Bảng Số Liệu Các Chỉ Tiêu Kinh Doanh Của Công Ty Trong Những Năm Gần Đây

nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, Công ty đã hoàn thành nhiệm vụ trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, đưa sản xuất vào ổn định và phát triển.

Bảng 2.4: Bảng số liệu các chỉ tiêu kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

STT

Các chỉ tiêu	Năm 2005	Năm 2006	Năm 2007	Năm 2008
1	Tổng doanh thu	70	156	358,9	1.027
2	Lợi nhuận trước thuế	7	16	50	102
3	Nộp ngân sách	1,4	3,4	12,3	18,2
4	Lợi nhuận sau thuế	5,6	12,6	37,7	83,7

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Nguồn: Báo cáo tài chính 2005, 2006, 2007, 2008, Công ty NOSCO

Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước, lợi nhuận tăng đều hàng năm, đặc biệt là sau khi cổ phần hoá. Chỉ trong vòng 2 năm sau khi cổ phần hoá, mọi chỉ tiêu kinh tế của Công ty đã có những bước đột phá mạnh mẽ. Năm 2008, doanh thu và lợi nhuận của NOSCO đều tăng hơn gấp đôi so với năm trước. Tổng doanh thu đạt 1.027,6 tỷ đồng, gấp 2,88 lần so với năm 2007, gấp 6,58 lần so với năm 2006 và gấp hơn 14 lần so với năm 2005. Trong đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dung dịch vụ đạt hơn 953 tỷ đồng, bằng 267,5% so với năm 2007. Lợi nhuận trước thuế đạt 102 tỷ đồng còn lợi nhuận sau thuế đạt 83,7 tỷ đồng, gấp 2,2 lần so với năm 2007 và gấp 15 lần so với năm 2005. Thu nhập bình quân đầu người đạt khá cao so với mặt bằng chung - 9,6 triệu đồng/người/tháng, tăng 45% so với 2007.

Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải biển

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải biển của Công ty những

năm gần đây

STT

Các chỉ tiêu	Đơn vị	2006	2007	2008
1	Sản lượng vận chuyển	Tấn	629,844	1.007.751	1.300.000
2	Doanh thu	Tỷ đồng	102,2	239,7	643,3

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008, Công ty NOSCO

Bảng 2.6: Cơ cấu hoạt động dịch vụ vận tải biển của NOSCO so với tổng doanh thu những năm gần đây

STT

Chỉ tiêu

2006

2007

2008

QM (tỷ VND)

TT (%)

QM (tỷ VND)

TT (%)

QM(tỷ VN)

TT (%)

Doanh thu

102,2

65,4

239,7

66,8

643,3

62,6

Tổng doanh thu

156

100,0

358,9

100,0

1.027

100,0

Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2006, 2007, 2008 của NOSCO

Từ bảng số liệu trên có thể thấy, doanh thu từ hoạt động dịch vụ vận tải biển của Công ty tăng đều hàng năm và chiếm tỷ trọng lớn (hơn 65%) trong tổng doanh thu của Công ty. Năm 2008, sản lượng vận chuyển của Công ty là

1.300.000 tấn, gấp 1,29 lần so với năm 2007 và gấp 2,06 lần so với năm 2006. Doanh thu đạt 643,3 tỷ, gấp 2,68 lần so với năm 2007 và gấp hơn 6 lần so với năm 2006. Đây thật sự là những con số rất ấn tượng bởi trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, không chỉ với các công ty trong cùng một Tổng công ty mà còn bao gồm nhiều doanh nghiệp nước ngoài; đặc biệt là tình hình khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu xảy ra vào những tháng cuối năm 2008 đã tác động xấu đến thị trường vận tải, nhưng doanh thu và lợi nhuận của Công ty vẫn tăng nhanh, với quy mô hoạt động ngày càng được mở rộng.

