với các công ty du lịch lữ hành trên cùng địa bàn. khách sạn đã thiết lập được mối quan hệ thân thiết với một số công ty. Ngoài ra khách sạn phát triển thị trường bằng cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới hoặc tìm kiếm đối tượng khách hàng mục tiêu mới. Thật vậy, trước đây sản phẩm dịch vụ chủ yếu của khách sạn chủ yếu là sản phẩm lưu trú, sản phẩm ăn uống... để phục vụ cho mọi đối tượng khách du lịch khi đến nghỉ ngơi lại khách sạn thì nay để phát triển thị trường khách sạn đã khai thác, bổ sung nhiều dịhc vụ mới phục vụ nhu cầu của khách ngày một tốt hơn bằng cách khách sạn mở rộng vui chơi giải trí cho khách nhằm thoả mãn tâm lý của du khách. Bên cạnh đó khách sạn Tây Hồ đã tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp àm cho chúng có vẻ mới. Chẳng hạn như thay nước sơn mới cho khách sạn, nhà hàng ăn, sắp xếp trang trí lại phòng khách, sơn cửa và thay mới nhiều trang thiết bị phòng vệ sinh.
Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường bằng các phát triển sản phẩm dịch vụ mới của khách sạn không thành công bởi khách sạn chưa có sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm dịch vụ, chưa thực sự hấp dẫn, thu hút khách du lịch đến lưu trú và sử dụng 1 số dịch vụ của khách sạn.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng của khách sạn tập trung chủ yếu vào chiến lược phát triển sản phẩm nghĩa là phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của khách sạn. Trong chiến lược này khách sạn đã thực hiện không thành công. Do trong kinh doanh khách sạn du lịch, đặc điểm chung về sản phẩm, ít có sự khác biệt hoá về sản phẩm nên sự cạnh tranh là tất yếu. Và ban giám đốc của khách sạn Tây Hồ chưa nhận thấy rằng cần phải tránh cạnh tranh về giá mà nên tạo lợi thế về sự khác biệt của sản phẩm của mình. Trong cạnh tranh khách sạn Tây Hồ chưa nhận thấy được đâu là đối thủ cạnh tranh chính của mình, các thủ thuật Marketing của họ đang thực hiện để có giải pháp hữu hiệu mà chỉ trú trọng vào việc lôi kéo khách hàng bằng cách trả hoa hồng cao cho các người giới thiệu và dẫn khách. Điều này càng đẩy chi phí của khách sạn lên cao và tất yếu hiệu quả kinh doanh của khách sạn giảm.
Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược trong giai đoạn tăng trưởng.
ở giai đoạn này, khí bắt đầu xuất hiện những sản phẩm dịch vụ cùng loại của các khách sạn khác tung ra. khách sạn Tây Hồ không hạ giá để giành lợi thế cạnh tranh mà chủ yếu sử dụng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ và bổ sung các yếu tố dịch vụ mới. Hoạt động marketing hỗ trợ cho chiến lược ở giai đoạnh này chưa hiệu quả chưa thu hút được nhóm khách hàng trực tiếp đến mua sản phẩm sản phẩm du lịch, chưa thu hút được các đối tượng khách ở thị trường nước ngoài. Khối lượng bán và doanh số tăng chủ yếu do khách hàng truyền thống đem lại.
Bước triển khai chiến lược.
* Bước soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường với chiến lược kinh doanh trong quá trình triển khai chiến lược hàng năm khách sạn đã có báo cáo phân tích, tổng kết với môi trường kinh doanh năm kế hoạch và dự báo những khó khăn thuận lợi trong năm tới để đề ra mục tiêu và chính sách cụ thể.
* Bước đánh giá điều chỉnh và đảm bỏ các nguồn lực.
