Dự Báo Xu Hướng Phát Triển Thị Trường Ngân Hàng Và Nnl Đến Năm 2020

- Ngân hàng chưa thể đa dạng hóa được các nguồn tuyển dụng nhân sự của mình nhằm tận dụng, tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài hoặc từ các đối thủ cạnh tranh nhằm giúp nâng cao chất lượng NNL cho ngân hàng, có được những nhân viên mới đủ trình độ chuyên môn cũng như có những sáng kiến, cách làm việc mới giúp hoàn thành tốt chỉ tiêu đề ra cũng như tạo nên những bước đột phá trong hoạt động của ngân hàng.

- Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:

- Các ứng viên mới được ngân hàng tuyển dụng còn chưa thật sự chủ động trong việc hòa nhập với môi trường làm việc mới nên phải mất một khoảng thời gian nhất định mới có thể tương tác tốt với những nhân viên khác cũng như làm quen với quy trình, đặc điểm riêng trong công việc tại ngân hàng ACB.

- ACB hiện đang tận dụng nguồn lực trong chính ngân hàng để đào tạo cho các nhân viên mà chưa thực hiện được việc mời các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước để tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ để cập nhật và nâng cao kiến cho nhân viên của mình. ACB còn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài hay ngân hàng tuy rằng thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên nhưng chưa xây dựng được một quy trình đánh giá chuẩn mực gồm các chỉ tiêu một cách khoa học và hợp lý.

- Hoạt động duy trì NNL:

- Ngân hàng chưa có kế hoạch, quy định cụ thể để thúc đẩy nhân viên tự giác theo dõi tiến độ hoàn thành công việc, các đánh giá tạm tính thành tích của nhân viên. Ngân hàng cũng chưa thực hiện được việc lưu trữ một cách có hệ thống kết quả đánh giá của các nhân viên để làm cơ sở cho việc xem xét đề bạt thăng tiến sau này cho nhân viên.

- Mức lương ACB chưa thể cạnh tranh được với các ngân hàng lớn, nằm trong top đầu như Vietcombank, Vietinbank hay BIDV do đó làm cho không ít nhân viên giỏi của ngân hàng chuyển sang ngân hàng khác làm việc.

- Mức lương thưởng được phân chia dựa trên kết quả hoàn thành chỉ tiêu của toàn chi nhánh nên chưa thật sự công bằng với sự nỗ lực, cố gắng của mỗi nhân viên trong chi nhánh đó.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong nội dung của chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về ngân hàng ACB thông qua quá trình hình thành và phát triển, các sản phẩm, dịch vụ chính cũng như tình hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự. Tiếp đến tác giả thực hiện khảo sát thực tế tại ngân hàng ACB về công tác quản trị NNL thông qua bảng câu hỏi đã được xây dựng từ đó có thể đánh giá được những ưu nhược điểm trong công tác quản trị NNL tại ngân hàng ACB. Trên cơ sở những đánh giá đó, tác giả sẽ có những đề xuất giải pháp thiết thực nhằm khắc phục những mặt hạn chế cũng như phát huy được ưu điểm hiện có trong công tác quản trị NNL tại ACB để giúp hoạt động của ngân hàng ngày càng đạt hiệu quả cao.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 66 trang tài liệu này.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI ACB

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của ACB

3.1.1. Định hướng phát triển của ACB

Bắt đầu từ năm 2017, ACB bước vào Giai đoạn 3 – Định vị hàng đầu trong chiến lược phát triển năm năm của Ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nhu cầu về chất lượng dịch vụ từ khách hàng liên tục thay đổi, ACB sẽ không ngừng tự hoàn thiện và đề ra hàng loạt chiến lược đột phá nhằm nâng cao vị thế của mình trong ngành:

- Tiếp tục đẩy mạnh, phát triển toàn diện mảng ngân hàng bán lẻ.

- Triển khai chiến lược ngân hàng số (digital banking), đẩy mạnh văn hóa sáng tạo trong ACB, nghiên cứu và áp dụng các mô hình công nghệ tài chính Fintech tiên tiến.

- Tiếp tục tái sắp xếp mạng lưới kênh phân phối, mở mới các phòng giao dịch tại các thị trường nhiều tiềm năng, nâng cao vị thế ACB cũng như cải thiện quy mô và lợi nhuận tại các thị trường trọng điểm.

- Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn ngân hàng.

