Mức Độ Hài Lòng Về Thu Nhập Của Người Lao Động

% tổng quỹ lương) cũng được áp dụng tại 3 doanh nghiệp nói trên. Hơn thế nữa, quỹ lương trả trực tiếp cho người lao động lại chia thành quỹ lương trả cho người lao động theo hệ số lương cơ bản của Nhà nước để tính bảo hiểm xã hội ( BVNT gọi phần lương này là “quỹ lương theo hệ số lương cơ bản”, VTI gọi là “ quỹ lương chính sách”, và HANOSIMEX gọi là “ quỹ lương cấp bậc, chức vụ”)

Cách tính lương:

Mặc dù các công thức tính lương cho cán bộ công nhân viên ở ba doanh nghiệp nhìn một cách tổng quát là khác nhau, tuy nhiên nhin kỹ hơn có thể thấy có yếu tố đánh giá mức độ hoàn thành công việc luôn được xét đến trong việc phân phối thu nhập của cả ba doanh nghiệp. Điều này thể hiện trong hệ số chất lượng lao động (ki) ở BVNT, hạng thành tích trong tháng (H) của HANOSIMEX , hệ số mức độ hoàn thành công việc của cá nhân j (Kj) và hệ số chất lượng của tập thể i (Di) của VTI.

Hơn thế nữa, thang bảng lương, hệ số cấp bậc phụ cấp và mức lương tối thiểu của Nhà

nước vẫn được áp dụng trong cả ba doanh nghiệp để tính lương cơ bản hay lương chính sách, cấp bậc.

 Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương, thưởng và thu nhập;

Người lao động chấp nhận mức thu nhập hiện tại của mình nhưng chưa thực sự hài lòng: Khảo sát tại ba doanh nghiệp nghiên cứu đều cho thấy trên 50 % tổng số lao động không phàn nàn gì về mức lương họ nhận được ( BVNT tỷ lệ này là 60%, VTI là 59% và HANOSIMEX là 52%). Xem xét tổng quát mức độ hài lòng của người lao động tại cả ba doanh nghiệp với thu nhập của họ và mức thu nhập đó có xứng đáng với những gì mà người lao động bỏ ra hay không , kết quả thu được như sau:

Hình 2.5. Mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động

Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng

Rất không hài lòng

3% 2%

36%

59%

Như vậy, người lao động chấp nhận mức lương hiện tại của mình nhưng chưa thực sự hài lòng với mức lương mà họ nhận được: 59% số lao động được hỏi cho biết là họ hài

lòng với mức lương của mình, trong đó 36% trong số đó lại tỏ ra không hài lòng. Theo thống kê thì những người không hài lòng đa phân thuộc bộ phận lao động trẻ, làm việc hăng say và nhiệt tình tuy nhiên tiền lương thu được lại không cao. Còn những người hài lòng với mức lương hiện tại đại đa số là những người có thâm niên lao động cao.

Đa phần người lao động hài lòng với mức thưởng của công ty: Thông qua việc điểu tra, kết quả thu được như trong hình vẽ

Hình 2.6.Mức độ hài lòng của người lao động về mức thưởng

Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng

Rất không hài lòng

3% 3%

27%

67%

Trong tổng số người được điều tra, 67% người lao động hài lòng với mức thưởng của ba công ty. Tuy nhiên, theo kết quả bảng hỏi thì đa phần những người hài lòng với mức thưởng là những người lao động lâu năm và một phần người lao động trẻ có thành tích vượt trội, đạt danh hiệu “chiến sỹ thi đua” hay trưởng bộ phận các phòng ban. Một số khác lại không hài lòng vì cho rằng mức thưởng như vậy là vẫn còn thấp so với mặt bằng chung của thị trường. Nhưng có thể nói rằng, mức thưởng của ba công ty hiện nay ngang bằng so với mức thưởng của các công ty khác cùng lĩnh vực hoạt động. Mức thưởng cao hay thấp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giúp họ có sáng kiến, đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty và gắn bó với công ty. Bởi vậy , chính sách về thưởng cũng rất quan trọng với các công ty hiện nay.

