Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC‌‌

1.1. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực

Trong xu thế toàn cầu hóa và sự phát triể n nhanh chóng của công nghệ, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn làm cho các công ty phải nỗ lực tạo dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài. Nguồn nhân lực hiện nay được thừa nhận chính là năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp hay tổ chức và có khả năng tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nếu biết kết hợp với chiến lược cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. Nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng bao gồm toàn bộ những người lao động trong một tổ chức hay doanh nghiệp, bao gồm tất cả những cá nhân giữ những vai trò khác nhau trong tổ chức hay doanh nghiệp. Nói cách khác, nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay tất cả các đặc điểm nào khác của người lao động.

Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bởi thực tiễn cho thấy rằng con người trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức hay doanh nghiệp.

Hiện nay trên thế giới vẫn tồn tại những quan điểm lý thuyết khác nhau về QTNNL. Khái niệm và thực tiễn áp dụng QTNNL không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Theo TS Trần Kim Dung, trong một nền kinh tế chuyển

đổi như của Việt Nam, nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”1

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

Theo quan điểm của TS Nguyễn Quốc Tuấn, “QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động ...” 2

Michael Armstrong trong Strategic Human Resource Management - A guide ti Action đã đặt ra vấn đề chiến lược trong QTNNL . “QTNNL là một phương pháp đồng bộ mang tính chiến lược nhằm quản lý nguồn tài sản quý nhất của tổ chức - những người lao động đang làm việc và cống hiến nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”3.

Định nghĩa là Michael Armstrong là phù hợp với quan điểm nghiên cứu của người viết trên cơ sở vai trò của nguồn nhân lực trong vấn đề tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO. Theo quan điểm chiến lược, hiệu quả thực hiện các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức sẽ gia tăng sẽ phụ thuộc một phần vào mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động QTNNL. Hiệu quả hoạt động của QTNNL phụ thuộc vào việc thiết kế và triển khai một chương trình tổng thế mang tính chất chiến lược lâu dài chứ không phải là các hoạt động quản trị nhân sự đơn lẻ. Doanh nghiệp hay tổ

1 Trích TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 4.

2 Trích TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 1.

3 Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3rd edition, chương 1 trang 3.

chức phải thừa nhận nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi và chú trọng vào việc tích hợp các hoạt động nhân lực cho phù hợp với chiến lược cạnh tranh cũng như chiến lược chung của toàn bộ doanh nghiệp.

1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực

Nếu xem xét với vai trò là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp, QTNNL chính là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các hoạt động nhằm duy trì, thu hút, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Người viết lựa chọn giới thiệu hai mô hình QTNNL làm cơ sở cho hoạt động phân tích đánh giá ở chương sau.

Mô hình “Phù hợp chiến lược”

Theo trường phải Michigan (Fombrun et alm 1984) khái niệm QTNNL được hiểu rằng các hệ thống nhân sự và cơ cấu tổ chức phải được quản lý theo hướng tương đồng với chiến lược của tổ chức (mô hình “phù hơp”). Theo lý luận này, trong QTNNL tồn tại một chu trình quản lý nhân sự gồm bốn quy trình hoặc chức năng cấu thành được triển khai trong các tổ chức, bao gồm:

- Tuyển mộ và lựa chọn

- Đánh giá thành tích (quản lý hiệu quả làm việc)

- Đãi ngộ

- Phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.1. Chu trình quản lý nhân sự

Mô hình Harvard

Một lý luận khác về QTNNL là trường phái Harvard của Beer (1984): “ngày nay, nhiều áp lực đối với nguồn nhân lực của tổ chức yêu cầu phương pháp tiếp cận sâu rộng và mang tính chiến lược cao hơn. Những áp lực này đã đặt ra yêu cầu về một phương pháp tiếp cận lâu dài về quản lý nhân lực và xem nguồn nhân lực như là một tài sản tiềm tàng hơn là một chi phí biến đổi đơn thuần”.1

Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard

1Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3rd edition, chương 1 trang 5.

 Boxall (1992) đã nêu ra một số ưu điểm của mô hình này. Đó là:

- Kếp hợp thừa nhận lợi ích của các bên liên quan

- Ghi nhận vai trò “trao đổi cân bằng”, có thể rõ ràng hoặc gián tiếp, giữa lợi ích của chủ doanh nghiệp và của người lao động cũng như giữa các nhóm lợi ích khác nhau.

- Mở rộng “bối cảnh” QTNNL bao gồm vai trò của người lao động, tổ chức công việc và các vấn đề liên quan về phong cách quản lý.

- Xác nhận nhiều ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược của lãnh đạo tổ chức, và gợi ý kết hợp giữa thị trường sản phẩm và các logic về văn hóa xã hội.

- Nhấn mạnh sự lựa chọn chiến lược - không phải do các cơ cấu về tình thế hoặc môi trường.

Mô hình Harvard có vai trò quan trọng trong lý luận và thực tiễn QTNNL, đặc biệt là quan điểm rằng QTNNL là mô hình quản trị tổng thể chứ không phải là một chức năng quản lý nhân sự riêng biệt.