Các lĩnh vực khác

Bên cạnh nhiệm vụ chính là khai thác vận tải biển, các hoạt động kinh doanh khác như: dịch vụ hàng hải, xuất nhập khẩu thiết bị phụ tùng máy thuỷ, xuất khẩu lao động, du lịch lữ hành hiện vẫn ổn định và được duy trì tốt. Việc mở rộng thị trường xuất khẩu lao động và xuất nhập khẩu thiết bị máy móc thuỷ cũng luôn được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng đầu tư phát triển, không ngừng tìm kiếm thêm mặt hàng và thị trường mới để phát triển. Cụ thể:

- Hoạt động xuất nhập khẩu máy năm 2008 thực hiện được: 243,92 tỷ đồng đạt 106,05% so kế hoạch điều chỉnh và bằng 245% so thực hiện 2007;

- Hoạt động xuất khẩu lao động năm 2008 đạt 8,005 tỷ đồng, bằng 100% so kế hoạch điều chỉnh và bằng 316% so thực hiện 2007; Thị trường xuất khẩu lao động được mở rộng sang các nước Trung Đông, Ảrập, Bruney, Cộng hòa Séc, Đài Loan, Malaysia, Nga…

Với mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề trong sản xuất kinh doanh là một biện pháp nhằm chia sẻ rủi ro, hỗ trợ nhau giữa các ngành nghề kinh doanh trong giai đoạn khó khăn hiện nay, năm 2008 Công ty đã mua đất tại 264E đường Lê Văn Sỹ, Q3, TP. HCM để xây nhà và văn phòng cho thuê. Bên cạnh đó, Công ty góp vốn liên doanh với Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hưng Lộc Phát để góp vốn 22 tỷ đồng mua đất, dự án đã kết thúc vào tháng 3/2009. Công ty cũng đã hoàn thành xong thủ tục xin cấp đất (100ha) tại huyện Yên Hưng, tỉnh Quảng Ninh cho dự án xây dựng Nhà máy sửa chữa tàu biển do Công ty làm chủ đầu tư.

Những kết quả trên đã khẳng định hướng phát triển đúng đắn và xuyên suốt trong quá trình hoạt động của Công ty hiện nay. Đây là yếu tố giúp NOSCO khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường vận tải trong nước và thế giới.

1.3.2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Thuận lợi

- NOSCO là công ty có tiềm lực tài chính mạnh. Là đơn vị thuộc Tổng Công ty hàng hải Việt Nam, Công ty được hỗ trợ trong việc vay vốn ưu đãi phát triển các đội tàu theo các chương trình của Chính phủ, đồng thời tài khoản ngân hàng luôn đủ để đảm bảo cho hoạt động vận tải quốc tế ra vào Việt Nam được diễn ra trôi chảy, liên tục. Ngoài ra, Công ty là một trong những khách hàng truyền thống và thân thiết của các Ngân hàng, ít khi phải ký quỹ, hạn mức tín dụng lớn. Điều này tạo ra rất nhiều thuận lợi cho Công ty.

- Con người cũng là một điểm mạnh của Công ty. Các nhân viên của Công ty đều trẻ, khoẻ, năng động, khả năng thích ứng cao, có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ cao. Ngoài ra, họ luôn không ngừng nỗ lực, học hỏi nâng cao trình độ, đồng sức đồng lòng vì hiệu quả công việc. Họ đủ khả năng và kinh nghiệm để tổ chức kinh doanh vận hành đội tàu của Công ty.

- Năng lực đội tàu vận tải hàng khô lớn, chuyên nghiệp, chủ động thời gian, lịch trình tàu. Ngoài ra, sự đa dạng hóa về cơ cấu phương tiện vận chuyển có thể đáp ứng nhu cầu vận chuyển mọi lúc, mọi nơi với yêu cầu cao về khối lượng, chất lượng và tiến độ.

- Đội ngũ quản lý Công ty có bề dày kinh nghiệm: cổ đông sáng lập, các nhà đầu tư vào Công ty đều là những người có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực mà Công ty kinh doanh.