1.1.2 Hệ thống đánh giá thành tích:

 Có hay không hệ thống đánh giá thành tích tại doanh nghiệp? Khi tiến hành nghiên cứu tại ba doanh nghiệp là BVNT, VTI và HANOSIMEX, tác giả nhận thấy rằng cả ba doanh nghiệp nay đều xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích và đang tiến hành thực hiện đánh giá thành tích tại doanh nghiệp mình. Hệ thống này tại mỗi doanh nghiệp được gọi với một tên khác nhau nhưng chung quy đều mang những

đặc điểm chủ yếu của một hệ thống đánh giá (BVNT và VTI gọi là đánh giá chất lượng lao động, HANOSIMEX gọi là xét phân hạng thành tích).

 Quy trình đánh giá thành tích: Ở cả ba doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích đều được thực hiện hàng tháng hay hàng quý để tính lương cho cán bộ công nhân viên. Việc đánh giá sẽ do cấp trên đánh giá cấp dưới là chủ yếu, sau đó kết quả sẽ được đưa lên cho một hội đồng bình xét khen duyệt. Phương pháp đánh giá đuwocjaps dụng tạicar ba doanh nghiệp trên là phương pháp thang phân loại kết hợp với cho điểm trọng số để tính ra hệ số chất lượng lao động hay hệ số thành tích của cán bộ. Hếoos này sau sẽ được đưua vào công thức tính lương của doanh nghiệp.

 Mức độ hài lòng với hệ thống đánh giá thành tích :Chỉ có khoảng 50 - 52% số người được hỏi tỏ ra hài lòng với hệ thống đánh giá thành tích tại doanh nghiệp mình ( tỷ lệ người hài lòng với hệ thống đánh giá thành tích tại BVNT là 52%, tại VTI là 53%, ở HANOSIMEX là 49%). Điều này cho thấy mức độ tín nhiệm đối với việc đánh giá thành tích tại doanh nghiệp là chưa cao. Một trong nhiều lý do cho tình trạng này chính là dù các doanh nghiệp có xây dựng được một quy trình đánh giá tương đối đầy đủ nhưng khi đi vào thực hiện thì lại không hiệu quả do người đánh giá còn có lối suy nghĩ bình quân chủ nghĩa, cả nể; người nhân viên được đánh giá không mấy tích cực trong việc tự đánh giá cá nhân. Những điều này khiến cho việc đánh giá bị chậm trễ hay không chính xác.

1.2. Những điểm khác biệt:

1.2.1. Tiền lương, thưởng:

 Cách thức phân phối thu nhập :

BVNT

VTI, HANOSIMEX

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

Ba doanh nghiệp được nghiên cứu có những cách phân phối thu nhập khác nhau. BVNT trả lương cho người lao động một cách trực tiếp và theo mô hình tập trung ( Tổng công ty phụ trách tính lương và phân phối thu nhập trực tiếp đến người lao động ngya cả với các công ty thành viên. Trong khi đó, VTI và HANOSIMEX lại có cách trả

lương theo 2 cấp riêng biệt ( Công ty phân phối lương khoán cho các đơn vị thành viên và các đơn vị này sau đó mới dùng quỹ lương khoán này để trả lương cho người lao động thuộc đơn vị đó). Dưới đây là mô hinh thể hiện cách thức phân phối thu nhập của ba công ty:

 Phương pháp tính lương, thưởng :

Do cách thức phân phối thu nhập của ba doanh nghiệp tương đối khac nhau dẫn đến phương pháp tính cũng có sự khác biệt. BVNT với mô hình quản lý tập trung, ngoài quỹ lương theo hệ số cơ bản thì việc phân phối các quỹ lương khác đặc biệt là quỹ lương công việc dựa vào phương pháp trả lương theo thành tích và theo thời gian. Công thức tính cũng tương đối đơn giản và được áp dụng thống nhất cho toàn BVNT.