Bước này đảo bảo cho khách sạn cả về nguồn tiềm lực lẫn nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến lược, khách sạn đảm bảo đầy đủ nguồn tài lực cho hoạt động sản xuất nhưng cần phải điều chỉnh nguồn vốn dành cho hoạt động Marketing, đảm bảo cung cấp đủ nguồn vốn cần thiết để hoạt động Marketing có hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, khách sạn đã chú ý tới việc đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực nhưng đó là vấn đề hết sức khó khăn mà chưa có cách giải quyết thoả đáng và hợp lý và cũng là cái khó chung cho các khách sạn quốc doanh hiện nay. Mặt khác, khách sạn chưa có chính sách đãi ngộ thích hợp để động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
* Bước xác định cơ cấu tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: cơ cấu tổ chức thực hiện kinh doanh của khách sạn được tổ chức theo chức năng nhiệm vụ nghĩa là tổ chức được chia thành các phòng ban chuyên trách về các lĩnh vực chức năng khác nhau bao gồm phòng Marketing, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng tài chính kế hoạch.. Kiểu cơ cấu này đem lại hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy được ưu điểm của việc chuyên môn hoá, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên cùng nhau hoạt động kinh doanh theo kế hoạch của Tổng công ty Hồ Tây.
* Bước điều chỉnh cách thức thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp, thực ra công việc điều chỉnh cách thức thực hiện chiến lược, khách sạn không phải tiến hành bởi tất cả công nhân viên trong khách sạn đều hiểu rõ mục tiêu cần đạt tới, đồng ý với phương hướng chiến lược kinh doanh và có thái độ tích cực hăng hái trong công việc.
Trên đây là chiến lược kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn Tây Hồ. Chiến lược kinh doanh này đã vạch ra phương hướng hoạt động cho toàn bộ khách sạn và giúp khách sạn đứng vững trên thị trường đầy biến động trong suốt những năm hoạt động vừa qua. Có thể nói chiến lược kinh doanh này không phải là hoàn hảo nhưng là một chiến lược đúng đắn, nó sẽ tốt hơn nếu có hậu thuẫn tốt.
Chương 3
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
I. Căn cứ nhằm đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
1. Nguyên tắc xây dựng chiến lược.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn làm hướng đi lâu dài cho hoạt động kinh doanh, khách sạn phải tuân thủ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, bao gồm các bước sau:
- Phân tích chiến lược.
- Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược.
- Quyết định lựa chọn chiến lược.
- Triển khai chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục đích tăng thế và lực khách sạn, giành lợi thế cạnh tranh. Muốn thế khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của khách sạn, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh, không nên dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục những điểm yêu mà không đầu tư gì thêm cho mặt mạnh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho khách sạn, trong đó rủi ro có thể xảy ra nhưng ở xác suất thấp nhất.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương kai, dự đoán càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp.
- Phải kết hợp chín muồi thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi sẽ dẫn tới thất bại, ngược lại nếu quá cẩn trọng trong việc xây dựng thì thời cơ sẽ có thể trôi qua, lúc đó chiến lược trở lên lỗi thời.
2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.
a. Phương hướng phát triển của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2002-2003.
Với chính sách mở cửa của nền kinh tế thị trường có sự tham gia hoạt động của nhiều thành phần kinh tế, đã tạo cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch có nhiều thuận lợi cũng như gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp của mình. Một trong những khó khăn đó là Du lịch Hà Nội chưa thực sự tương xứng với tiềm năng, các tour du lịch trùng lặp khiến cho lượng khách du lịch có sự cạnh tranh gay gắt khiến cho mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một hướng đi mới để tiếp tục tồn tại. Theo phương hướng chung của ngành kinh doanh du lịch, Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ cũng đã đề ra các chiến lược phát triển của mình trong những năm tới để làm mục tiêu phấn đấu.
Bảng 13: Một số chỉ tiêu của Công ty đề ra trong năm 2002 - 2003
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu | Năm 2002 - 2003 | |
1 | Tổng doanh thu | 9.862 |
2 | Doanh thu thuần | 8.367 |
3 | Lợi nhuận gộp | 8.367 |
4 | Chi phí sản xuất kinh doanh (chưa có quỹ lương) | 6.747 |
5 | Thu nhập hạch toán | 1.620 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Du Lịch Dịch Vụ Tây Hồ. -
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 6 -
Giá Một Số Dịch Vụ Bổ Sung Khác Trong Khách Sạn -
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 9 -
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 10 -
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ - 11
Xem toàn bộ 95 trang tài liệu này.
