Đánh giá thực hiện công việc Phần 1

tổ chức/doanh nghiệp có thể kể đến như: đặc điểm hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp, văn hoá của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực của các bên (người đánh giá và người được đánh giá),…

Dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp tới quá trình đánh giá thực hiện công việc:

Đặc điểm hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Mỗi tổ chức/doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực với những đặc thù riêng của lĩnh vực đó như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực thương mại, dịch vụ đều chứa đựng những đặc thù riêng. Những đặc thù về lĩnh vực hoạt động ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình kinh doanh của các tổ chức/doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cũng như ảnh hưởng tới hệ thống quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Trong đó, lĩnh vực hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp tới đặc thù nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá với nhân viên của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh. Cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng tới quá trình giao việc, giao quyền, hệ thống báo cáo theo chức vụ trong tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức được cấu trúc thành nhiều dạng khác nhau, trong đó, phổ biến gồm cơ cấu tổ chức dạng trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấu trúc ma trận, cấu trúc phân nhánh theo khu vực địa lý, cấu trúc theo ngành hàng kinh doanh…

Mỗi cơ cấu tổ chức có những ưu điểm, hạn chế riêng và phụ thuộc vào quy mô, lĩnh vực hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn các đối tượng tham gia quá trình đánh giá trong hệ thống đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp cũng như việc xác định các tiêu chí đánh giá với tổ chức/doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 145 trang tài liệu này.

Sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp

Sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp là khái niệm nhằm xác định mục đích tồn tại, những lý do mà tổ chức/doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của tổ chức/doanh nghiệp. Từ sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp, cụ thể thành tầm nhìn, xây dựng giá trị cốt lõi trong tổ chức/doanh nghiệp để thực hiện sứ mệnh đó.

Hộp 1.4. Sứ mệnh và mục tiêu của VINGROUP Tầm nhìn

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững, Vingroup phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam, có uy tín và vị thế trên bản đồ kinh tế Thế giới; xây dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của người Việt trên trường quốc tế.

Sứ mệnh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt” Giá trị cốt lõi: "TÍN - TÂM - TRÍ - TỐC - TINH - NHÂN"

Tín

• Vingroup đặt chữ TÍN lên vị trí hàng đầu, lấy chữ TÍN làm vũ khí cạnh tranh và bảo vệ chữ TÍN như bảo vệ danh dự của chính mình.

• Vingroup luôn cố gắng chuẩn bị đầy đủ năng lực thực thi, nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng và cao hơn các cam kết của mình với khách hàng, đối tác; đặc biệt là các cam kết về chất lượng sản phẩm - dịch vụ và tiến độ thực hiện.

Tâm

• Vingroup đặt chữ TÂM là một trong những nền tảng quan trọng của việc kinh doanh. Chúng ta thượng tôn pháp luật và duy trì đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở tiêu chuẩn cao nhất.

• Vingroup coi trọng khách hàng và luôn lấy khách hàng làm trung tâm, đặt lợi ích và mong muốn của khách hàng lên hàng đầu; nỗ lực mang đến cho khách hàng những sản phẩm - dịch vụ hoàn hảo nhất; coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công.

• Vingroup chăm sóc khách hàng bằng sự tự nguyện; hiểu rõ sứ mệnh phục vụ và chỉ đảm nhận nhiệm vụ khi có đủ khả năng.

Trí

• Vingroup coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển, nhằm tạo ra giá trị khác biệt và bản sắc riêng trong mỗi gói sản phẩm - dịch vụ.

• Vingroup đề cao tinh thần dám nghĩ dám làm; khuyến khích tìm tòi, ứng dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới vào quản lý, sản xuất; luôn chủ động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm

- dịch vụ.

• Vingroup đề cao chủ trương về một “Doanh nghiệp học tập”, không ngại khó khăn để học, tự học và “vượt lên chính mình”.

