Hoàn thiện chính sách marketing trong công tác huy động vốn tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định

sử dụng cụ thể; sẵn có các phần mềm giao dịch trên thiết bị điện tử cá nhân; hệ thống máy móc thiết bị của ngân hàng hiện đại; giải đáp lập tức mọi thắc mắc của khách hàng; …

- Thí điểm mở các điểm giao dịch lưu động định kỳ hàng tuần/tháng tại các chợ trung tâm phục vụ tiểu thương, chợ nông sản (cảng cá, chợ đầu mối...) phục vụ nông dân, ngư dân; hoặc đột xuất khi khách hàng có các nguồn thu nhập đột biến như việc giải ngân đền bù giải phóng mặt bằng, ngư dân trúng mẻ cá lớn... Sau một thời gian triển khai, đánh giá hiệu quả so với việc kêu gọi khách hàng tìm đến ngân hàng gửi tiền.

- Liên kết chặt chẽ với Vietinbank CN Phú tài để tìm hiểu, xây dựng mối liên kết giữa khách hàng của Vietinbank ở 2 khu vực, cung cấp những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng trong hệ thống.

g) Thiết lập chương trình quản lý thông tin khách hàng và thường xuyên cập nhật thông tin về khách hàng phục vụ công tác tra cứu, chăm sóc thuận lợi. Xây dựng cơ chế chăm sóc khách hàng, thực hiện sàng lọc khách hàng theo từng nhóm đối tượng và tiêu chí riêng; chủ động lập kế hoạch về thời gian và nguồn kinh phí chăm sóc khách hàng hàng năm.

3.2.4. Giải pháp về hoạt động xúc tiến, truyền thông

Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ tiếp nhận thông tin để quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietinbank Chi nhánh Bình Định là xấp xỉ 50/50 cho kênh thông tin trực tiếp từ nhân viên ngân hàng, người thân, bạn bè và kênh thông tin trên các phương tiện truyền thông, trên mạng xã hội. Cho thấy, hoạt động xúc tiến, truyền thông vẫn cần sự diễn ra đồng thời giữa phương pháp truyền thống và hiện đại.

Một điểm cần lưu ý trong trong giải pháp xúc tiến, truyền thông đó là mặc dù khách hàng biết đến sản phẩm dịch vụ nhưng đa phần mức độ hiểu chưa sâu, chưa đủ để biết hết các tính năng tiện ích mà sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang lại và kết quả là sự lãng phí. Để khắc phục những hạn chế này, giải pháp cho hoạt động truyền thông là:

- Tiếp tục truyền thông mạnh mẽ về bộ nhận diện thương hiệu Vietinbank với

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

thông điệp “Nâng giá trị cuộc sống” và 3 tính cách “Gần gũi, hiểu biết, tận tâm”. Hình ảnh thương hiệu cần được đưa đến gần hơn với người nông dân, khách hàng cá nhân ở vùng xa trung tâm, bởi với họ các tên gọi Vietinbank, Vietcombank, VPBank, ...bank không dễ nhớ bằng hình ảnh quen thuộc dưới đây

- Nội dung truyền thông phải được đầu tư xây dựng nhằm chuyển tải được những thông tin quan trọng về sản phẩm dịch vụ và cách sử dụng những sản phẩm dịch vụ đó phù hợp với những phân khúc khách hàng khác nhau, tránh tình trạng một nội dung cho tất cả mọi khách hàng. Ví như hình ảnh trên mới chỉ giúp khách hàng biết đến sản phẩm và lợi ích từ chương trình khuyến mại, chưa hiểu về tính năng, tiện ích và cách sử dụng sản phẩm.

- Phương tiện truyền thông cũng cần phong phú, kết hợp giữa con người (nhân viên) và công nghệ. Đặc biệt cần đề cao vai trò cá nhân trong truyền thông. Mỗi nhân viên ngân hàng phải trở thành một sứ giả tài năng, và bằng các mối quan hệ của họ (bạn bè, gia đình, người thân...) đội ngũ truyền thông được nhân lên gấp bội. Tận dụng những mạng xã hội, các phương tiện thông tin đại chúng của các cấp địa phương (từ tỉnh, đến thành phố, xã, phường) khi có thể, kết hợp với các hoạt động xã hội của Vietinbank Bình Định nói riêng, Vietinbank nói chung.

- Việc tổ chức các chương trình khuyến mại cần hướng đến khách hàng bên cạnh các đợt khuyến mại truyền thống vào dịp Lễ, Tết, ngày kỷ niệm của Vietinbank (Nhân dịp khánh thành công trình nhà máy, phát hành thẻ miễn phí cho công nhân của nhà máy; trao thưởng cho khách hàng có số lượt giao dịch nhiều nhất trong một tháng,...

Một điểm cần lưu ý là tránhtạo cảm giác có sự phân biệt trong đối xử với khách hànghàng VIP với khách hàng có những khoản tiết kiệm, chuyển tiền nhỏ. Các chính sách ưu đãi phải hợp lý, tạo sự bình đẳng, hài lòng của khách hàng.

3.2.5. Một số giải pháp khác

3.2.5.1. Giải pháp về lãi suất, phí sử dụng dịch vụ

Phần lớn các ngân hàng thương mại hiện nay vẫn thường than phiền về việc

phải nâng lãi suất đầu vào để huy động vốn nên lợi nhuận thấp, và đó là lý do để không giảm phí, giảm lãi suất cho vay. Đó là do thời gian vừa qua, các ngân hàng đang làm thay chức năng của thị trường chứng khoán, huy động và cung ứng vốn cho doanh nghiệp với tỷ lệ khá cao trong cơ cấu vốn, dẫn đến rủi ro cao đồng nghĩa với lợi nhuận thấp.

Với sự trỗi dậy của thị trường vốn thì gánh nặng tín dụng của ngân hàng đang dần được san sẻ, các ngân hàng phải điều chỉnh dần cơ cấu đầu tư, chuyển hướng sang mở rộng hoạt động phi tín dụng đúng với chức năng vốn có của ngân hàng thương mại. Vietcombank là một minh chứng, năm 2017 Vietcombank đạt lợi nhuận kỷ lục, dẫn đầu hệ thống nhờ tăng thu nhập dịch vụ phi tín dụng, mặc dù lãi suất cho vay vẫn thấp hơn các ngân hàng thương mại khác.

Trên thế giới, xu thế ngày càng phổ biến mô hình giá linh hoạt và các gói dịch vụ phân theo từng phân khúc khách hàng sẽ làm thay đổi cách thức ngân hàng tính phí cho khách hàng. Chiến lược giá của Vietinbank Chi nhánh Bình Định cũng cần có sự thay đổi. Không nên sử dụng mô hình định giá tiêu chuẩn truyền thống (một giá cho tất cả mọi người) mà chuyển sang mô hình định giá linh hoạt theo phân khúc khách hàng cho từng gói sản phẩm riêng biệt.

Như đã lựa chọn thị trường mục tiêu với những phân khúc khách hàng như trên, trong từng thời điểm, việc định giá của Vietinbank Chi nhánh Bình Định cần căn cứ vào những gói sản phẩm cụ thể, tính cộng hưởng, lợi ích kép mà định giá phù hợp. Với cách định giá này, khách hàng sẽ không nghĩ đến việc so sánh với ngân hàng khác vì không có sự đồng nhất trong các gói dịch vụ cả về danh mục sản phẩm, cả về chất lượng dịch vụ mà họ được hưởng, vì vậy khoảng cách giá sẽ dần được xóa nhòa, thay vào đó là sự so sánh giữa giá cả với những lợi ích mà khách hàng nhận được. Nếu họ cảm thấy hài lòng thì sự gắn bó với sản phẩm dịch vụ, với ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn.

Để định giá hợp lý, được khách hàng chấp nhận, nâng cao lợi nhuận cho ngân hàng, việc định giá cần căn cứ vào: Nhu cầu của khách hàng và mức độ phản ứng về

giá đối với mỗi phân khúc khách hàng; giá của đối thủ cạnh tranh; mức độ rủi ro; chi phí mà ngân hàng bỏ ra và một điểm không thể thiếu đó là các chính sách của Nhà nước, của Ngân hàng Nhà nước.