1.1.3. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chủ yếu của QTNNL là đảm bảo doanh nghiệp có khả năng đạt được thành công nhờ nguồn nhân lực nội tại. Hệ thống QTNNL có thể là cơ sở cho phép doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác những cơ hội mới. Cụ thể, QTNNL giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trong các lĩnh vực sau:

Hiệu quả tổ chức

Các hoạt động QTNNL giúp hình thành những năng lực cạnh tranh cơ bản và có ảnh hưởng quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Các chiến lược QTNNL chú trọng đến các chương trình hỗ trợ tăng hiệu quả tổ chức thông qua phát triển các chính sách như quản lý tri thức, quản lý nhân tài, hay tạo dựng môi

trường làm việc hấp dẫn. Bên cạnh đó, các chiến lược QTNNL cũng giúp phát triển các chính sách như cải tiến liên tục hay quan hệ khách hàng.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động với kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đang làm việc và mang lại thành công cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chính, là tài sản hàng đầu của doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cũng phải đầ tuư vào tài sản này để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua hệ thống các chính sách và hoạt động QTNNL như hoạch định và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và hệ thống cán bộ quản lý kế cận.

Đãi ngộ nhân lực

QTNNL chú trọng nâng cao động lực làm việc của nhân viên, gắn kết và tận tâm với công việc thông qua những chính sách và quy trình đảm bảo người lao động được ghi nhận và đãi ngộ tương xứng với những đóng góp và thành tích đạt được, cũng như trình độ và kỹ năng của họ.

Quan hệ lao động

Mục tiêu là tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quả và quan hệ thân thiện nhằm đảm bảo sự hợp tác toàn diện giữa ban giám đốc và người lao động.

Đáp ứng các yêu cầu khác nhau của tổ chức

QTNNL chú trọng phát triển và thực hiện các chính sách nhằm căn bằng và thích ứng với những yêu cầu của các bên liên quan.

1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực

Việc thực hiện các hoạt động QTNNL phụ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ chức. QTNNL bao gồm có ba nhóm hoạt động chức năng chính sau:

Thu hút nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình thu nhận, sử dụng, phát triển và giữ nguồn nhân lực của tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm” để thực hiện những kế hoạch sản xuất, kinh doanh của mình, đồng thời đảm bảo hiệu quả sử dụng tối đa nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức.

- Tuyển mộ nguồn nhân lực: là quá trình thu hút những cá nhân có năng lực cả trong và ngoài doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển.

- Tuyển chọn: là quá trình doanh nghiệp lựa chọn từ những ứng viên để tìm ra những cá nhân có trình độ, kinh nghiệp phù hợp nhất với những vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo nguồn nhân lực: gồm các hoạt động huấn luyện ban đầu nhằm giúp nhân viên hội nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển hoặc huấn luyện đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng cho những người lao động đã làm việc lâu trong doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp, thuật ngữ “đào tạo và phát triển” thường được hiểu là một hoạt động nhưng thực chất giữa hai hoạt động này có sự khác biệt rất lớn. Đào tạo được hiểu là quá trình cung cấp các kỹ năng cần thiết để nhân viên thực hiện một công việc hoặc phần việc cụ thể. Trong khi đó, trọng tâm của phát triển nhân viên là kiến thức, giá trị, thái độ và hành vi trang bị cho nhân viên bên cạnh những kỹ năng cần thiết cho công việc. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty không chỉ chú trọng vào đào tạo nhân viên mà còn cần xây dựng nguồn nhân lực hướng tới tương lai

và có thể thích ứng với những thay đổi. Hiện nay, các công ty có những cơ hội phát triển tốt thường thu hút được những ứng viên có chất lượng và phát triển nhân viên là một thành tố quan trọng trong chiến lược QTNNL .

- Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình trong đó mỗi cá nhân sẽ thiết lập mục tiêu nghề nghiệp và xác định cách thức để đạt được mục tiêu đó.

- Đánh giá kết quả công tác (đánh giá thành tích): là quá trình đánh giá mức độ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Duy trì nguồn nhân lực

- Đãi ngộ nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động khó nhất của QTNNL. Cơ chế đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề như đãi ngộ tài chính (tiền lương, thưởng), đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, luân chuyển công việc ...) nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên có chất lượng, khả năng trên cơ sở thực lực và tiềm năng của doanh nghiệp.

- Đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động: “An toàn và sức khỏe tại nơi làm việc - một trong những quyền cơ bản của người lao động”, các quyền trên của người lao động được pháp luật bảo hộ một cách nghiêm ngặt và cần phải được thực hiện một cách tích cực trong điều kiện Nhà nước ta đang ra sức tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Chính vì vậy, các doanh nghiệp - người chủ trực tiếp sử dụng các lao động cần phải nhận thức về các quy định về an toàn lao động, đầu tư nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động và trang bị các kiến thức kỹ năng để giúp người lao động tự ý thức và tuân theo các nội quy, quy chế làm việc của doanh nghiệp, hạn chế tới mức thấp nhất tai