Tốc

• Vingroup lấy “Tốc độ, hiệu quả trong từng hành động” làm tôn chỉ và lấy “Quyết định nhanh - Đầu tư nhanh - Triển khai nhanh - Bán hàng nhanh - Thay đổi và thích ứng nhanh…” làm giá trị bản sắc.

• Vingroup đề cao khát vọng tiên phong và xác định “Vinh quang thuộc về người về đích đúng hẹn”. Vingroup coi trọng tốc độ nhưng luôn lấy câu “Không nhanh ẩu đoảng” để tự răn mình.

Tinh

• Vingroup có mục tiêu là: Tập hợp những con người tinh hoa để làm nên những sản phẩm - dịch vụ tinh hoa; mọi thành viên được thụ hưởng cuộc sống tinh hoa và góp phần xây dựng một xã hội tinh hoa.

• Vingroup mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài, nơi mỗi thành viên đều là những nhân tố xuất sắc trong lĩnh vực công việc của mình.

• Vingroup quan niệm: Hệ thống của mình phải giống như một người khỏe mạnh, săn chắc và không có mỡ dư thừa. Chúng ta “chiêu hiền đãi sĩ” và “đãi cát tìm vàng” mong tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc để phát huy hết khả năng nhưng cũng sẵn sàng sàng lọc những người không phù hợp.

Nhân

• Vingroup xây dựng các mối quan hệ với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, nhà đầu tư và xã hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh thần nhân văn.

• Vingroup luôn coi trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; thực hành các chính sách phúc lợi ưu việt, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả CBNV.

Nguồn: http://vingroup.net/vi-vn/gioi-thieu/tam-nhin-su-menh-va-cac-gia-tri- cot-loi/tam-nhin-su-menh-va-cac-gia-tri-cot-loi-2490.aspx

Từ các giá trị cốt lõi tổ chức/doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị nhằm đảm bảo thực thi các giá trị cốt lõi đó. Từ đó, các hệ thống quản trị gồm hệ thống quản trị nhân lực cũng cần hướng tới thực thi những giá trị cốt lõi. Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp là một cấu phần quan trọng để chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp thành các tiêu chí cụ thể định hướng hành vi của người lao động trong việc thực hiện hóa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp.

Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp là cấu phần quan trọng để đảm bảo tổ chức/doanh nghiệp phát triển đúng hướng. Đây là kim chỉ nam để tổ chức/doanh nghiệp tồn tại, cạnh tranh và phát triển trong môi trường kinh doanh phức tạp và thay đổi nhanh chóng hiện nay. Từ chiến lược kinh doanh, hệ thống các mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn được hình thành và làm căn cứ để phân bổ chỉ tiêu, phân bổ nhiệm vụ,

cụ thể hóa thành các tiêu chí đánh giá ở các cấp khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Với các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp là căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá với ban điều hành, mục tiêu bộ phận là căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá với trưởng bộ phận và nhân viên trong bộ phận đó.

Ví dụ, đối với các doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa với sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp tới khách hàng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc với người lao động của doanh nghiệp cần có những tiêu chí về sáng kiến, cải tiến với sản phẩm, dịch vụ.

Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp

Ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức/doanh nghiệp, những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng lớn đối với tổ chức thông qua việc xây dựng chiến lược, quy định, chính sách để thực thi chiến lược, trong đó, bao gồm những quy định, chính sách liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp.

Với vai trò quan trọng của ban lãnh đạo trong tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị về nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp rất quan trọng và là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị nhân lực cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ, với ban lãnh đạo doanh nghiệp coi nguồn nhân lực như nguồn lực để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi đó, ban lãnh đạo sẽ chú trọng tới xây dựng hệ thống quản trị nhân lực bài bản, hệ thống đánh giá phù hợp, bài bản để có được những người lao động phù hợp, giữ chân được những nhân tài với tổ chức/doanh nghiệp. Ngược lại, nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp không chú trọng tới nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khi đó, nhà quản trị không dành nhiều tâm huyết, trí tuệ xây dựng hệ thống quản trị nhân lực bài bản và hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũng khó có thể được xây dựng bài bản đảm bảo ghi nhận được những đóng góp, cống hiến của người lao động trong những giai đoạn nhất định.

Ngoài quan điểm của ban lãnh đạo trong tổ chức/doanh nghiệp, năng lực tư duy, năng lực lãnh đạo, điều hành của Ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới cách thức xây dựng hệ thống quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiện công việc bài bản, công bằng, công khai, minh bạch. Với những tổ chức/doanh nghiệp mà ban lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực chuyên môn mạnh và nền tảng kiến thức từ những lĩnh vực chuyên môn, thiếu kiến thức về quản lý, điều hành, công việc quản lý, điều hành chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, những nhà quản trị như vậy gặp nhiều khó khăn để xây dựng và đặc biệt là triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp của họ.

Văn hoá tổ chức/doanh nghiệp

Bầu không khí làm việc hay văn hoá tổ chức/doanh nghiệp là nền tảng để tạo ra giá trị với tổ chức/doanh nghiệp. Peter Drucker, từng nói: “Organizational Culture eats strategy for breakfast”, có thể hiểu là chiến lược chỉ là bữa ăn sáng của văn hóa tổ chức để khẳng định tầm quan trọng của văn hóa tổ chức/doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để phân biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác, doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp biểu hiện ra dưới nhiều hình thức và cấp độ khác nhau. Trong đó, cấp độ đơn giản của văn hóa doanh nghiệp là cấu trúc hữu hình, gồm một số yếu tố như biểu tượng, logo, đồng phục, cách giao tiếp, thái độ và cung cách ứng xử của nhân viên trong doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá với bộ phận và cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

Ví dụ: Để duy trì văn hóa của mình, tổ chức/doanh nghiệp đặt ra quy định nhân viên khi đi làm tại tổ chức/doanh nghiệp và đi gặp gỡ khách hàng đều cần mặc đồng phục của công ty và sử dụng danh thiếp do tổ chức/doanh nghiệp cung cấp. Mục tiêu đó đặt ra cho các bộ phận tiêu chuẩn đánh giá về mức độ tuân thủ quy định mặc đồng phục của nhân

viên trong bộ phận cũng như tiêu chuẩn đánh giá với nhân viên như số lần vi phạm kỷ luật về mặc đồng phục trong kỳ.

Văn hóa doanh nghiệp có tác động tới mức độ hài lòng của người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ gắn bó. Thông qua ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của người lao động, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng trong quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp nhưng đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong những nội dung khó để xây dựng và triển khai trong tổ chức/doanh nghiệp. Một trong số những nguyên nhân là do năng lực của đội ngũ những người làm công tác quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm tham mưu, tư vấn với Ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp để xây dựng hệ thống đánh giá đảm bảo tính công bằng, công khai, minh bạch cũng như phù hợp với thực trạng năng lực đội ngũ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp đó.

Tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng những hệ thống đánh giá với những phương pháp đánh giá hiện đại nhưng năng lực của người đánh giá và năng lực của người được đánh giá là hai yếu tố cần có sự cân nhắc khi xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá trong tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức/doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong tổ chức/doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá trong tổ chức/doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc.

2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc.

2. Vai trò và vị trí của đánh giá thực hiện công việc.

3. Các nội dung chính của thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

4. Các nội dung chính của triển khai đánh giá thực hiện công việc.

5. Các nội dung chính của sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.

6. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Phân tích vai trò và vị trí của đánh giá thực hiện công việc.

2. Tại sao nói đánh giá thực hiện công việc là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp?

3. Liên hệ thực tiễn về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp mà anh/chị biết.

4. Phân tích mối quan hệ giữa hoạt động quản trị của tổ chức/doanh nghiệp với đánh giá thực hiện công việc.

5. Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung khác của quản trị nhân lực và đánh giá thực hiện công việc. Lấy ví dụ minh hoạ.