Cùng với mục tiêu kinh doanh, lãnh đạo và nhân viên ACB đều được khuyến khích tích cực tham gia các chương trình cộng đồng như một cách thực thi trách nhiệm công dân đối với cộng đồng cũng như môi trường xung quanh. Ngoài ra, mỗi hoạt động cộng đồng ACB phát động đều có tác động lan tỏa, nhận được sự ủng hộ lớn từ các khách hàng, cổ đông và nhà đầu tư.

3.1.2. Quan điểm phát triển NNL của ACB

Chính sách phát triển NNL tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân viên tiềm năng tại kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu của Ngân hàng và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Bên cạnh đó, Ngân hàng còn chuẩn bị các nền tảng để triển khai đồng bộ các hoạt động, cũng như chương trình phát triển NNL.

Các hoạt động quy hoạch, phát triển nhân sự tại ACB được thực hiện căn cứ trên cấu trúc công việc, quy trình của hệ thống, kết quả thực hiện công việc (thành tích)

và tiềm năng phát triển năng lực của nhân viên. Đối với nhân sự chủ chốt, quá trình phát triển được quản lý, đánh giá, phản hồi và hỗ trợ tích cực theo chu kỳ và khi có nhu cầu phát sinh; đảm bảo được tính ổn định và chất lượng nhân sự lâu dài phục vụ mục tiêu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.

Mục tiêu phát triển NNL của ACB

Mục tiêu phát triển NNL phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng. Từ nay cho đến năm 2020, ACB cần tập trung phát triển quản trị NNL theo các mục tiêu sau:

- Thu hút NNL bằng những chính sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn và nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm thất thoát chất xám.

- Phân công, bố trí công việc cho đúng người, đúng việc. Đây là một công việc rất quan trọng và quyết định sự thành công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với cơ quan, tổ chức mà họ vào làm việc; việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ.

- Xây dựng môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, có bài bản đảm bảo sự thânthiện, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau.

- Việc đánh giá thành tích được tiến hành công khai, minh bạch và thể hiện sự công bằng nhằm giúp cho người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các điều kiện khác xứng đáng với kết quả mà họ đạt được.

- Coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên.

- Có chính sách lương, thưởng, chương trình phúc lợi thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho ngân hàng.

Một số chỉ tiêu cụ thể về mục tiêu phát triển quản trị NNL tại ACB từ nay cho đến năm 2020 như sau:

- Phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng cụ thể doanh thu mỗi năm tăng 8%. Đây sẽ là cơ sở cho chiến lược phát triển NNL của ngân hàng.

- Hoàn thiện các quy trình liên quan đến hoạt động quản trị NNL của ngân hàng.

- Đảm bảo cơ cấu lao động theo trình độ đạt tỷ lệ như sau: trên đại học là 10%; đại học là 80%; cao đẳng, trung cấp là 10%.

- Tập trung đào tạo quản lý các cấp trở thành các nhân sự giỏi, có thể bổ sung kiến thức bằng các khoá ngắn hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và khả năng đào tạo lại cho các nhân viên trong ngân hàng.

- Nâng mức thu nhập bình quân của đội ngũ nhân viên từ 180 triệu đồng/năm trong năm 2015 lên 200 triệu đồng/năm trong năm 2020. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI.

3.1.3. Dự báo xu hướng phát triển thị trường ngân hàng và NNL đến năm 2020

3.1.3.1. Xu hướng phát triển thị trường ngân hàng

Tổ chức xếp hạng tín dụng Moody’s dự báo hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ ổn định trong vòng 24 – 36 tháng tới (từ năm 2017 đến năm 2020) nhờ kinh tế ổn định và tăng trưởng tốt (6,1% năm 2016; 6% năm 2017). Tuy nhiên nợ xấu chưa xử lý đã tăng lên đến 7,1% vào giữa năm 2016; mức lãi cận biên NIM có thể giảm nhẹ do cạnh tranh nội bộ hệ thống và sự tranh chấp nguồn huy động với các kênh huy động và đầu tư khác. Lợi nhuận ngân hàng vẫn ở mức thấp do phải trích lập dự phòng rủi ro lớn vì nợ xấu cao chưa có hướng xử lý.

