Xây Dựng Các Quy Chế Khen Thưởng Thi Đua Trong Doanh Nghiệp

việc. Họ sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán ra khi cần thiết.Nhờ đó, hãng đã qua mặt đối thủ Sams Club và Walmart trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là sự trung thành và độ cống hiến của các nhân viên. So với mức 21% số lượng nhân viên từ bỏ công việc hàng năm tại Sams Club, con số này tại Costco chỉ là 6%. Do số lượng nhân viên bỏ việc cao nên chi phí dành cho các đợt tuyển dụng, phỏng vấn cũng tăng cao. Ước tính chi phí này đối với Wal-Mart và Sams Club là 2500 USD/nhân viên. “Thử tưởng tượng khi kinh doanh phát triển, Walmart và Sam’s Club sẽ lo sốt vó tìm cho đủ nhân viên như thế nào?”, Helena Sweva, một chuyên gia nhân sự của Ersnt&Young nhận định, “Nhờ hài lòng với công việc của mình, các nhân viên của Costco sẽ chịu khó tìm mọi cách để đạt được chỉ tiêu kinh doanh. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại cửa hàng hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó”.Quả thật, các nhân viên bán hàng của Costco đã chứng tỏ rằng họ có khả năng bán tốt hơn nhiều so với nhân viên của Sams Club. Theo tính toán thì cứ mỗi một mét vuông sàn, các nhân viên Costo bán được số lượng sản phẩm trị giá 795 USD/ngày, trong khi con số này tại Sams Club là 516 USD/ngày, tại BJs Wholesale Club Inc là 411 USD/ngày. Nhân viên của Costo luôn sáng tạo, linh động nghĩ ra những phương cách bán hàng khác nhau để tạ sự thu hút đối với khách hàng. Chẳng hạn, gói món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất, chọn bán mặt hàng nào để vừa tiện cho khách hàng nhưng cũng vừa mang về nhiều lợi nhuận cho công ty. Với những bước đi như vậy, các nhân viên Costco đã chứng tỏ năng lực sáng tạo của mình. Sự hưởng ứng nồng nhiệt của khách hàng khiến nhiều công ty bán lẻ khác phải xem xét lại biện pháp trả lương nhân viên của mình.

Có thể nói, một phương thức trả lương tối ưu là phương thức được hầu hết công nhân tán thưởng, phù hợp hoàn cảnh của công ty. Tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh riêng biệt mà mỗi công ty sẽ có những hình thức trả lương khác nhau. Sau đây là một số cách trả lương phổ biến được các công ty, tập đoàn trên thế giới áp dụng 16:

1.2. Kinh nghiệm về nâng lương, thưởng tại Mỹ :

Ở Mỹ, nhân viên được nâng lương hàng năm. Việc tăng bậc lương trong cùng một ngạch hay hạng lương tương đối là dễ dàng, nhưng tăng ngạch lương lại là một điều

16 Diễn đàn doanh nghiệp www.dddn..com.vnngày 20/10/2008, theo Unicom/Bwportal

khó khăn. Chẳng hạn, một công nhân bậc 3 (bậc sau cùng của ngạch lương hạng 2) muốn lên ngạch lương hạng 3 thì phải có đủ tiêu chuẩn của hạng lương đó. Họ phải có đủ số điểm theo các tiêu chuẩn công việc của ngạch lương đó. Thường họ phải qua các lớp huấn luyện nâng cao tay nghề hoặc do chính công ty mở ra, hoặc tại các trường đào tạo tay nghề; thậm chí họ còn phải theo học ở các trường đại học vào ban đêm để nâng cao trình độ. Việc yêu cầu nâng cao trình độ chuyên môn cần thiết cho việc tăng lương đảm bảo cho nhân viên có đủ năng lực làm việc cho công ty. Chỉ những ai có đủ trình độ thì mới được xét tăng lương, người có mức lương cao hơn những người khác là vì trình độ và năng lực của họ hơn người khác. Điều này làm cho chế độ đãi ngộ lương thưởng công bằng và phát huy tính hiệu quả hơn.

Hơn nữa, việc tăng lương hàng năm tại các doanh nghiệp Mỹ còn tùy thuộc vào tình lỗ lãi của công ty, do đó số người được tăng lương được ấn định hàng năm. Trước tiên các bộ phận đề nghị danh sách số lượng nhân viên được tăng bậc lương trong đó phải nêu rõ các tiêu chuẩn của từng người theo tiêu chuẩn các bộ phận quản trị nhân sự đề ra. Các công ty ở Mỹ thường sau đó sẽ triệu tập một ủy ban thăng thưởng gồm giám đốc, đại diện công đoàn và người lao động. Ủy ban này sẽ xét đến những tiêu chuẩn khác (như thâm niên, ít đi trễ, ít nghỉ việc, có thành tích lao động tốt) ngoài những tiêu chuẩn đã hội đủ của người lao động khi họ được đưa vào danh sách đề cử

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

1.3. Kinh nghiệm về thưởng phạt phân minh

Để cho công việc đánh giá được hiệu quả, nhà quản trị phải áp dụng chính sách thưởng phạt phân minh. Bởi, không gì khiến người lao động thấy nản lòng như việc người có công và chăm chỉ không được thưởng trong khi kẻ chây lười và làm sai lại được thưởng; người có thành tích và không có thành tích đều được thưởng như nhau. Để đánh giá khách quan và đưa ra thưởng phạt hợp lý, công ty dựa vào một hệ thống tiêu chuẩn với nấc thang điểm cụ thể được trình bày trong bảng mô tả công việc. Các công ty ở Mỹ rất quan tâm theo dõi những người đang tập sự hay mới phụ trách công việc. Nếu những người này làm tốt việc nào đó, nhà quản trị sẽ kịp thời khen thưởng động viên kịp thời. Những người mới làm việc này sẽ có ấn tượng sâu sắc và sung sướng với những việc khen thưởng này. Họ nhờ vậy mà có hứng thú hơn với công việc. Nhưng, nếu những người mới làm sai thì sẽ được hướng dẫn cụ thể là đã làm sai ở đâu,

cách tránh những lỗi tương tự. Ngược lại, những người đã làm việc lâu năm trong công ty sẽ ít cấn tiếp xúc với các nhà quản trị cấp trên vì họ đã tự biết điều chỉnh công việc. Nếu như sự tự đánh giá thành tích của nhân viên được kiểm tra là đúng, nhà quản trị phải thành thật có những hình thức khen thưởng, động viên họ như thưởng cuối tháng và biểu dương trong bản tin. Trong trường hợp những người có thâm niên phạm sai lầm, nếu nhẹ thì người quản lý cần kịp thời phân tích và chỉ rõ nguyên nhân dẫn đến sai lầm đó. Nếu những sai phạm đó có ảnh hưởng trầm trọng tới công ty, nhà quản lý có thể có những biện pháp mạnh. Ví dụ như công ty Hewlett Packard chuyên sản xuất máy tính điện tử ở Mỹ đã áp dụng biên pháp phạt bằng cách giảm quỹ tiền thưởng. Cụ thể 5 bản vễ thiết kế phần mềm của máy tính điện tử HP có những sai sót mà nếu đem vào áp dụng thiệt hại có thể là 250.000 đô la, ba giám đốc đã phạt bộ phận thiết kế bằng cách giảm 250.000 đô la tiền chia lợi nhuân cuối năm. Công ty này nhấn mạnh “ Công ty vừa thưởng vừa phạt theo chất lượng tương đương của công việc: tất cả mọi người đều phải chịu trách nhiệm nếu chất lượng bị giảm sút; còn thưởng thì chỉ thưởng cho cá nhân có

