Đánh Giá Hoạt Động Dịch Vụ Bán Lẻ Tại Bidv Phú Thọ

BIỂU ĐỒ 2.19: ĐIỂM SỐ BÌNH QUÂN THEO NHÓM TIÊU CHÍ

Mỗi ngân hàng tham gia thị trường đều có một thế mạnh riêng. Nếu như Agribank được khách hàng đánh giá cao về cơ sở vật chất và phương tiện hữu hình (21,16 điểm), thì BIDV lại được đánh giá cao hơn ở mức độ tin cậy (21,55 điểm), còn MB lại rất có ưu thế với các tiêu chí về mức độ đáp ứng (20,35 điểm), mức độ đồng cảm (21,25 điểm) và năng lực phục vụ (20,37 điểm).

Phân tích đánh giá của khách hàng theo các tiêu chí cụ thể, BIDV còn

chưa được đánh giá cao ở nhiều tiêu chí. Tuy nhiên, cần lưu ý những tiêu chí sau:

- Về thời gian, đối với chỉ tiêu Thời gian giao dịch trong ngày thuận tiện thuộc nhóm tiêu chí chỉ đạt điểm số bình quân là 3,3/5. Như vậy, khách hàng chưa thực sự hài lòng do BIDV Phú Thọ đã sử dụng thời gian không hiệu quả để xử lý các công việc nội bộ đầu ngày và cuối ngày đã tác động đến thời gian giao dịch trực tiếp với khách hàng.

- Về tiêu chí năng lực phục vụ cần lưu ý khả năng sẵn sàng phục vụ của đội ngũ nhân viên giao dịch, chỉ đạt bình quân 3,5/5 điểm. Cần hết sức lưu ý về cơ sở vật chất, phương tiện hữu hình vì BIDV chưa được đánh giá tốt như các ngân hàng khác. Đặc biệt đối với chỉ tiêu Mạng lưới, địa điểm giao dịch rộng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

khắp và thuận tiện chỉ được khách hàng đánh giá đạt điểm bình quân là 3/5, là mức thấp nhất so với các NHTM khác.

- Đối với chỉ tiêu có liên quan đến đội ngũ nhân viên ở các tiêu chí như: Nhân viên ngân hàng sẵn sàng phục vụ, Nhân viên giao dịch có phong cách giao dịch văn minh, lịch sự… chưa được khách hàng đánh giá cao.

2.3. Đánh giá hoạt động dịch vụ bán lẻ tại BIDV Phú Thọ

2.3.1. Những ưu điểm

Từ các kết quả phân tích ở trên cho thấy hoạt động dịch vụ bán lẻ tại BIDV Phú Thọ có những ưu điểm chính sau:

Một là, quy mô khách hàng có bước phát triển tốt qua các năm đã tạo lập được một nền khách hàng vững chắc để tăng trưởng các sản phẩm dịch vụ bán lẻ trong tương lai. Đã tạo lập được uy tín của thương hiệu BIDV và gây dựng được lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng.

Hai là, sản phẩm dịch vụ bán lẻ có sự tăng trưởng tốt (đặc biệt là nguồn vốn huy động từ dân cư) tại BIDV Phú Thọ, góp phần ổn định nền vốn, chủ động trong mở rộng tín dụng và các sản phẩm dịch vụ, gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng.

Ba là, đã có sự đầu tư vào công nghệ ngân hàng nhằm tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian giao dịch và làm nền tảng để phát triển những sản phẩm dịch vụ bán lẻ có hàm lượng công nghệ cao. Từ đó làm chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ ngày càng cải thiện và được khách hàng đánh giá tốt.

2.3.2. Những hạn chế

Qua số liệu cụ thể đã được phân tích tại mục 2.2.4. Kết quả hoạt động bán lẻ cho thấy, mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tốt, nhưng hoạt động dịch vụ bán lẻ vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định như sau:

Một là, quy mô nguồn vốn huy động từ dân cư, đối tượng khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ ngân hàng còn chưa tương xứng với quy mô hoạt động, tiềm năng và lợi thế của chi nhánh.

Hai là, số lượng khách hàng cá nhân đông đảo nhưng số khách hàng thực sự sử dụng đa dạng sản phẩm dịch vụ bán lẻ thì không nhiều, chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng số khách hàng dân cư. Chưa thực sự phát huy được hiệu quả từ nhóm khách hàng tiềm năng.