Sẽ có một số ngân hàng yếu kém phải rời khỏi cuộc chơi bằng cách này hay cách khác. Sẽ còn cần dành nhiều công sức của từng tổ chức tín dụng và của các cơ quan chức năng để tiếp tục khắc phục các hậu quả vẫn đang tồn đọng và thúc đẩy quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam sao cho có những bước tiến thực chất hơn, hoạt động lành mạnh, hiệu quả và an toàn hơn để đáp ứng yêu cầu tăng trưởng nhanh và bền vững của nền kinh tế trong giai đoạn mới.

Bên cạnh đó, nguy cơ các ngân hàng trong nước bị cạnh tranh ngay trên sân nhà rất lớn bởi đây sẽ là lĩnh vực được mở cửa dần theo cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO. Tính đến nay, đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Các ngân hàng trong nước cần cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để không bị mất thị phần vào tay các ngân hàng nước ngoài chi nhánh tại Việt Nam.

3.1.3.2. Xu hướng phát triển NNL

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, dân số trung bình của nước ta năm 2016 là 92,70 triệu người, tăng 987,8 nghìn người, tương đương tăng 1,08% so với năm 2015. Về lực lượng lao động, lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước năm 2016 ước tính là 54,4 triệu người, tăng 455,6 nghìn người so với năm 2015. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước đạt 47,7 triệu người, tăng 275,9 nghìn người so với năm trước.Tỷ lệ lao động trong độ tuổi đã qua đào tạo năm 2016 ước tính đạt 20,6%, cao hơn mức 19,9% của năm trước. Năng suất lao động xã hội của toàn nền kinh tế năm 2016 theo giá hiện hành ước tính đạt 84,5 triệu đồng/lao động.Chia theo khu vực, năng suất lao động bình quân trong khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản đạt thấp nhất với 32,9 triệu đồng/lao động; khu vực công nghiệp và xây dựng đạt 112,0 triệu đồng/lao động; khu vực dịch vụ đạt 103,5 triệu đồng/lao động.Mặc dù năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua đã có sự cải thiện đáng kể theo hướng tăng đều qua các năm nhưng còn ở mức thấp so với các nước trong khu vực.

Ngành tài chính ngân hàng vẫn là mục tiêu phát triển chính của Việt Nam, số lao động được đào tạo trong lĩnh vực này chiếm tỷ lệ lớn. Ở phân khúc lao động cao cấp, trong những năm qua, nguồn cung nhân lực tuy có tăng, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu và khoảng cách cung cầu này sẽ còn tồn tại trong một thời gian dài. Báo cáo do Viện Khoa học Lao động và Xã hội (ILSSA) thực hiện cho biết, đến năm 2020, lực lượng lao động của Việt Nam dự kiến sẽ gia tăng khoảng 1,5%/năm (tương đương với khoảng 738.000 lao động/năm). Trong dài hạn, cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và công nghiệp.

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút NNL

3.2.1.1. Hoạch định NNL

Công tác hoạch định NNL hiện nay tại ACB chưa được thực hiện một cách có hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu trong dài hạn mà chủ yếu chỉ giải quyết nhu cầu

thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn, mang tính ứng phó với thực tế trước mắt. Ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai để có thể có kế hoạch chuẩn bị kịp thời. Đặc biệt ngân hàng sẽ bị động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện nay (trung bình hàng năm số lượng chi nhánh và phòng giao dịch mở mới của ACB khoảng 25 điểm, với khoảng 1000 nhân viên được tuyển mới). Do đó, ngân hàng cần phải thiết lập công tác hoạch định theo đúng các bước của quá trình hoạch định NNL.Muốn lập được kế hoạch hoạch định nhân sự đúng đắn và đầy đủ, ngân hàng cần thực hiện những bước sau:

- Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính,…để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Ngân hàng. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Ngân hàng trong việc thực hiện sứ mạng kinh doanh của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ngân hàng.

- Hoạch định NNL cần được cụ thể hóa từng tháng, từng quý, từng năm theo từng loại công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp: Thai sản, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác...

- Các bộ phận có liên quan cần căn cứ vào tình hình và nhu cầu nhân sự của mình, lập phiếu đề xuất nhân sự gửi lên Ban giám đốc và phòng nhân sự để xem xét, từ đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng cụ thể trong tháng, quý, năm.