Quỹ lương Lương bình quân CBCNV | 740.000 đồng | |
7 | Lợi nhuận trước thuế | 20 |
6
(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)
Để đạt được những mục tiêu trên, Công ty đã đề ra và tập trung thực hiện các biện pháp cụ thể sau:
- Đầu tư nâng cấp, cải tạo để Khách sạn Tây Hồ đảm bảo duy trì tiêu chuẩn 3 sao.
- Xây mới 5 biệt thự cho thuê, tạo nguồn thu ổn định và lâu dài.
- Chủ động tìm kiếm thị trường, khai thác triệt để nguồn khách nội địa và khách quốc tế, các hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi.
- Nghiên cứu thị trường, có giá cả hợp lý và linh hoạt, tiến hành ký kết hợp đồng ngắn hạn và dài hạn với các hãng lữ hành trong nước và quốc tế.
- Tăng cường chỉ đạo công các khoán quản ở các bộ phận đã khoán. Triển khai công tác khoán công việc và quỹ lương thí điểm ở một số bộ phận bàn, bếp...
- Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ trình độ ngoại ngữ, nhất là ngoại ngữ Trung Quốc, Pháp, Anh...
- Nghiên cứu đổi mới một bước công tác cán bộ, có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận có đủ trình độ nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức.
- Hoàn tất thủ tục cho thuê một phần khu giặt là cũ, thuê quầy bar, Karaoke.
- Tăng cường công tác chỉ đạo chặt chẽ và thường xuyên về tiết kiệm điện, nước, về vệ sinh phòng. Tiến hành kiểm toán năng lượng điện miễn phí cửa dự án VIE, trên cơ sở đó xây dựng phương án cải tạo lưới điện khách sạn trình Tổng công ty Tây Hồ.
- Uốn nắn lại tác phong phục vụ và kỷ luật lao động ở một số bộ phận nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, thu hút khách hàng.
- Tiến hành triển khai các hạng mục đầu tư xây dựng cơ bản đã được Tổng công ty duyệt cấp vốn 2002 (thay điều hoà, nội thất...).
b. Thị trường khách của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
Thị trường trong những năm tới của Khách sạn Tây Hồ nên tiếp tục nhằm vào khách hàng mục tiêu là khách Trung Quốc, khách nội địa và cố gắng mở rộng thị trường
khách hàng. Đối với thị trường khách du lịch Trung Quốc, khách sạn nân chú trọng vào những khách hàng đi du lịch thuần tuý ở các thành phố lớn như Bắc Kinh,... ở các vùng gần biên giới Việt - Trung, nhất là nơi có tuyến đường sắt liên vận quốc tế Hà Nội - Bắc Kinh đi qua. Đối với khách du lịch nội địa đi du lịch vì mục đích công vụ, hội thảo, hội họp khách sạn cũng cần quan tâm hơn nữa. Ngoài ra khách sạn cần chú trọng đến khách Việt kiều về nước với mục đích thăm thân nhân, tìm kiếm cơ hội kinh doanh và đặc biệt là khách du lịch Nhật đi du lịch thuần tuý cũng không yêu cầu đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ, điều này phù hợp với tình hình thực tiễn của khách sạn.
Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối của các quy luật thị trường, tất yếu doanh nghiệp phải lấy thị trường làm điểm xuất phát cho mọi hoạt động kinh doanh của mình. Việc quyết định ba vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp: Bán cho ai - khách du lịch họ là ai? Sản xuất cái gì - hàng hoá dịch vụ gì? Sản xuất như thế nào - cung cách phục vụ ra sao? đều xuất phát từ thị trường. Vậy để trả lời câu hỏi trên, đòi hỏi khách sạn phải tiến hành công tác nghiên cứu thị trường một cách nghiêm túc. Tuy nhiên ở Khách sạn Tây Hồ, công tác này chưa được coi trọng đúng mức và việc nghiên cứu chưa được tiến hành thường xuyên. Để việc nghiên cứu thị trường có hiệu quả, trước hết khách sạn nên tiến hành phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường đóng vai trò then chốt trong việc lựa chọn và cụ thể hoá một chiến lược Marketing. Việc phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu ở Khách sạn Tây Hồ chưa cụ thể, rõ ràng. Do vậy khách sạn cần chú ý đến việc phân đoạn thị trường dựa trên các tiêu chí như địa lý, mục đích chuyến đi của khách, độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và khách sạn cần phải tập trung thống kê các yêu tố sau:
- Các dịch vụ khách hàng thường xuyên sử dụng.
