Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Quản trị Nguồn Nhân lực hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị Nguồn Nhân lực – nghĩa là phải hoạch định, tồ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó, bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị Nguồn Nhân lực.

Quản trị Nguồn Nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị Nguồn Nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị Nguồn Nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt Nguồn Nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người. Nghiên cứu quản trị Nguồn Nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Từ đó nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quản của tổ chức và dần dần có thể đưa chiếc lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, quản trị Nguồn Nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả Nguồn Nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tao điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến Nguồn Nhân lực

1.2.1. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến NNL bởi các yếu tố sau :

Khung cảnh kinh tế : trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển NNL để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.

Dân số/lực lượng lao động : Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao động hằng năm. Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị NNL vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung NNL, đặc biệt dân số địa phương là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 66 trang tài liệu này.

Luật pháp : luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị NNL tại doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995. Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.

Văn hoá, xã hội : Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài phục vụ lao động. Thái độ làm việc, phong tục tập quán, thói quen nghỉ ngơi của mỗi nước khác nhau cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh : trong nền kinh tế thị trường, NNL cũng là lĩnh vực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.

Khoa học kỹ thuật : sự thay đổi khoa học kỹ thuật sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho sản xuất với ít lực lượng lao động, khi đó nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

Khách hàng : khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì lẽ đó, quản trị NNL cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng.

Chính quyền và các đoàn thể : các cơ quan chính quyền và các đoàn thể có ít nhiều ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam, các cơ quan chính quyền và đoàn thể như sở lao động thương binh xã hội, công đoàn, hội phụ nữ, có ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động.

1.2.2. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong ảnh hưởng đến NNL bởi các yếu tố sau :

Sứ mạng và mục tiêu của công ty : mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Sứ mạng, mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị NNL,…Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho riêng mình. Công tác quản trị NNL phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó.

Chính sách, chiến lược của công ty: các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp là kim chỉ nam cho công tác quản trị NNL trong các doanh nghiệp. Các chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người trong từng doanh nghiệp khác nhau.

Bầu không khí văn hoá của công ty: là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin, và các chuẩn mực được chia xẻ nó thống nhất các thành viên một tổ chức. Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua việc sử dụng các biểu hiện cụ thể như các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức và các nghi lễ.

Bầu không khí văn hóa khuyến khích đổi mới, thì các thành viên sẽ năng động, sáng tạo, môi trường cạnh tranh phát triển. Nhà quản trị có thể thiết lập bầu không khí văn hóa theo ý định của mình qua các bước là: đưa ra các chuẩn mực hiện thời, nêu lên các định hướng mới, thiết lập các chuẩn mực mới, xác định khoảng cách văn hóa, sau cùng là lắp đầy khoảng cách.

Cổ đông và công đoàn : tuy cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. Công đoàn là một lực lượng của người lao động, giúp bảo vệ quyền lợi và công việc cho người lao động.

1.3. Các chức năng của quản trị Nguồn Nhân lực

Hoạt động quản trị Nguồn Nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị Nguồn Nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây (Trần Kim Dung, 2015, trang 13):

1.3.1. Nhóm chức năng thu hút Nguồn Nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

1.3.1.1. Hoạch định Nguồn Nhân lực

Về phương diện Nguồn Nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị Nguồn Nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định Nguồn Nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định Nguồn Nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu Nguồn Nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ Nguồn Nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định Nguồn Nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường , quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

2. Phân tích hiện trạng quản trị Nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược phát triển kinh doanh.

3. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

4. Dự báo nhu cầu Nguồn Nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu Nguồn Nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

5. Phân tích quan hệ cung cầu Nguồn Nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng Nguồn Nhân lực.

6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị Nguồn Nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.

7. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

Quá trình hoạch định Nguồn Nhân lực được thể hiện trong hình 1.1 (Phụ lục

Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị Nguồn Nhân

lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành,nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để tra lương kích thích kịp thời, chính xác (Nguyễn Thanh Hội, Phan Thắng. 2004).

Thực hiện phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc khác.

Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau ở các doanh nghiệp. Theo Dessler (G. Dessler, 1997, trang 84), quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lực các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

1.3.1.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên

Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực bao gồm cả tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước:

1. Lập kế hoạch tuyển dụng

2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

5. Đánh giá quá trình tuyển dụng

6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức.

- Nguồn từ trong nội bộ tổ chức : Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.

Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức :

 Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.

 Nhân viên của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

 Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên

làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.

Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:

 Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức có thể gây ra hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.

 Trong tổ chức dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức : Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè của nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp,…

Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:

 Thông qua quảng cáo

 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

 Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.

 Sinh viên thực tập.

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và

đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viêngiúpnhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng đào tạo phát triển thương thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.3.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận. Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:

- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức

- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi.

- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về tổ chức xét về mặt tình cảm.

Để cho chương trình hội nhập vào môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi.

1.3.2.2. Đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây : Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu cụ thể  Lựa chọn các phương pháp thích hợp  Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển  Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.

Các hình thức đào tạo và phát triển NNL :

- Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:

 Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin kiến thức mới cho nhân viên.

 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra.

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật.

 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

- Theo cách thức tổ chức: có các hình thức đào tạo như: chính quy , tại chức, kèm cặp tại chỗ.

- Theo một địa điểm hoặc một nơi đào tạo, có các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.

- Theo đối tượng học viên: có các hình thức như: đào tạo mới và tái đào tạo.

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,…cụ thể trong từng doanh nghiệp.

Các nguyên tắc trong đào tạo : mọi quá trình đào tạo phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc điều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bảnsau đây:

- Kích thích học viên: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên những kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của các cá nhân. Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo.

- Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo. Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.

- Tổ chức khoá học: cách thức tổ chức khoá đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả của đào tạo. Để tổ chức các khoá học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

 Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên.

 Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.

 Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên.

 Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử dụng nhiều ví dụ minh hoạ, nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên.

- Ứng dụng : các biện pháp ứng dụng để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc:

 Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.

 Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt.

 Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới.

 Minh hoạ càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề. (cả thành công lẫn thất bại).

 Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.

- Tham dự : học viên cần phải được tham gia vào quá trình đào tạo. Sự tham gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa các học viên với giảng viên.

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì Nguồn Nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả Nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp và trong tổ chức.

1.3.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp.

Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ.

Đánh giá thành tích nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công việc và thông tin phản hồi, hoạch định Nguồn Nhân lực, tuyển dụng nhân viên, phát triển, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ Nguồn Nhân lực nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.

Đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị Nguồn Nhân lực khác như : tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào trả công.

Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá thành tích nhân viên (Trần Kim Dung, 2015, trang 228):

- Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Định kỳ đánh giá thành tích nhân viên: việc đánh giá thành tích công tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.

Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên (Trần Kim Dung, 2015, trang 231):

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp bảng điểm

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.3.3.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần : lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Lương bổng và đãi ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạchbảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau... Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không...,và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên không.

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ :

- Môi trường của công ty : Chính sách của công ty, Bầu không khí văn hoá của công ty , Cơ cấu tổ chức của công ty

- Thị trường lao động : Lương bổng trên thị trường, Chi phí sản xuất,

Công đoàn, Xã hội, Nền kinh tế, Luật pháp

- Bản thân nhân viên : Sự hoàn thành công việc, Thâm niên, Kinh nghiệm, Thành viên trung thành, Tiềm năng

- Bản thân công việc

 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của tổ chức. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội. Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn.

 Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý. Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý, nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếu không áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động.

 Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.

 Ngoài ra công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt, và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.

1.3.3.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các