Về chi phí, cần phân tích chi phí cụ thể để thấy được những chi phí bất hợp lý, những chi phí không cần thiết để cắt giảm, không nên tập trung cắt giảm chi phí cho nguồn nhân lực như vẫn thường làm. Đơn cử như chi phí cho phát hành thẻ ATM vừa qua là một sự lãng phí cần được điều chỉnh bằng cách phát hành thẻ có trọng tâm đi kèm với việc hướng dẫn để phát huy tính năng của thẻ.

Trước khi định giá cho sản phẩm, gói sản phẩm dịch vụ cụ thể cho phân khúc khách hàng, ngân hàng phải xác định mục tiêu là gì: thu hút khách hàng mới (gói dịch vụ cho các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp xuất nhập khẩu)? nhằm tăng doanh số hoạt động (dịch vụ thanh toán thẻ) ? tăng sức cạnh tranh (huy động tiết kiệm) hay tạo mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng (liên kết doanh nghiệp – nông dân – doanh nghiệp)?

Tóm lại, về chính sách giá của Vietinbank Chi nhánh Bình Định cần có sự thay

đổi mạnh mẽ về chiến lược để có đủ sức cạnh tranh.

3.2.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện nay của Vietinbank Chi nhánh Bình Định đứng trước ba vấn đề: Thiếu về số lượng, tính chuyên nghiệp tại một số vị trí công việc chưa caovà vấn đề cạnh tranh nguồn nhân lực công nghệ thông tin.

- Về số lượng, Vietinbank Chi nhánh Bình Định đề nghị Vietinbank cho phép tăng biên chế, thay vào đó sẽ rà soát cắt giảm các chi phí không cần thiết để đầu tư cho nguồn nhân lực. Trong đó, cần tuyển dụng, bồi dưỡng để bố trí nhân sự làm công tác marketing tại chi nhánh để tổ chức hoạt động marketing huy động vốn một cách khoa học, hiệu quả.

- Để làm hài lòng khách hàng, cần phải đánh giá một cách khách quan trình độ, năng lực của đội ngũ nhân viên theo từng vị trí công việc để có kế hoạch đào tạo, đào

tạo lại, bồi dưỡng các kiến thức kinh doanh cơ bản, kỹ năng cần thiết phù hợp từng vị trí, từng chức danh nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng cao của môi trường kinh doanh.

Chú trọng việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các PGD nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ; đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc. Quan tâm thích đáng tới việc đào tạo ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch với khách hàng nước ngoài.

Thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn về nghiệp vụ, để giúp cán bộ hiểu rò những tiện ích của sản phẩm, từ đó tư vấn phù hợp nhu cầu và khả năng tài chính từng đối tượng khách hàng.

- Về nguồn nhân lực công nghệ thông tin, cần có cơ chế sử dụng, đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân lực công nghệ thông tin hiện có, đồng thời chủ động tìm kiếm, tuyển dụng nhân lực mới để có thể tiếp cận nhanh những dịch vụ ngân hàng hiện đại triển khai tại địa phương, đặc biệt là về quản trị mạng.

- Một vấn đề quan trọng trong quản lý nhân sự là phải có một chế độ thưởng phạt công bằng nhằm khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên cùng tham gia công tác huy động vốn, đồng thời gắn liền trách nhiệm của lãnh đạo phòng, lãnh đạo Chi nhánh trong công tác này.

3.2.5.3. Kiểm tra thực hiện kế hoạch marketing huy động vốn

Xây dựng bộ tiêu chí để kiểm tra, đánh giá thực hiện hoạt động marketing để thấy được hiệu quả của việc áp dụng những chính sách marketing huy động vốn đến các chỉ tiêu tăng trưởng, lợi nhuận. Và để có được sự đánh giá chính xác, bộ tiêu chí cũng phải được xây dựng theo từng phân khúc khách hàng tương ứng với từng mục tiêu mà ngân hàng hướng đến.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay đang là một thách thức mới mà các doanh nghiệp cũng như các NHTM ở Việt Nam phải chấp nhận đương đầu như một tất yếu khách quan. Trong bối cảnh đó để tiếp tục phát triển ổn định và kinh doanh có hiệu quả, các NHTM cần hoàn thiện các chính sách marketing phù hợp nhằm nâng cao năng lực và sức cạnh tranh của mình.