Ba là, danh mục sản phẩm đã có những bước phát triển tốt, nhưng vẫn chưa có nhiều sản phẩm thực sự phù hợp, nhiều tiện ích nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Bốn là, mạng lưới của chi nhánh còn mỏng, điểm giao dịch chưa thuận lợi

ảnh hưởng đến thị phần dịch vụ bán lẻ.

Năm là, cán bộ quan hệ khách hàng tập chung nhiều vào dịch vụ tín dụng, chưa có kinh nghiệm trong việc tiếp thị, bán các sản phẩm nhất là các sản phẩm phi tín dụng. Việc bán hàng vẫn còn hạn chế, chưa thực sự chủ động.

2.3.3. Nguyên nhân gây hạn chế

2.3.2.1 Nguyên nhân từ những nhân tố bên ngoài

Nền kinh tế Việt Nam chưa thực sự phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế tuy đạt mức khá trong những năm gần đây (năm 2010 đạt 6.78%; năm 2011 đạt 5,9% và năm 2012 đạt 5.03%) song chưa thực sự bền vững, lạm phát còn tiềm ẩn vẫn đang đe doạ nền kinh tế, giá trị xuất nhập khẩu vẫn còn thấp... Thu nhập bình quân đầu người còn thấp, năm 2012 GDP/đầu người mới đạt 1.540 USD, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực nên ảnh hưởng nhiều đến tích luỹ của cá nhân. Ngoài khó khăn chung, thì Phú Thọ còn là một tỉnh nghèo nên càng khó khăn cho việc phát triển nguồn vốn huy động từ dân cư.

Cơ chế chính sách pháp luật về ngân hàng còn một số bất cập, gây cản trở trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng như chính sách trần lãi suất huy động, chính sách về bảo hiểm tiền gửi, phí dịch vụ chuyển tiền…

Số lượng các ngân hàng, các tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài

được cấp phép và hoạt động ngày càng nhiều gây ra sự cạnh tranh gay gắt, khốc

liệt trong việc bán sản phẩm dịch vụ bán lẻ ngân hàng, kể cả các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh khiến cho thị trường ngày càng phức tạp.

An ninh, bảo mật và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện nay ở Việt Nam chưa cho phép các ngân hàng có thể triển khai việc mở rộng các điểm nhận tiền gửi tự động nên hạn chế trong việc phát triển các kênh phân phối hiện đại.

2.3.2.2. Nguyên nhân từ những nhân tố bên trong

BIDV chưa hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh hướng vào khách hàng cá nhân. Trong công tác chỉ đạo, điều hành còn nhiều bất cập, Hội sở chính chưa có sự đồng bộ, nhất quán, về phía chi nhánh chưa quan tâm đúng mức. Mô hình tổ chức kinh doanh chưa độc lập, cán bộ chưa có chuyên trách. Thiếu cơ chế, chính sách đồng bộ tạo điều kiện và thúc đẩy cho hoạt động dịch vụ bán lẻ phát triển. Chưa có chính sách phân biệt phù hợp với phân đoạn khách hàng.

Mạng lưới hoạt động còn mỏng nên hạn chế trong mở rộng khách hàng, khai thác dịch vụ bán lẻ ở những địa bàn có ưu thế. Do công tác phát triển mạng lưới chưa được chú trọng nên số lượng điểm giao dịch của BIDV Phú Thọ hiện nay thấp nhất so với các NHTM nhà nước. Việc phân bố cũng chưa thực sự hợp lý, các điểm tập trung chủ yếu ở thành phố Việt Trì, nhiều địa bàn có tiềm năng như Lâm Thao, Thanh Ba, Tam Nông… thì lại chưa có sự hiện diện của BIDV.

Cơ sở vật chất, không gian giao dịch chưa có sự đầu tư thích đáng và có chiều sâu nên chưa tạo được ấn tượng, niềm tin và sự thoả mái cho khách hàng đến giao dịch tại Ngân hàng. Công nghệ ngân hàng đã có những bước tiến dài nhưng chưa thực sự có bước đột phá và sự đồng bộ để làm nền tảng phát triển và cung cấp những sản phẩm ưu việt và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng và góp phần đơn giản hoá quy trình thủ tục, rút ngắn thời gian giao dịch.