VTI và HANOSIMEX do là doanh nghiệp trực tiếp sản xuất kinh doanh cho nên việc phân phổi tiền lương thưởng khác với BVNT. Như đã phân tích ở trên, hai công ty này áp dung trả lương thưởng theo hai cấp là cấp công ty và cấp đơn vị, chính bởi vậy mà cách thức tính lương thưởng cũng tương đối phức tạp hơn so với BVNT. Trong hai doanh nghiệp này, phương pháp tính lương chủ yếu là phương pháp tính lương thưởng theo sản phẩm. theo doanh số và chất lương lao động.

 Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương, thưởng và thu nhập:

Đặc thù sản xuất kinh doanh của ba doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau. BVNT kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ nên lực lượng lao động phần lớn là những người có trình độ và kinh nghiệm cao ( từ cao đẳng trở lên chiếm tới 71,68% tổng số lao động). VTI hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ viễn thông bởi vậy đa phần nhân viên đều là những người có trình độ chuyên môn về kỹ thuật công nghệ thông tin ( lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên luôn chiếm trên 90 % tổng số lao động của công ty). Riêng với HANOSIMEX, do hoạt động kinh doanh dệt may, lao động sản xuất là chủ yếu và trình độ học vấn không cao ( phần lớn lao động có trình độ trung cấp trở xuống trừ một số vị trí lãnh đạo chủ chốt). Chính vì đặc điểm trên khiến cho mức thu nhập thu nhập trung bình của người lao động trong ba doanh nghiệp cũng khác nhau ( BVNT và VTI có mức lương trung bình là 4 triệu trong khi HANOSIMEX con số này chỉ là 2, 5 triệu đồng).

Mức thu nhập khác nhau cũng kéo theo mức độ hài lòng của người lao động về

thu nhập của mình tại ba doanh nghiệp cũng có sự khác biệt. Kết quả điều tra cho thấy BVNT mức độ hài lòng về thu nhập cao nhất trong ba doanh nghiệp được nghiên cứu (62% tổng số người được hỏi hài lòng với mức thu nhập của mình) , còn HANOSIMEX lai có mức độ hài lòng thấp nhất trong ba doanh nghiệp ( 51% số người được hỏi trong doanh nghiệp tỏ ra hài lòng với mức thu nhập của mình).

1.2.2. Đánh giá thành tích:

 Quy trình đánh giá thành tích :

Trong ba doanh nghiệp, BVNT tỏ ra là một doanh nghiệp coi trọng đến việc đánh giá thành tích hơn cả. Điểu này thể hiện ở quy trình đánh giá của công ty được thiết lập khá đầy đủ theo các bước hay trình tự cụ thể và có phân cấp đánh giá cũng như những chỉ tiêu va chấm điểm rõ ràng. VTI và HANOSIMEX cũng đã xây dựng một hệ thống đánh giá chất lượng cho doanh nghiệp mình nhưng từng bước hay trình tự và phân cấp thẩm quyền đánh giá không được quy định rạch ròi. Điều này có thể là do hai công ty trên sản xuất và tự cung ứng sản phẩm dịch vụ của mìn, hình thức tổ chứ quản lý có phần phức tạp hơn BVNT nên gây khó khăn cho quá trình đánh giá. Mặt khác, quy trình đánh giá của VTI và HANOSIMEX vẫn chưa được đổi mới cải thiện nhiều mà vẫn duy trì cách thức bình xét tồn tại từ nhiều năm, bởi vậy hệ thống đánh giá khó đi sát vào tình hình sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hiện nay.