Để góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định, đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong công tác huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định” đã tập trung giải quyết một số vấn đề cơ bản sau:

Một là, tổng hợp lý luận về marketing ngân hàng và chính sách marketing cũng như hiệu quả của chính sách marketing huy động vốn tiền gửi của các NHTM.

Hai là, phân tích và đánh giá đúng thực trạng các chính sách marketing của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định thông qua việc đánh giá các chính sách của chi nhánh cùng việc thu thập ý kiến khảo sát của khách hàng đối với các chính sách về sản phẩm, lãi suất và phí, kênh phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định đã có những kết quả tích cực theo hướng đa dạng hóa các loại hình dịch vụ và áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng.

Thứ ba, trên cơ sở đánh giá thực trạng thực hiện các chính sách marketing, xem xét nguyên nhân, mục tiêu và định hướng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định. Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định, cụ thể về chính sách sản phẩm, về kênh phân phối, về hoạt động xúc tiến, truyền thông, và một số giải pháp hỗ trợ như lãi suất, chi phí và nguồn nhân lực, kế hoạch kiểm tra thực hiện các chính sách marketing.

Tác giả đã mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam về những điểm bất cập nhằm tháo gỡ khó khăn cho việc thực thi các chính sách marketing hiệu quả.

Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài và khả năng của tác giả, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Nhưng hy vọng những giải pháp trên nếu được quan tâm và thực hiện thận trọng sẽ góp phần hoàn thiện chính sách marketing trong công tác huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Định ngày càng bài bản, chuyên nghiệp và phù hợp với đáp ứng yêu cầu hội nhập trong giai đoạn hiện nay.

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và Quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận văn này.

2. Kiến nghị

Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

- Sớm bổ sung, hoàn thiện khung pháp lý đầy đủ cho hoạt động của mô hình ngân hàng số, các doanh nghiệp công nghệ tài chính.

- Đẩy mạnh triển khai đề án Đề án phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2016-2020 cùng với Đề án nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế của Chính phủ với những chính sách hỗ trợ thiết thực cho các ngân hàng thương mại trong việc mở rộng màng lưới, phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Tăng cường thanh tra, kiểm tra hoạt động của hệ thống ngân hàng. Xử lý nghiêm khắc những hành vi sai phạm gây thất thoát tài sản của ngân hàng, của người gửi tiền làm ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng.

Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Nghiên cứu lại cơ chế quản lý nhân sự của hệ thống, phân cấp, giao quyền chủ động cho chi nhánh trong công tác nhân sự để có những quyết định phù hợp mục tiêu

nhiệm vụ hoạt động kinh doanh, lấy hiệu quả kinh doanh làm thước đo cuối cùng.

- Đề cao vai trò và đầu tư thích đáng cho hoạt động marketing, phát huy vai trò, hiệu quả của công tác marketing, đặc biệt là khâu nghiên cứu thị trường. Xây dựng một đội ngũ nhân lực marketing chuyên nghiệp từ hội sở đến chi nhánh.

- Thiết kế sản phẩm hướng tới sự khác biệt nhiều hơn đối với mỗi phân khúc khách hàng mang tính địa phương, nghề nghiệp. Sự khác biệt phải được xuất phát từ những nhu cầu khách quan, từ cái nhìn của người ngoài cuộc. Vì vậy, cần thuê một tổ chức bên ngoài mở cuộc điều tra, tìm hiểu khách hàng để có cái nhìn khách quan.

- Tăng cường công tác đào tạo, bao gồm công tác đào tạo tập trung, đào tạo các chương trình e-learning, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại chỗ. Biên soạn, xây dựng hệ thống tài liệu, giáo trình, phục vụ cho đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, kỹ năng làm việc nhóm cho toàn hệ thống.