- Dựa vào đề xuất của các chi nhánh và phòng giao dịch, phòng nhân sự Hội sở sẽ tổng hợp, xem xét và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, sau đó trình lên Ban giám đốc ngân hàng. Phòng nhân sự cần kết hợp với Ban giám đốc để thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ và kịp thời Nguồn Nhân lực khi cần thiết cho kế hoạch kinh doanh của ngân hàng trong tương lai.

- Ngoài ra, ngân hàng cần triển khai đánh giá lại quá trình hoạch định của mình, xem liệu có thực hiện đúng hay sai lệch với mục tiêu đề ra hay không, để từ đó tìm ra các giải pháp khắc phục kịp thời.

3.2.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên

Trong công tác tuyển dụng tại ngân hàng, từ khâu tiêu chuẩn tuyển dụng cho đến quy trình tuyển dụng đều được thực hiện đầy đủ. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề đòi hỏi người quản trị cần phải đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị Nguồn Nhân lực như là: phần lớn việc tuyển dụng của ngân hàng chưa được phổ biến rộng rãi, không có lựa chọn tốt nhất cho vị trí cần tuyển. Đặc biệt, đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phòng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các nhân viên đang công tác tại các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

Do đó trong thời gian tới, ACB nên căn cứ vào nhu cầu NNL thực tế qua công tác hoạch định nêu trên để đảm bảo đáp ứng chính xác nhu cầu thực tế về sự phát triển của ACB, và phải công khai, minh bạch trong khâu tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động phong phú, đạt chất lượng cao; sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn theo đúng mục đích tuyển dụng nhằm đảm bảo việc bố trí được thuận lợi. Để thực hiện được mục tiêu đó, ngân hàng cần thực hiện những điều sau:

- Để tuyển được lao động tốt nhất cho vị trí công việc thì tất cả các khâu trong tuyển dụng từ khâu nhận hồ sơ, sơ loại hồ sơ, thi kiểm tra trắc nghiệm cho đến khâu đánh giá kết quả sau phỏng vấn đều phải đảm bảo thực hiện công khai, minh bạch và công bằng. Ngân hàng cần thay đổi cấu trúc đề thi theođịnh hướng đánh giá cao kỹ năng thực hành, nghiệp vụ của vị trí cần tuyển.

- Để nâng cao chất lượng NNL thì ngân hàng cần tuyển dụng lao động phải dựa vào nhu cầu thực tế, tiêu chuẩn tuyển chọn lao động phải căn cứ vào yêu cầu của vị trí công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho vị trí cần tuyển, tránh tình trạng tuyển dụng dựa trên sự cả nể, gửi gắm, tuyển dụng khi không có nhu cầu thực tế.

- Cần mở rộng thêm nhiều kênh tuyển dụng như: từ các trường Đại học, Cao đẳng, thông báo trên các kênh truyền thông, trên các tờ báo có uy tín và tại các trung tâm xúc tiến việc làm lớn... nhằm có thêm cơ hội tuyển chọn được những lao động có trình độ chuyên môn cao, có năng lực công tác tốt, có tài, có đức, đáp ứng tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển.

- Khi tuyển dụng nhân viêncho những vị trí công việc quan trọng cần thực hiện thêm việc xác minh các vấn đề như: hiệu quả thực hiện công việc tại nơi làm việc cũ của ứng viên, quan hệ với cấp lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, lối sống, tính cách, lý lịch cá nhân ...

- Thêm vào đó trong quy trình tuyển dụng hiện tại chưa thực hiện việc khám sức khỏe lại đối với những lao động được tuyển chọn vào làm việc, điều này có thể gây rủi ro rất lớn cho Ngân hàng nếu người lao động đó sức khỏe không đảm, không đáp ứng được yêu cầu của vị trí công việc gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Vì vậy, trong quy trình tuyển dụng cần bổ sung thêm công đoạn khám sức khỏe lại trước khi ra quyết định tuyển chọn lao động vào làm việc.