Chất lượng nguồn nhân lực chưa thực sự đồng đều. Thái độ phục vụ của cán bộ, nhân viên BIDV Phú Thọ chưa thực sự ân cần, chưa có sự tư vấn tận tình, chuyên nghiệp để có thể thu hút được khách hàng đến giao dịch cũng như sử dụng các dịch vụ bán lẻ tại BIDV. Chưa nắm bắt được nhu cầu của khách

hàng để có thể tổng hợp thông tin nhằm phát triển những sản phẩm phù hợp hơn

với thị trường và phân đoạn khách hàng.

Hoạt động truyền thông, marketing chưa hấp dẫn, thiếu thông tin và phát huy hiệu quả thấp. Do đó, khách hàng chưa thực sự biết đến BIDV Phú Thọ cũng như các sản phẩm được BIDV Phú Thọ cung cấp.

Việc quản trị quan hệ khách hàng chưa có sự quan tâm đúng mức, thông tin khách hàng thiếu, sai lệch nên khó khăn trong việc duy trì và cải thiện các mối quan hệ với khách hàng. Chưa có sự quan tâm đúng mức đến khách hàng cá nhân, nhất là chưa có chính sách chăm sóc, duy trì và thu hút khách hàng quan trọng, khách hàng truyền thống.

Kết luận Chương 2

Toàn bộ nội dung của Chương 2 đã trình bày và phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Phú Thọ, từ đó đã đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế, và nguyên nhân gây ra những hạn chế đó. Trên cơ sở đó, cần phải đưa ra giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Phú Thọ. Các giải pháp sẽ tập trung vào việc mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao kỹ năng tiếp thị sản phẩm dịch vụ của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông, tiếp thị và quảng bá. Nội dung cụ thể của giải pháp được nêu ở Chương 3.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI BIDV PHÚ THỌ

3.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV Phú Thọ

3.1.1. Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020

BIDV phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu, có khả năng cạnh tranh và hội nhập sâu vào thị trường tài chính tiền tệ trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020.

Chiến lược của BIDV giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 là phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lược là:

- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.

- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.

- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.

Trong giai đoạn 2011-2015 BIDV sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như sau:

(1) Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điều hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;

(3) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

(4) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;

(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ

tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

(6) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động

(7) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia,

nâng cao năng suất lao động;

(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

(9) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;

(10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh

nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV.

Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài chính tài chính chủ yếu đặt ra trong kế hoạch 5 năm gắn với tái cơ cấu, BIDV đã phân khai chương trình hành động theo 8 cấu phần chính bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành tại BIDV. Cụ thể:

- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tượng khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mô gắn liền với đảm bảo chất lượng tín dụng;

- Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng

theo hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng nguồn vốn trung dài hạn,

nguồn vốn huy động từ dân cư ;các nguồn vốn ODA và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài chính quốc tế;

- Đầu tư: Giảm dần và hướng đến chấm dứt các khoản đầu tư ra ngoài ngành, lĩnh vực kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư vào các công ty trực thuộc;

- Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;

- Phát triển ngân hàng bán lẻ (NHBL): tăng cường nguồn lực về công nghệ, tài chính, nhân lực dành cho hoạt động NHBL, đa dạng hóa sán phẩm dịch vụ NHBL; đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp;

- Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;

- Nguồn nhân lực - Mô hình tổ chức: xây dựng đội ngũ chuyên gia, thiết lập nền tảng tập đoàn tài chính ngân hàng;

- Công nghệ: Củng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị điều hành và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng;

Mỗi cấu phần kể trên đều sẽ được xây dựng giải pháp và lộ trình thực hiện chi tiết đến từng năm, gắn với trách nhiệm của từng lãnh đạo đến các đơn vị triển khai thực hiện.

Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 05 năm 2011 – 2015:

 Tăng trưởng bình quân huy động vốn cuối kỳ: 18 – 19%/năm

 Tăng trưởng bình quân tổng dư nợ tín dụng: 17 – 18%/năm

 Tỷ lệ nợ xấu đến 2015: ≤ 2,5%

 Tăng trưởng bình quân lợi nhuận trước thuế: 20 – 25%/năm

 ROA: ≥ 1%

 ROA: ≥ 17%

3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV