Khái Niệm Và Các Yếu Tố Cấu Thành Hệ Thống Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài tập 1: Đánh giá thực hiện công việc tại công ty ô tô ABC

Nam Anh mới trở thành nhân viên bán hàng của công ty ô tô ABC, một công ty hàng đầu tại Hà Nội. Đây là công việc mà Nam Anh đã mơ ước từ lâu. Với chế độ hoa hồng cao cùng với năng lực và nhiệt huyết với công việc, Nam Anh luôn bán hàng với doanh số vượt hạn mức. Sau thời gian làm việc tại đại lý bán hàng, Nam Anh nhận thấy rằng đội ngũ nhân viên bán hàng hết sức nhã nhặn và luôn chiều lòng khách hàng, trong khi đó đội ngũ dịch vụ sau bán hàng lại luôn có thái độ cục cằn với khách hàng. Nam Anh hy vọng là những khách hàng hiện tại sẽ tiếp tục giới thiệu cho anh những khách hàng mới, do vậy anh có trao đổi với đội ngũ dịch vụ của đại lý với mong muốn thay đổi thái độ của họ đối với khách hàng, nhưng anh chỉ nhận được những cái nhìn thiếu thiện cảm.

Căng thẳng giữa Nam Anh và bộ phận dịch vụ trở nên đỉnh điểm vào thứ hai tuần trước khi anh giúp khách hàng mới đặt lịch hẹn để kiểm tra các lỗi của xe mới mua. Nhân viên tiếp nhận dịch vụ không những đưa ra thời hạn bắt khách hàng chờ đợi quá lâu mà còn mắng Nam Anh một trận té tát vì cái tội “ăn cơm nhà vác tù và hàng tổng”. Đứng trước thái độ không tốt của đội ngũ nhân viên bán hàng, Nam Anh đã quyết định đến phòng nhân sự để khiếu nại.

Câu hỏi: Anh (chị) hãy gợi ý những việc cần chú ý cho Phòng Nhân sự công ty ABC trong công tác đánh giá thực hiện công việc khi nhận được khiếu nại của Nam Anh.

Bài tập 2: Thưởng Tết như thế nào

Công ty B là một công ty trẻ mới được thành lập và hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Trước đợt tổng kết năm 2008, giám đốc công ty B mời 4 nhân viên để tham khảo về việc điều chỉnh chính sách khen thưởng Tết.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 145 trang tài liệu này.

Chị Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch cho ý kiến: “Theo tôi, chúng ta cần có sự răn đe đối với các nhân viên lười thông qua đợt

thưởng Tết này, do vậy, chúng ta chỉ cần giảm mức thưởng đối với những người có con còn nhỏ, suốt ngày lấy lý con ốm ngồi nhà, thường xuyên không đảm bảo ngày công, còn lại các mức thưởng sẽ giữ nguyên như cũ thì sẽ đảm bảo hiệu quả công việc năm mới cao hơn năm cũ”.

Anh Lâm, công tác tại phòng kế hoạch cho ý kiến: “Theo tôi, hiện tại công ty có ít người, hãy suy nghĩ mọi chuyện một cách đơn giản, công ty chúng ta hoạt động trong lĩnh vực văn hóa - du lịch, vậy trong quá trình xem xét đánh giá cần xem xét những đóng góp trong lĩnh vực văn nghệ và các phong trào thể thao”.

Ông Tiến, công tác tại phòng quản lý sản xuất cho ý kiến: “Theo tôi thì chúng ta cần phải xem xét mức thưởng dựa trên năng lực cá nhân và những đóng góp của từng cán bộ đối với công ty, chúng ta cần phải đánh giá một cách tỉ mỉ từng đóng góp của cán bộ trong công ty từ đó đưa ra mức thưởng phù hợp với từng người”.

Anh Thuận, trưởng phòng kinh doanh của cho ý kiến: “Theo tôi, ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, ban giám đốc họp bàn và quyết định vấn đề khen thưởng sẽ mang lại hiệu quả nhanh chóng và chuẩn xác nhất.

Nguồn: Lê Quân (2010, 133).

Câu hỏi: Hãy phân tích các ưu điểm và hạn chế của các cách đánh giá thực hiện công việc ở trên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1

TIẾNG VIỆT

1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần thứ 8, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội

4. Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

5. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. John M.Ivancevich (Người dịch Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

7. https://baomoi.com/the-gioi-di-dong-hieu-nguyen-tac-nhan-vien- hai-long-moi-mang-lai-su-hai-long-cho-khach-hang/c/21667942.epi (Truy cập ngày 10 tháng 3 năm 2019).