 Mức độ quan tâm tới hệ thống đánh giá thành tích :

Để xem xét mức độ quan tâm của cán bộ công nhân viên trong ba doanh nghiệp trên đến việc đánh giá thành tích của Công ty, thông qua bảng hỏi tác giả luận văn đã phân tích, tổng hợp ý kiến của các đối tượng điều tra và kết quả thu được như sau: Tuy cả ba doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đánh giá thành tích và được áp dụng rộng rãi trong toàn Công ty, nhưng mức độ tín nhiệm hay quan tâm tới hệ thống này của ba doanh nghiệp là khác nhau. Có tới 60% số người được hỏi tại BVNT cho thấy sự quan tâm của họ tới việc đánh giá trong khi tỷ lệ này ở VTI là 57% và HANOSIMEX là 51%. Tại VTI và HANOSIMEX, những người lao động khi được hỏi tại sao không quan tâm đến hệ thống đãi ngộ của công ty thì chủ yếu đều trả lời là vì họ ít khi phải tự đánh giá mà đã có cấp trên hay một ban chuyên trách thực hiện; hơn thế nữa họ cũng chưa thực sự được học hay tìm hiểu về hệ thống này. Tại BVNT, mức độ quan tâm có cao hơn

nhưng người lao động chủ yếu chỉ chú trọng xem kết quả đánh giá có ảnh hưởng như thế nào tới thu nhập của họ chứ chưa thực chất hiểu tường tận quy trình đánh giá như thế nào. Đây là nhược điểm mà các Công ty cần khắc phục vì nếu không biết rõ thì người lao động không thể biết rõ được mức lương cụ thể của mình được nhận với khả năng làm việc của bản thân là bao nhiêu, gây tâm lý mơ hồ và không cố gắng trong lao động.

2. Đánh giá chung về hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam

2.1. Ưu điểm :

2.1.1. Hệ thống lương thưởng được xây dựng cụ thể, rõ ràng

Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong các công ty tại Việt Nam thường được chia thành nhiều khoản mục khác nhau. Cách tính các hệ số lương cũng được quy định một cách chi tiết và áp dụng cho mọi trường hợp trong doanh nghiệp đảm bảo tiền lương chính sách cho mỗi người lao động phù hợp với quy định của pháp luật. Quy chế lương cũng kết hợp hài hoà lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động trong doanh nghiệp, gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của bộ phận và của công ty. Nhiều công ty áp dụng trả lương theo tính chất công việc, kết quả thực hiện công việc và thành tích công tác. Người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của các công ty thì được hưởng mức lương cao và trả lương theo chức danh quản lý, điều hành, thừa hành kèm theo trách nhiệm. Điều đó tạo ra được tính công bằng bên trong cho người lao động tại các công ty Việt Nam.

2.1.2. Hệ thống đánh giá thành tích công tác đã được xây dựng và hiện đang được áp dụng tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã có một hệ thống đánh giá của mình hay chí ít cũng đã xây được quy chế đánh giá bình xét thưởng phạt. Hơn nữa, kết quả của công tác đánh giá ở doanh nghiệp cũng được xét đến khi tính lương thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty (kết quả đánh giá được tính điểm và sau đó xếp hệ số để tính vào lương). Chính việc tính lương thưởng dựa vào kết quả đánh giá thành tích khiến cho tính công bằng được nâng cao hơn, và cũng khiến cho người lao động tích

cực trong công việc hơn vì họ biết rằng kết quả công việc của họ sẽ được ghi nhận và ảnh hưởng đến thu nhập - lợi ích sát sườn của họ. Bởi vậy, đánh giá thành tích cũng có thể coi là một trong những công cụ ngày càng phát huy hiệu quả tại Việt Nam trong việc quản lý lao động cũng như tạo động lực lao động.