Khó khăn

- Sau khi trở thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty đứng trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các thành viên trong cùng một Tổng công ty. Sức ép gia tăng nguồn lực về vốn, công nghệ, con người chưa bao giờ lớn và cấp bách như hiện nay.

- Hệ thống hạ tầng cơ sở của Công ty còn yếu, việc tăng trọng tải đội tàu, việc nâng cấp hệ thống kho bãi chứa hàng nhập đòi hỏi lượng vốn lớn, chưa kể cách thức quản lý của Công ty còn tỏ ra kém linh hoạt trong các quyết định về tài chính.

- Chưa có phòng marketing riêng biệt nên công tác marketing, nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty còn yếu.

- Quy định về nhập khẩu thiết bị chuyên dụng ngặt nghèo, phải tuân thủ các thủ tục kiểm tra chặt chẽ, kiểm định phát sinh nhiều khâu, rất mất thời gian.

Với những kết quả đã đạt được, NOSCO đang dần khẳng định được thương hiệu của mình. Năm 2009 dự báo là một năm còn nhiều khó khăn đối với hoạt động vận tải biển do bối cảnh kinh tế vĩ mô không mấy sáng sủa. NOSCO là một trong những doanh nghiệp vận tải biển lớn tại Việt Nam, do vậy, trước bối cảnh khó khăn này, Công ty đặt mục tiêu vượt qua khó khăn thay vì mục tiêu tăng trưởng, cân bằng giữa doanh thu và chi phí. Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty phải nỗ lực và phấn đầu nhiều hơn nữa, tận dụng những thuận lợi và đề ra các giải pháp khắc phục khó khăn để đạt mục tiêu đề ra.‌

II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

2.1. Thực trạng xây dựng chiến lược

Trên thực tế, cho đến nay, Công ty Cổ Phần Vận tải Biển Bắc chưa xây dựng được một quy trình chuẩn về công tác xây dựng chiến lược của Công ty. Hiện nay, ở Công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 đến 10 năm, kế hoạch ngắn hạn được xây dựng cho 1 năm. Trong phạm vi nghiên cứu của Khoá luận chỉ đi sâu tìm hiểu kế hoạch dài

hạn của Công ty, còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.

2.2. Quy trình xây dựng kế hoạch chiến lược của Công ty

Qua tìm hiểu và phân tích quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh vận tải biển ở Công ty, có thể thấy Công ty lập kế hoạch chiến lược trong từng giai đoạn dựa vào các căn cứ sau đây:

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường

Hiện nay, Công ty chưa có phòng ban chuyên môn để chuyên nghiên cứu và phân tích nhu cầu thị trường, và trên thực tế Công ty cũng chưa có một nghiên cứu chính thức nào về thị trường, khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh.

Không có phòng ban marketing riêng biệt, các hoạt động nghiên cứu đến các yếu tố môi trường, nghiên cứu khách hàng đã không được thực hiện một cách khoa học. Ban giám đốc và các trưởng phòng có nhiệm vụ xem xét nhu cầu thị trường, sự thay đổi nhu cầu khách hàng theo thời gian, theo mùa vụ, vào các dịp lễ tết, quan tâm tới sự thay đổi giá cước vận tải, giá của đối thủ cạnh tranh, cũng như các chương trình nhằm thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Từ đó Ban giám đốc sẽ có những kế hoạch cụ thể và quyết định kịp thời, thực hiện việc học tập rút kinh nghiệm từ các công ty khác, cũng như đưa ra các giải pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh và phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu thị trường.

Căn cứ vào phân tích tổng hợp thực trạng Công ty

Nhu cầu thị trường là cơ sở, là điều kiện để Công ty xây dựng kế hoạch song một căn cứ không thể thiếu được đó là nguồn lực của Công ty. Nhu cầu thị trường có nhiều đến đâu thì mãi chỉ là một cơ hội chứ không thể là hiện thực hay nói cách khác để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì phải có cơ sở vật chất, kỹ thuật, lao động, kinh tế, tài chính,… Công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực vận tải biển, sản phẩm có giá trị kinh tế cao, ảnh hưởng đến

nhiều mặt đời sống kinh tế, kỹ thuật, xã hội… Vì vậy đòi hỏi nguồn lực cũng phải lớn (nguồn lực ở đây chính là nguồn vốn, tài sản cố định và nguồn lực lao động). Đó chính là những căn cứ cơ bản nhất giúp cho Ban lãnh đạo Công ty xây dựng chiến lược phát triển đúng đắn cho Công ty mình.

Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch chiến lược các năm trước Xem xét khả năng thực hiện chiến lược là bao nhiêu %? đạt được những kết quả gì? còn những tồn tại nào và nguyên nhân không hoàn thành? khả năng khắc phục được của Công ty đến đâu? Từ đó, Ban lãnh đạo Công ty rút ra được kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch cho năm sau, từng bước nâng cao chất lượng của công tác xây dựng chiến lược đó là đảm bảo tính tiên tiến

và hiện thực.

2.3. Kế hoạch kinh doanh dài hạn của Công ty

Nhiệm vụ kinh doanh vận tải biển của NOSCO là tăng thị phần trong ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng tổng trọng tải đội tàu, đào tạo đội ngũ thuyền viên lành nghề, có trình độ nghiệp vụ cao, đưa NOSCO trở thành một trong những doanh nghiệp lớn trong Tổng công ty Hàng hải nói riêng và ngành vận tải biển nói chung. Với nhiệm vụ đó sẽ xác định được mục tiêu của Công ty.

Nhận thức được rõ những thuận lợi và khó khăn của đất nước, của ngành và của Công ty khi bước vào thế kỷ XXI, NOSCO đã xác định được các định hướng và mục tiêu phát triển cho mình như sau:

- Xây dựng và phát triển Công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững.

- Tăng nhanh tấn trọng tải, đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và trẻ hóa đội tàu của Công ty.

- Chuyển hướng phát triển thêm một số lĩnh vực mới với mục tiêu phát triển đa ngành nghề theo yêu cầu đa dạng hóa ngành nghề của Vinalines.

- Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ, Ban lãnh đạo Công ty đã hình thành và lựa chọn các kế hoạch chiến lược sau: kế hoạch sản phẩm – thị trường, kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu và kế hoạch nguồn nhân lực.

2.4. Thực trạng triển khai kế hoạch chiến lược tại Công ty

2.4.1. Kế hoạch sản phẩm- thị trường

Xác định thị trường mục tiêu

Sau khi đã tìm hiểu, phân tích thị trường vận tải biển, cùng với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu, Công ty đã tập trung vào khai thác thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Đông Nam Á, Bắc Á, Tây Phi, Trung Mỹ... Chức năng và nhiệm vụ của Công ty là khai thác và cung cấp dịch vụ cho các nhóm khách hàng chính này… Doanh thu từ nhóm khách hàng này tạo ra chiếm một phần đáng kể (khoảng 95%) trong tổng doanh thu từ dịch vụ vận tải biển của Công ty.

Ngoài ra, Công ty cũng rất chú trọng đến thị trường trong nước. Khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá bằng các tuyến nội địa chủ yếu tập trung ở các khu công nghiệp, các tỉnh gần Hà Nội với quy mô sản xuất lớn như: Nhà máy xi măng Hoàng Thạch - Quảng Ninh, Nhà máy xi măng Chinfon Hải Phòng, Nhà Máy xi măng Bút Sơn - Hà Nam, Tổng Công ty Than Việt Nam... Đây là những khách hàng công nghiệp, sản phẩm của họ không phải cho tiêu dùng cuối cùng mà cho quá trình sản xuất tiếp theo, nhu cầu vận chuyển của nhóm khách hàng này rất lớn và thường xuyên. Công ty đã có những chính sách ưu đãi nhằm khuyến khích và mở rộng thị trường này như chính sách về giá (ví dụ như với khách hàng quen thuộc thì Công ty có