở hữu rất nhiều các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn và chi phối hàng loạt các điểm bán buôn lớn ở khắp nơi trên khắp nước Đức.
Từ năm 2002 đến nay, Walmart luôn là công ty có doanh thu lớn nhất thế giới. Walmart đã tiến một bước dài tăng trường kể từ năm 1979, khi đó hãng này mới lần đầu tiên đạt được con số một tỷ USD doanh thu. Đến năm 1993, Walmart có thể kiếm được một tỷ USD doanh thu trong vòng một tuần, và đến năm 2001, việc kiếm được một tỷ USD chỉ cần trong vòng 1,5 ngày. Năm 2006, doanh thu của Walmart đã đạt con số 351,139 triệu USD, tăng 11.2% so với năm 2005 [32].
Các nhà phân tích cho rằng sự thành công của Walmart là do biết tập trung vào nhu cầu của khách hàng, giá được giảm hết mức có thể nhờ vào việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Doanh nghiệp này có
khả năng cung cấp một danh sách hàng hoá đa dạng với mức giá thấp nhất trong thời gian ngắn nhất. Điều đó có được là do hai nhân tố chính:
Các trạm trung chuyển tự động của Walmart: Chính nhờ các trạm này mà chi phí và thời gian vận chuyển được tiết kiệm ở mức thấp nhất.
Hệ thống kiểm kê hàng hoá được áp dụng công nghệ thông tin làm cho việc tìm kiếm trở nên nhanh chóng, và thuận lợi trong việc kiểm kê hoạt động kinh doanh.
1.2. Hoạt động quản lý chuỗi của Walmart
a. Hoạt động quản lý thu mua hàng hoá và phân phối
Walmart luôn nhấn mạnh vào việc giảm giá thu mua và cung cấp một mức giá tốt nhất cho khách hàng của họ. Doanh nghiệp thường thu mua hàng hoá trực tiếp từ các nhà sản xuất, bỏ qua tất cả các khâu trung gian. Walmart có thể được coi là một nhà đàm phán về giá cực kỳ cứng rắn, và chỉ hoàn tất cuộc thoả thuận mua bán một khi họ tin rằng sản phẩm đó không thể được bán ở đâu với giá thấp hơn. Một trong những nhân viên kỳ cựu nhất của Walmart, Claude Harris nói: “Người thu mua nào cũng phải hết sức cứng rắn. Đó là nghề của họ. Tôi thường nói với những nhân viên thu mua rằng: Bạn đang đàm phán vì khách hàng của bạn, và khách hàng của bạn xứng đáng với mức giá tốt nhất mà bạn có thể thoả thuận được. Đừng bao giờ thương tiếc cho người cung cấp. Họ hiểu họ bán cái gì và họ luôn muốn mức giá cao hơn mức giá thật của nó. Chúng tôi cũng sẽ nói với các nhà cung cấp rằng: Chúng tôi không cần một khoản hoa hồng nào cả. Chúng tôi cũng không muốn các ông phải quảng cáo hay vận chuyển hộ chúng tôi. Bởi vì xe tải của chúng tôi sẽ lấy hàng ngay tại kho của các ông. Vậy mức giá hợp lý nhất của các ông là bao nhiêu?” [11]
Walmart thường dành ra lượng lớn thời gian để gặp trao đổi với các nhà cung cấp nhằm hiểu rõ về cấu trúc giá của họ. Bằng việc hiểu rõ quy trình sản xuất sản phẩm, Walmart có thể dễ dàng hơn khi thoả thuận với nhà cung cấp trong việc cắt giảm chi phí. Trong các cuộc thương lượng nhằm đạt được
giá rẻ, Walmart không bỏ qua cho bất cứ nhà cung cấp nào, kể cả các nhà sản xuất lớn xuyên quốc gia như Procter & Gamble (P&G). Tuy nhiên Walmart vẫn thích hợp tác với các nhà sản xuất trong khu vực hơn là các nhà sản xuất lớn tầm cỡ thế giới.
Năm 1998, Walmart có trên 40 trạm trung chuyển được đặt ở các vùng địa lý khác nhau trên nước Mỹ. Những trạm phân phối này có thể dự trữ được 80,000 món hàng một lúc. Các kho hàng của Walmart có thể cung cấp trực tiếp 85% đơn hàng, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác, tỷ lệ nhập hàng trực tiếp chỉ chiếm 50-65%. Ước lượng sơ bộ cho thấy Walmart có thể tái cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các cửa hàng trong vòng trung bình là hai ngày, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất năm ngày. Chi phí vận chuyển của Walmart được tính toán là chiếm 3% giá hàng, trong khi chi phí này của các hãng khác là 5%.
Mỗi trạm phân phối được chia thành từng phân khu khác nhau dựa vào khối lượng của từng loại hàng hoá được nhập vào, và được quản lý trong các hòm thùng hoặc được đóng kiện. Tần suất kiểm kê doanh thu khá thường xuyên, khoảng 2 tuần một lần, áp dụng đối với phần lớn hàng hoá. Hàng hoá phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được đóng kiện, đồng thời nhiều hàng hoá nhập vào được gói trong hộp hoặc hòm tái sử dụng. Các loại sản phẩm như máy móc tự động và thuốc được nhập trực tiếp vào hệ thống cửa hàng. Khoảng 85% hàng hoá sẵn có trong các cửa hàng của Walmart đều phải chuyển qua các trạm trung chuyển này.
Mục đích hoạt động của các trạm trung chuyển là nhằm đảm bảo cho việc lưu thông hàng hoá được đều đặn và phù hợp, phục vụ tốt cho việc cung cấp hàng hoá. Walmart luôn sử dụng công nghệ mã vạch và các thiết bị vi tính cầm tay nên việc quản lý các trạm này càng trở nên dễ dàng và tiết kiệm hơn. Mỗi nhân viên được trang bị phương tiện xử lý thông tin liên quan đến các cấp độ kiểm kê của tất cả các hàng hoá trong trạm. Họ có hai hệ thống máy quét, một là để nhận dạng các kiện hàng, một là để quan sát nơi hàng hoá