thành tích” 17

2. Bài học kinh nghiệm của Nhật:

2.1. Kinh nghiệm về đánh giá tại Nhật:

Ở Nhật Bản thì đánh giá một nhân viên thường dựa vào những tiêu chuẩn cơ bản là: thành tích công việc, năng lực và thái độ làm việc của họ có chăm chỉ hay không. Trong việc đánh giá thái độ làm việc thì thái độ làm việc tập thể của một nhân viên là rất quan trọng vì các công ty Nhật thường coi trọng sự thành công và danh tiếng của cả một tập thể, thậm chí là cả một tập đoàn, chứ không phải một cá nhân riêng lẻ. Vì lí do này mà các công ty Nhật không coi yếu tố tài năng cá nhân là quan trọng nhất. Họ thường ưu tiên tuyển chọn những nhân viên biết suy nghĩ, làm việc có tinh thần cộng đồng, tất cả hướng đến vì một mục đích chung là “vì công ty”.

2.2. Kinh nghiệm về lương, thưởng ở Nhật:

Ở các công ty Nhật , sự đối đãi giữa nhân viên mới và cũ có đôi chút khác biệt. Những người làm việc lâu năm đương nhiên sẽ được ưu đãi hơn do sự cống hiến và gắn bó với công ty. Mất một thời gian khá dài (khoảng 5 năm) làm việc tại công ty Nhật thì

17 Thomas J.Peters và Robert H.Waterman , “In Search of Excellence”, tr 55

nhân viên mới nhận được sự ưu đãi khác với lúc mới vào làm ở công ty. Vì vậy các bạn trẻ mới vào làm đừng nôn nóng nếu chưa được ưu đãi về lương bổng. Người Nhật có câu thành ngữ “ Ngồi trên đá 3 năm”, ý giống câu tục ngữ “Có công mài sắt, có ngày nên kim” của Việt Nam. Cần phải có sự kiên nhẫn. Và để có thể làm việc nhóm có hiệu quả thì nhất thiết phải thực hiện 3 điều : Báo cáo – Liên lạc – Thảo luận. (Có việc gì thì nhân viên phải báo cáo cấp trên; giữa cấp trên và nhân viên có sự liên lạc, trao đổi thường xuyên và luôn bàn bạc, hỏi ý kiến trước khi làm một công việc gì.)

Tùy theo từng công ty mà có sự khác nhau giữa thời gian làm việc và tiền lương. Nhưng đa số trả theo 2 cách: trả theo tháng và theo giờ. Lương trả tính theo từng tháng áp dụng cho các nhân viên tại các công ty. (Tuy nhiên cũng có sự khác nhau giữa các nhân viên trong cùng một công ty – tùy vào cấp bậc và thời gian họ làm việc tại công ty ngắn hay dài mà mỗi công ty có mức lương cụ thể riêng). Lương trả theo giờ phần nhiều là lương trả khi làm thêm giờ ở nhà máy hay một công việc nào khác ngoài công việc chính. Ở Nhật Bản, một nhân viên mới vào thường bị một ai đó (có thể là đồng nghiệp vào làm trước hoặc cấp trên trực tiếp phụ trách ) “giám sát” về thời gian và hiệu quả làm việc của họ. Bởi vậy, không có chuyện người không có thực lực, ngồi không suốt ngày, thậm chí chỉ để “tán gẫu” cũng vẫn được coi là nhân viên tốt, chấp nhận được vì đã làm việc đủ thời gian quy định18. Các công ty Nhật Bản chú trọng đến chất lượng, thành tích công việc và dựa chủ yếu vào đó để tính lương.‌

II. ĐỀ XUẤT VỚI DOANH NGHIỆP

1. Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ lương thưởng

Để một hệ thống tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, các doanh nghiệp cần phải có những chính sách lương hiệu quả. Các chính sách lương thưởng của công ty phải dảm bảo sự công bằng bên trong tổ chức, thể hiện ở việc doanh nghiệp đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, như vậy mới có thể khuyến khích người lao động làm việc tích cực. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nên quy định thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu

18 Trang web “Trung tâm nghiên cứu Việt Nam và Đông Nam Á – ĐHQG tp HCM – ĐH KHXH – NV” Thứ năm, 15/01/2009.

nhập19. Hiện nay tiền lương tại nhiều doanh nghiệp chiếm tỷ lệ dưới mức 70 % trong tổng thu nhập của cán bộ công nhân viên. Thu nhập còn lại của người lao động là từ những nguồn khác như thưởng, phụ cấp. Chính bởi vậy các doanh nghiệp cần có những điều chình hợp lý về quỹ lương

Việc tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng cần được sự chú tâm của các doanh nghiệp. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động, phản ánh vai trò và vị trí đích thực của người lao động trong Công ty. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Mức tăng này có thể trích từ lợi nhuận của Công ty.

Các doanh nghiệp cũng cần phải tạo ra mặt bằng tiền lương của mình có tính cạnh tranh trên mặt bằng chung của thị trường và có tính đến mức sống trung bình của người lao động. Người lao động nếu đảm bảo được cuộc sống thì tất nhiên họ sẽ yên tâm tự nguyện gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chi phí cho việc trả lương là mối quan tâm của ban lãnh đạo Công ty nhưng cần xem xét những lợi ích của việc tăng lương đem lại. Việc tăng lương có thể tạo động lực cho người lao động đồng thời cũng tạo điều kiện cho việc gìn giữ và thu hút nhân tài cho Công ty.

Hiện nay, trong thang bảng lương của nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, bậc lương của người lao động khá phức tạp, gồm rất nhiều bậc khác nhau. Điều này gây khó khăn trong việc trả lương. Đơn giản hóa bậc lương và các hình thức trả lương cho người lao động sẽ là một cách hiệu quả giúp các doanh nghiệp trong công tác quản trị tiền lương nói riêng và quản trị nói chung. Ngoài cách thức trả lương trực tiếp cho người lao động thì có thể trả lương một phần của người lao động qua tài khoản. Ngoài phần lương “cứng” mà mỗi người đều biết và nhận được thì việc trả lương qua tài khoản nhằm khuyến khích về tài chính cho những người lao động xuất sắc qua phụ cấp, thưởng hay tăng lương cho họ (như cách trả lương “kín” của FPT). Mức lương có thể cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động. Điều này sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. Họ sẽ làm việc hết sức để nhận được mức thù lao cao nhất. Để tạo

19 George T.Milkovich & John W. Boudreau (2002) , “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống Kê, Hà Nội, trang 245.

sự công bằng trong mức lương, người đánh giá đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trình độ của người lao động từ đó nâng mức lương phù hợp với cống hiến ấy.

Để phù hợp với tình hình hoạt động của từng đơn vị bộ phận, đặc biệt là với những doanh nghiệp có quy mô lớn ( các tổng công ty, các tập đoàn…), các doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách khoán quỹ lương cho các bộ phận, trung tâm trong tổ chức mình. Quỹ lương khoán của các phòng và trung tâm sẽ xây dựng và quyết toán căn cứ vào chế độ, chính sách về lao động – tiền lương của công ty mẹ, tổng công ty, tập đoàn. Kết cấu tiền lương của người lao động gồm lương chính sách và lương khoán gắn với kết quả thực hiện công việc của các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp.

2. Xây dựng các quy chế khen thưởng thi đua trong doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước thường xét khen thưởng theo khả năng hoàn thành công việc và thành tích cá nhân, nếu không thì lại xét thưởng cho cả một đơn vị với số lượng nhân viên tương đối đông. Nếu thưởng kiểu đại trà theo số đông, thì cá nhân người lao động sẽ cảm thấy dù có tích cực làm việc hay không thì đều được khen thưởng, như vậy họ không có động lực hoàn thiện bản thân mình . Ngược lại , thưởng theo cá nhân thì sẽ không khuyến khích được tinh thần làm việc nhóm, mọi người mạnh ai nấy làm vì thưởng là xét trên thành tích của mỗi thành viên chứ không phải của cả nhóm. Các doanh nghiệp hiện nay sử dụng kết hợp cả hai cách xét thưởng: xét thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân và của cả nhóm. Việc kết hợp này không những đem lại hứng thú làm việc cho từng cá nhân mà còn phát huy được tính đoàn kết và hiệu quả làm việc nhóm.