2.1.3. Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích giúp thừa nhận công lao và thành tích của người lao động

Đánh giá thành tích là cách để doanh nghiệp biết được những công lao và thành tích của người lao động. Tuy nhiên nếu biết thôi thì chưa đủ, theo học thuyết nhu cầu của Maslow, con người có 5 bậc nhu cầu và nhu cầu thứ tư là nhu cầu được tôn trọng. Đó chính là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Người lao động cũng cần được thừa nhận hay biểu dương những gì họ đã nỗ lực làm tốt. Việc trả lương dựa trên thành tích công tác của nhân viên ở Việt Nam hiện nay đã thể hiện sự ghi nhân của doanh nghiệp với những thành quả của nhân viên và bù đắp cho những hao tổn về thể chất cũng như tinh thần của nhân viên khi họ làm việc cho công ty. Điều này khác hẳn so với cách trả lương thụ động chỉ tính theo cấp bậc và hệ số lương trong thời kỳ trước.

2.1.4. Lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích ngày càng thể hiện tính công bằng và đánh giá đúng năng lực của người lao động

Khi tiến hành điều tra tại ba doanh nghiệp mẫu, để xem xét tính công bằng của lương thưởng , tác giả đã dặt câu hỏi : Anh/ chị có cảm thấy được trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra không? Kết quả thu được là:

Hình 2.7. Mức độ công bằng của hệ thống lương thưởng trên thành tích

Như vậy có thể nói các công ty đã tạo được mức công bằng bên trong trong việc

trả lương hay thù lao cho cán bộ công nhân viên trong công ty dựa vào việc đánh giá thành tích . Theo kết quả thu được thì 83% trong số những người được hỏi cho là “tạm ổn”. Điều này cho thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng được thực thi tốt, tạo nên sự công bằng bên trong Công ty.

2.2. Hạn chế:

2.2.1.Việc áp dụng điều lệ và quy chế về lương thưởng vào trong thực tế gặp còn cứng nhắc

Khi xem xét tình hình lương thưởng tại ba doanh nghiệp mẫu, tác giả nhận thấy rằng cách thức tính lương thưởng và phương pháp phân bổ thu nhập tại các doanh nghiệp khá phức tạp (do các doanh nghiệp chia nhỏ lương thành các khoản khác nhau và tính lương với các hệ số và chỉ tiêu khác nhau vói các đơn vị trực thuộc nhằm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của từng đơn vị). Chính điều này làm cho công tác tính toán lương thưởng trở nên khó khăn hơn và người lao động rất khó hiểu về mức tiền lương của họ. Vì chưa hiểu rõ về cách thức trả lương hay về quy chế lương nên chưa tạo được động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

2.2.2. Các khoản lương cứng hay lương cấp bậc hệ số theo quy định của Nhà nước vẫn chiếm phần nhiều trong thu nhập của người lao động

Những nghiên cứu tại ba doanh nghiệp mẫu cho thấy, những khoản lương tính theo hệ số cấp bậc theo bảng lương của Nhà nước vẫn chiếm phần lớn trong thu nhập của người lao động. Tại VTI, lương cứng (hay còn gọi là lương chính sách) và lương mềm (hay là lương theo chất lượng lao động) chiếm tỷ lệ bằng nhau là 50% - 50% trong tổng thu nhập của cán bộ công nhân viên chức. Tại, HANOSIMEX thì tỷ lệ này là 40 %

- 60% công ty BVNT thì tỷ lệ này là 30% - 70%. Điều này chính là một hạn chế tồn tại từ lâu tại Việt Nam. Những người lao động trẻ, có năng lực trình độ lại có mức lương thưởng thấp hơn những người có thâm niên nhưng năng lực kém hơn chỉ bởi vì hệ số theo quy đinh của Nhà nước của những người lao động trẻ thấp hơn. Đây cũng chính là khó khăn chủ yếu mà các doanh nghiệp kỹ thuật cao, những doanh nghiệp thuộc các ngành cần lao động trẻ với tư duy đổi mới linh hoạt hay gặp phải trong quá trình tạo động lực lao động.