8. http://vingroup.net/vi-vn/gioi-thieu/tam-nhin-su-menh-va-cac-gia- tri-cot-loi/tam-nhin-su-menh-va-cac-gia-tri-cot-loi-2490.aspx (Truy cập ngày 05 tháng 12 năm 2019).

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

9. Armstrong, M., & Taylor, S. (2014), Armstrong's handbook of human resource management practice, Kogan Page Publishers.

10. Aguinnis Herman (2013), Performance management, Third Edition, Pearson.

11. Dessler, G (2011), Human Resource Management, 12th edition, Pearson Prentice Hall.

12. Dina Van DijkSchodl M. Michal (2015), Performance Appraisal and Evaluation in book, International Encyclopedia of the Social & Behavioral SciencesEdition: 2nd editionPublisher: Oxford: Elsevier Editors: James D.

13. Grote, D (1996), The complete guide to performance appraisal, New York: AMACOM.

14. Leena Toppo, Dr.Twinkle Prusty (2012), “From Performance Appraisal to Performance Management”, IOSR Journal of Business and Management (IOSRJBM), Volume 3, Issue 5 (Sep, - Oct. 2012), pp 01-06.

15. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2017), Human resource management: Gaining a competitive advantage, McGraw-Hill Education, New York.

16. Raymond J.Stone (2010), Managing human resource, Third Edition, Wiley.

17. Williams, J.R and Levy, P (2000), “Investigating some neglected criteria: The influence of organizational level and perceived system knowledge on appraisal reactions”, Journal of Business and Psychology, vol 14, pp 501 - 513.

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục tiêu chương

Nội dung của chương xoay quanh thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp. Sau phần đầu 2.1 giới thiệu về khái niệm, yêu cầu và các yếu tố cấu thành hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp, phần 2.2 trình bày về việc xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc. Xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc được đề cập đến ở nội dung

2.3. Phần 2.4 tập trung nghiên cứu việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc và nội dung cuối cùng về quy chế đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở phần 2.5.

Qua chương này, người đọc có được các kỹ năng xác định mục tiêu, chu kỳ, tiêu chuẩn, phương pháp, đối tượng đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời người đọc cũng nắm bắt được các nội dung cơ bản của quy chế đánh giá thực hiện công việc và cách thức xây dựng, ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.

Tình huống dẫn nhập

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG CFA

Ngân hàng CFA được thành lập từ năm 1995 với đối tượng phục vụ chính là thị trường nông thôn. Đến nay, ngân hàng có khoảng 400 nhân viên thuộc 20 hội sở và chi nhánh khác nhau. Để đối phó với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, ban lãnh đạo ngân hàng quyết định đưa vào áp dụng từ hai năm nay hệ thống đánh giá nhân sự mới thay thế cho hệ thống cũ vì cho rằng hệ thống cũ không cung cấp nhiều thông tin về nhân sự của ngân hàng. Với hệ thống mới, lãnh đạo ngân hàng hy vọng

đạt được các mục tiêu sau: giúp xây dựng hệ thống trả lương cho nhân viên và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; nắm được nhu cầu đào tạo sát với yêu cầu của ngành ngân hàng.

Với hệ thống đánh giá nhân sự mới, ngân hàng đã có hai lần đánh giá thường niên. Tuy nhiên, kết quả đạt được không làm hài lòng lãnh đạo ngân hàng.

Lần đánh giá thứ nhất: hầu hết nhân viên của công ty đã không đạt được kết quả cao và mục tiêu đề ra ban đầu đối với hệ thống đánh giá cũng không đạt được đáng kể gì.

Lần đánh giá thứ hai:

- Sự thay đổi trong kết quả đánh giá mà ban lãnh đạo chờ đợi đã không có gì đặc biệt, kết quả đánh giá vẫn thấp;

- Phần lớn nhân viên tỏ ra không thích được đánh giá thành tích của mình. Tuy nhiên, ban lãnh đạo ngân hàng vẫn luôn mong muốn tiến hành đánh giá định kỳ đối với từng nhân viên;

- Một số ít nhân viên đồng ý với chính sách đánh giá thường niên, tuy nhiên lại cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá phải được xem xét lại nhằm đảm bảo sát thực hơn và phản ánh chính xác hơn thành tích đạt được.

Đối phó với tình trạng trên, lãnh đạo ngân hàng muốn tìm hiểu lý do tiềm ẩn giải thích thái độ của một số nhân viên đối với việc đánh giá thành tích của họ. Ngân hàng đã tiến hành một cuộc điều tra đối với một số nhân viên cũ của ngân hàng và được cho biết rằng tần suất đánh giá là quá thưa. Hơn nữa, họ cho biết một số nguyên nhân khác như:

- Họ ít có cơ hội thăng tiến do khi một vị trí cán bộ bỏ trống, ngân hàng thường ưu tiên tuyển từ bên ngoài;

- Thiếu các thông tin phản hồi tiếp theo hoạt động đánh giá nhân sự. Chẳng hạn nhân viên không được chỉ rõ các điểm mạnh, yếu của họ, cũng như không được giải thích tại sao hộ không được đề bạt.

Nguồn: Lê Quân (2010, 98 - 99).

Câu hỏi: Anh/chị hãy chỉ ra các nội dung của đánh giá thực hiện công việc trong tình huống nêu trên?

2.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành hệ thống đánh giá thực hiện công việc

2.1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Theo Từ điển Tiếng Việt của Trung tâm từ điển học (2011), hệ thống là tập hợp nhiều yếu tố, đơn vị cùng loại hoặc cùng chức năng, có quan hệ hoặc liên hệ với nhau chặt chẽ, làm thành một thể thống nhất. Như khái niệm đã xác lập ở Chương 1, đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin để đo lường quá trình và kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.

Để đạt mục đích là đo lường và có kết quả về mức độ hoàn thành và năng lực của người thực hiện công việc rất cần có tập hợp các chính sách, quy định chỉ rõ cách thức đánh giá thực hiện công việc. Do vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc là tập hợp các chủ thể, đối tượng và cách thức sử dụng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

Theo khái niệm trên, hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm 3 nội dung chính: chủ thể đánh giá; đối tượng đánh giá và cách thức sử dụng (phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá, quy trình đánh giá). Trong hệ thống này chủ thể đánh giá thực hiện công việc cũng là chủ thể của quá trình đánh giá, là người xác định mục tiêu đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, xác lập quy trình (các bước công việc cần triển khai khi đánh giá) và cũng là người quyết định việc sử dụng kết quả đánh giá.

Đánh giá thực hiện công việc không đơn thuần là việc lưu trữ các thông tin về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận và người lao động, đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống tương tác giữa nhân lực - công tác quản trị nhân lực - hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng: thu thập thông tin, lưu trữ thông tin và truyền đạt thông tin. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản trị nhận biết được ai làm tốt công việc, lưu trữ kết quả thực hiện công việc của từng bộ phận và cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, thông tin thu thập trong đánh giá giúp các bộ phận và bản thân người lao động nắm được tình hình thực hiện công việc cá nhân để có thể điều chỉnh kịp thời những sai sót và giúp cán bộ quản lý nắm được những vấn đề người lao động gặp phải để tháo gỡ, các thông tin đánh giá được lưu trữ và truyền đạt khoa học trong tổ chức/doanh nghiệp giúp đội ngũ quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp nắm được thông tin lưu trữ nhân lực một cách có hệ thống - đặc biệt quan trọng khi có sự chuyển giao cán bộ quản lý.

2.1.2. Yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để thiết kế cũng như nhận diện, đánh giá một hệ thống đánh giá thực hiện công việc thì việc xác định rõ các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc lý tưởng là điều cần thiết.

Các yêu cầu của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc lý tưởng bao gồm:

- Hướng tới thực hiện chiến lược

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần được thiết kế, tổ chức thực hiện nhằm thực thi chiến lược của từng đơn vị và tổ chức/doanh nghiệp. Hay nói một cách khác, các mục tiêu của từng cá nhân và bộ phận phải phù hợp với các mục tiêu của đơn vị và tổ chức/doanh nghiệp.

- Phù hợp với bối cảnh

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phù hợp với văn hóa của tổ chức/doanh nghiệp cũng như bối cảnh văn hóa rộng hơn của vùng, miền hoặc quốc gia.

Ví dụ một tổ chức/doanh nghiệp có đặc điểm là thông tin không được luân chuyển và việc phân cấp cứng nhắc. Trong những tổ