- Ngoài ra, trong điều kiện thị trường lao động chưa hoàn hảo như hiện nay, các ứng viên giỏi và có đầy đủ tiềm năng như mong muốn không có nhiều, nên khi tuyển chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển chọn thì mới bảo đảm được độ tin cậy và hiệu quả của công tác tuyển dụng. Dựa trên kết quả thi tuyển và phỏng vấn để lựa chọn những người có tiềm năng và cho phép họ có chương trình ứng tuyển với những vị trí khác nhau. Phòng Nhân sự (tại các Chi nhánh và đơn vị trực thuộc) có trách nhiệm lưu giữ thông tin của ứng viên với chương trình ứng tuyển phù hợp và tiếp nhận khi có nhu cầu.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL

3.2.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc

Việc hội nhập và thích ứng với môi trường làm việc tại ACB của các nhân viên mới khá thuận lợi, nhanh chóng và có tâm lý, cảm nhận ban đầu về ngân hàng khá

tốt. Bên cạnh đó, nhân viên mới cũng nhận được sự hỗ trợ từ các nhân viên có thâm niên tại ngân hàng trong việc cung cấp thông tin liên quan đến công việc. Tuy nhiên, các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý người mới ngại giao tiếp, va chạm,… nên việc được tìm hiểu về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…còn thụ động, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn. Do đó, cần thực hiện những điều sau để giúp nhân mới tuyển dụng từ nguồn bên ngoài không còn tâm lý ngại ngùng, thụ động:

- Để cho nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng khi mới vào làm việc tại ACB, giải pháp khả dĩ nhất xuất phát từ trưởng đơn vị (nơi nhân viên được phân công về công tác). Các trưởng đơn vị và các trưởng bộ phận phải luôn nỗ lực giúp cho nhân viên mới hội nhập với tập thể bằng cách giới thiệu nhân viên mới với các nhân viên cũ cũng như tạo mọi điều kiện để cho họ tiếp xúc nhau một cách thân mật. Xem việc hoà nhập nhanh với môi trường mới, công việc mới là góp phần giảm chi phí đào tạo ban đầu cho NNL mới.

- Cần phân công những nhân viên cũ có kinh nghiệmđể trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới hiểu cụ thể công việc ra sao, làm như thế nào,… bên cạnh đó còn có sự hướng dẫn nhiệt tình từ phía trưởng bộ phận và các nhân viên khác của ACB.

- Trong quá trình giao việc cho các nhân viên mới, các trưởng chi nhánh/đơn vị trực thuộc có thể cung cấp địa chỉ email, thùng thư,…để các nhân viên mới có thể góp ý (không cần tiết lộ tên người gởi) về thái độ của các trưởng bộ phận, các nhân viên cũ trong quá trình giúp đỡ các nhân viên mới. Căn cứ theo các email và thăm dò quá trình thử việc, trưởng chi nhánh/đơn vị trực thuộc sẽ đánh giá đây là một trong các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

3.2.2.2. Đào tạo và phát triển NNL

Qua khảo sát đánh giá công tác đào tạo tại ACB trong chương 2, ta nhận thấy ngân hàng chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. ACB còn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân

hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài hay ngân hàng tuy rằng thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên nhưng chưa xây dựng được một quy trình đánh giá chuẩn mực gồm các chỉ tiêu một cách khoa học và hợp lý. Do đó, giải pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển NNL như sau:

- Cần có cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực, cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, am hiểu về lĩnh vực hoạt động của ngân hàng và được đào tạo chuyên sâu về công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực.

- Dựa vào nhu cầu Nguồn Nhân lực trong kế hoạch thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển, giao xuống cho các phòng ban hoàn chỉnh chi tiết quy hoạch Nguồn Nhân lực cần đào tạo như: đối tượng cần đào tạo, số lượng cần đào tạo, nhóm đào tạo, nội dung cụ thể cần đào tạo, thời gian đào tạo.Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện được đầy đủ các yếu tố và theo nguyên tắc sau:

+ Yếu tố con người: Phải có đủ năng lực để hoàn thành công việc, trình độ chuyên môn phải phù hợp với nội dung đào tạo, luôn có tính cầu tiến, nhiệt tình công việc và cam kết gắn bó lâu dài với Ngân hàng.

+ Nội dung đào tạo: Phải tương xứng với đối tượng tham gia, đúng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đúng yêu cầu của tính chất công việc, khối lượng kiến thức phải phù hợp với thời gian đào tạo, đào tạo phải theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo chuyên sâu và bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn, tránh đào tạo theo kiểu đại trà, tự phát gây lãng phí cho Ngân hàng

+ Đảm bảo lợi ích của người được đào tạo và lợi ích của Ngân hàng: Trưởng các bộ phận phòng ban khi đề xuất nhân sự cho đi đào tạo phải gắn với mục tiêu phát triển của Ngân hàng, phải đúng đối tượng, phù hợp với vị trí công việc, chuyên môn đang đảm nhận, tránh tình trạng theo sự cả nể, theo tình cảm cá nhân…

- Đối tượng đào tạo, kinh phí đào tạo và số lượt người tham gia được xây dựng dựa trên phương pháp nội suy từ nhu cầu thực tế trong các năm vừa qua và dự kiến sẽ thực hiện trong năm tiếp theo.