- Các dịch vụ được khách hàng mong muốn sử dụng.
- Thời điểm lưu trú của khách.
- Thời gian lưu trú của khách.
- Mục đích lưu trú.
Nghiên cứu khách hàng: đây là việc nghiên cứu đặc điểm, sở thích, thị hiếu... của khách hàng khi họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Các khách hàng đó là khách hàng
hiện tại hoặc trước đây của khách sạn, là khách hàng hiện tại hoặc trước đây của đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng.
Nghiên cứu cạnh tranh đẻ phân tích lợi thế của cạnh tranh, biết điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối thủ rồi so sánh để chiếm lợi thế trong cạnh tranh.
II. Những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
1. Đề xuất về công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn.
áp dụng phương pháp phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn).
Những kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT cung cấp cho khách sạn những thông tin quan trọng sử dụng cho quá trình lập kế hoạch chiến lược của khách sạn, bởi nó dự báo những xu hướng nào trong tương lai có thể chi phối hoạt động của khách sạn và để chuẩn bị những phương án đối mặt với xu hướng đó. Nắm được những nhân tố chi phối và những tác động của nó sẽ giúp cho ban lãnh đạo khách sạn có thể đưa ra những quyết định có tính chiến lược một cách dễ dàng hơn. Việc phân tích để tìm thứ tự ưu tiên là rất quan trong, bởi một cơ hội lớn bị bỏ qua có thể trở thành nguy cơ, hoặc không nhận diện đúng mức và không tránh được nguy cơ tiềm ẩn lớn thì sẽ gây ảnh hưởng lớn đéen doanh thu thậm chí đến cả vị thế của khách sạn.
Trong thực tế, việc phân tích SWOT của khách sạn được thực hiện qua bước phân tích chiến lược khi xây dựng chiến lược của khách sạn. Tuy nhiên việc phân tích đó mới chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn, nhưng chưa xác định được cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ucả chính mình. Vì thế trong việc lập kế hoạch khách sạn chưa xác định được thứ tự, mức độ tác động của các yếu tố để có những biện pháp ưu tiên giải quyết những nguy cơ có tác động mạnh nhất, khắc phục diểm yếu lớn nhất, tận dụng cơ hội tốt nhất và khai thác thế mạnh tốt nhất của mình.
Bảng : Phân tích SWOT của khách sạn Tây Hồ
Điểm mạnh | Điểm yếu | |
1. Bên ngoài | - Diện tích khuôn viên lớn | - Thiếu hệ thống dèn chiếu |
- Vườn hoa đẹp - Bãi đỗ xe rộng | sáng bảo vệ. - Không có hàng rào bảo vệ. - Không có lối đi riêng cho người tàn tật. - Giáp phía ngoài khách sạn một bên là nghĩa địa, một bên là vườn quất của dân làm ảnh hưởng đến cảnh quan khách sạn. | |
2. Bộ phận lễ tân | - Có không gian yên tĩnh. - Tiền sảng đẹp, rộng. - Gần phòng họp. - Có két an toàn | - Không có hệ thống đặt phòng trung tâm. - Chỉ có điện thoại chủ. |
3. Bộ phận ăn uống | - Nhà hàng rộng, sang trọng. - Quầy bar mở cửa suốt 24h. | - Không có dịch vụ phục vụ đồ ăn, uống tại bể bơi. - Không có dịch vụ phục vụ ăn tại phòng. |
4. Bộ phận buồng | - Trang thiết bị tiện nghi. - Phòng luôn được dọn sạch sẽ. - Nhân viên nhiệt tình, trung thực. | - Thời gian dọn buồng chậm. - Không có khu vực giặt là. |
5. Danh tiếng | - Là khách sạn trực thuộc Ban Tài chính quản trị TW nên có tiền lực về vốn. - Khách sạn thoáng, đẹp | - Chưa được nhiều người biết đến. |
6. Vị trí | - Không xa sân bay. | - Xa trung tâm. - Đường vào khách sạn chật chội, bụi bẩn (từ đầu đường Tây Hồ) |