Khi xây dựng và thực hiện các quy chế thi đua khen thưởng trong tổ chức của mình, các doanh nghiệp nên thực hiện theo các nguyên tắc sau 20 để cho việc khen thưởng đạt được kết quả tốt nhất. Lắng nghe nhân viên:Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm. Chỉ rõ những vai trò cụ thể:Các doanh nghiệp nên thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng

20 Bài viết của Kimberly Merriman trên Harvard Business Review, tháng 11/2008

nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc. Gắn chặt với việc đánh giá: Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng. Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích: Doanh nghiệp nên khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty. Doanh nghiệp cũng nên nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Việc khen thưởng hay công nhận nhân viên một cách hiệu quả có nghĩa chúng phải phù hợp với tính cách của nhân viên. Thông thường công nhận nhân viên làm việc tốt là một nhiệm vụ chẳng mấy dễ dàng cho nhà quản lý. Không phải việc khen thưởng nhân viên là một việc khó cần phải làm, nhưng khi phải quyết định đánh giá nhân viên làm việc như thế nào, nhà quản lý sa vào tình trạng có làm cũng chẳng được, mà không làm cũng không xong. Nhà quản lý có thể hỏi từng cá nhân xem họ thích được ghi nhận theo kiểu nào. Nhưng việc này có thể hơi mất chút thời gian, và kết quả có thể là một danh sách những mong muốn của nhân viên có thể gây sửng sốt cho người quản lý. Một cách khác, nhà quản lý có thể dự đoán về loại hình công nhận nào nhân viên có thể ưa chuộng, dựa trên tính cách của họ. Hệ thống nổi tiếng nhất để mô tả tính cách là hệ thống phân loại Myer-Briggs, bao gồm 16 loại tính cách. Nhà tâm lý học David Keirsey đã nhóm 16 loại thành 4 loại sau khi quyết định rằng 4 loại này trong số 16 loại kia có nhiều điểm chung với nhau hơn là 12 loại còn lại. Ông gọi những nhóm này là nhóm Người bảo vệ (Guadians), Người lý trí (Rationalists), Người Nghệ sĩ (Artisans) và Người Lý tưởng (Idealist). Có thể thay những tên này bằng những tên khác có thể mô tả 4 tính cách một cách đồng bộ hơn. Đó là Người bảo thủ (Preservers), Người chiến lược (Strategists), Người độc lập (Mavericks) và Người Nhiệt huyết (Energizers). Đối với từng nhóm tính cách này, sẽ rất có ích cho nhà quản lý để biết không chỉ tính cách đó là

như thế nào, cách ghi nhận nào được mỗi nhóm mong muốn, mà còn biết cách đối xử cho mỗi loại tính cách khác nhau như thế nào. Sau đây là hình vẽ mô tả sơ lược bốn nhóm tính cách theo David Keirsey.

Hình 3.1 .Các loại tính cách và cách khen thưởng

Nguồn: ACT Education - www.act.edu.vn, truy cập ngày 02/05/2009, lúc 20:34

Từ việc phân tích những nhóm tính cách trên, tác giả thấy rằng có nhiều thức khen thưởng mà các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay có thể áp dụng. Thứ nhất, trao thưởng cho nhân viên bằng việc chia cổ phần trong Công ty – việc họ thực thi càng tốt thì số lượng cổ phần càng nhiều. Điều này có nghĩa là nó nằm trong lợi ích về mặt tài chính cho Công ty. Thứ hai, thưởng cho sáng kiến của cán bộ công nhân viên trong Công ty- bất kỳ sáng kiến nào có lợi cho Công ty thì Công ty nên động viên và khen thưởng kịp thời nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Các công ty cũng nên chia giá trị đóng góp các sáng kiến của người lao động thành từng mức tương tự như