- Đẩy mạnh kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo, tránh tình trạng chi phí bỏ ra không tương xứng với kết quả thu được. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm cải tiến, điều hành chương trình để không ngừng nâng cao chất lượng.

- Hàng năm cần đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực hiện tại để thấy được những vấn đề còn tồn tại, hạn chế, làm cơ sở để đề xuất các giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực trong thời gian tới.

- Cần hoàn thiện về cơ sở vật chất, đội ngũ các chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp. Trước hết, cần quan tâm đầu tư, mở rộng thêm nhiều phân hiệu tại các tỉnh có số lượng lớn chi nhánh và phòng giao dịch của ACB, để tạo thuận tiện cho các học viên khi tham gia đào tạo, vừa đảm bảo công tác nếu đã được phân công; trang bị các trang thiết bị giảng dạy hiện đại nhằm hỗ trợ tích cực trong việc truyền tải kiến thức, kỹ năng hiện đại trong quá trình đào tạo.

- Bên cạnh đó, đội ngũ giảng viên được triệu tập từ lãnh đạo của các chi nhánh thuộc hệ thống hệ thống theo chỉ định, kiến thức và kỹ năng sư phạm còn thiếu, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa cao, chưa thu hút học viên khi tham gia đào tạo. Do đó cần có kế hoạch mời các chuyên gia hàng đầucó trình độ lý luận và thực tiễn nhiều năm trong lĩnh vực ngân hàng từ các trường đại học nổi tiếng trong nước hay chuyên gia nước ngoài để nâng cao chất lượng đào tạo chuyên môn cũng như khả năng sư phạm, truyền đạt kiến thức tiên tiến, phương pháp điều hành, quản lý hiện đại cho các nhân viên tham gia học tập. Có như vậy, công tác đào tạo mới thực sự đạt hiệu quả cao, các nhân viên được đào tạo mới có thể có khả năng quản lý, điều hành các dự án, công việc đòi hỏi năng lực, trình độ mới sau này.Để làm được điều đó, ACB cần có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về lương, phương tiện đi lại, mới thu hút được các giảng viên này.

- Ngoài ra, ACB cần chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên: Việc cần phải có một giáo trình giảng dạy riêng về nghiệp vụ cho nhân viên của ngân hàng là cần thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ

của nhân viên không đồng nhất.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì NNL

3.2.3.1. Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động lên tổ chức lẫn cá nhân nhân viên, đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt sẽ là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong ngân hàng và cố gắng phấn đấu phát triển nghề nghiệp sau này, ngược lại đối với nhân viên có kết quả đánh giá không tốt sẽ phải củng cố lại cung cách làm việc sao cho đạt hiệu quả để không bị thuyên chuyển hoặc đào thải.

Sau đây là một số giải pháp do tác giả đề xuất để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng:

- Nhà quản trị cần phải thực hiện việc khảo sát định kỳ các chỉ tiêu, qua đó xử lý, phân tích, đánh giá để thấy được những mặt mạnh và những vấn đề còn tồn tại hạn chế, từ đó có hình thức khen thưởng hay xử lý phù hợp.

- Rà soát lại công tác đánh giá đang thực hiện, để xây dựng phương pháp đánh giá sát hơn với tính chất của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc qua đó cho người lao động thấy được sự công bằng trong công tác đánh giá.

- Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải khuyến khích nhân viên theo dõi cập nhật thường xuyên tiến độ hoàn thành các chỉ số KPI được giao, có kế hoạch hoặc quy định cụ thể để nhân viên tự giác cập nhật tiến độ hoàn thành công việc. . Từ đó, mỗi nhân viên muốn hoàn thành tốt công việc chỉ cần dựa trên các chỉ tiêu đánh giá đó để phấn đấu.

- Các chỉ tiêu đánh giá và điểm của từng chỉ tiêu do bộ phận trực tiếp quản lý lao động soạn thảo dựa trên mẫu quy định chung và trình lên hội đồng thi đua khen thưởng duyệt trước khi tổ chức đánh giá.

- Kết quả đánh giá cần được lưu trữ và lấy làm cơ sở để xem xét, đề bạt thăng chức, khen thưởng danh hiệu cho những nhân viên nếu có cố gắng đạt kết quả tốt trong thời gian dài để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu hoàn thành hiệu quả công việc.

3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi

Việc hoàn thiện chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính công bằng và duy trì được NNL bên trong và thu hút NNL giỏi bên ngoài ngân hàng là rất quan trọng. Mức lương của ACB hiện tại được tính toán theo thâm niên công tác, chưa thật sự đánh giá chính xác đối với những nhân viên trẻ nhưng có năng lực làm việc xuất sắc, trình độ cao.Tiền lương của người lao động chưa phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng phần lớn dựa trên thâm niên công tác và đánh giá chủ quan.Giải pháp đề xuất để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ tại ngân hàng như sau:

- Để xây dựng được việc trả lương, chia thưởng công bằng Ban quản trị ngân hàng cần rà soát lại lương của từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để xem xét mức chênh lệch của những lao động trong nhóm đó. Từ đó, có sự điều chỉnh cho phù hợp, tránh tình trạng những người lao động làm việc không thật sự tốt và chưa có kinh nghiệm lại có mức thu nhập cao, còn những lao động có thành tích lao động tốt, có kinh nghiệm trong công việc, có nhiều đóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng thì lại bằng hoặc thấp hơn.

- Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng. Từ đó, khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với Ngân hàng, tạo tính cạnh tranh trong lao động và cho họ thấy được giá trị lao động, giá trị của bản thân họ với ngân hàng, tạo động lực khuyến khích họ làm việc với tinh thần cao nhất. Bên cạnh đó, ngân hàng cân tiết kiệm chi phí, sử dụng NNL vừa đủ, không để dư thừa nhân lực thì sẽ có thể tăng mức lương dành cho cán bộ nhân viên của ngân hàng. Thực hiện được điều này sẽ khiến cho mức lương của ngân hàng có thể cạnh tranh với những ngân hàng lớn khác, tránh tình trạng làm thất thoát Nguồn Nhân lực chất lượng cao sang đối thủ cạnh tranh.

- Sau khi xây dựng được cơ chế tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ hợp lý, ngân hàng nên có thông báo chính thức, công khai về cơ chế này để nhân viên có thể

nắm vắt được các tiêu chuẩn xét tăng lương, thưởng để từ đó có động lực, mục tiêu phấn đấu trong công việc.

- Thực hiện tốt công tác trả lương, chia thưởng, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp nâng cao tính công bằng trong công tác đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặt khác qua đánh giá, người quản lý thấy được những yếu tố tích cực cần phát huy, đồng thời phát hiện được những mặt còn tồn tại hạn chế cần khắc phục của mỗi người lao động và của cả hệ thống quản lý.

- Ngoài ra ngân hàng có thể nâng cao các chính sách hỗ trợ cho nhân viên nữ trong trường hợp nghỉ sinh nở hay phải chăm sóc con nhỏ, cụ thể như: những nhân viên có con nhỏ từ 12 tháng tuổi trở xuống, thay vì làm việc đúng 8 tiếng/ngày có thể về sớm 30 phút đến 1 tiếng để chăm lo cho con nhỏ, hay tăng thêm khoản trợ cấp hàng tháng cho nhân viên nữ nghỉ thai sản.

3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến

Hiện nay, qua các báo cáo về thị trường lao động thì nguồn lao động trong ngành ngân hàng chưa đáp ứng kịp, các ngân hàng liên tục có các chính sách tuyển dụng nhân viên giỏi của nhau, nếu ngân hàng không có chính sách đề bạt kịp thời sẽ khiến một bộ phận nhân viên chuyển sang tìm việc ở các ngân hàng khác với các vị trí công việc cao hơn, với mức lương tốt hơn. Như vậy, ngân hàng không những sẽ mất một số nhân viên giỏi mà còn bị mất đi các bí quyết kinh doanh mà khi họ rời khỏi ngân hàng mang theo. Để xây dựng chếđộ thăng tiến, điều động nhân viên được tốt, cần thực các việc sau:

- Cần quán triệt, thực hiện tốt quy hoạch và bổ nhiệm nhân viên, đảm bảo đội ngũ kế thừa cũng như lựa chọn được nhân viên có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng.