Nghiên Cứu Thực Tiễn Về Môi Trường Làm Việc Đối Với Các Doanh Nghiệp Tại

Hình ảnh 1. 1: Mô hình môi trường làm việc trực tuyến

(Nguồn: OpenEnd)

Cấu trúc phẳng hoạt động tốt nhất khi nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ. Truyền thông nội bộ chính là chìa khóa kết nối mọi người và đảm bảo tất cả đều tham gia với nhiệm vụ thống nhất. Bên cạnh đó, các nền tảng quản lý công việc với chức năng giám sát và kiểm soát quá trình vận hành rất hữu ích khi công ty áp dụng mô hình tổ chức phẳng.

Việc áp dụng mô hình cấu trúc phẳng mang lại những lợi ích:

- Tiết kiệm chi phí: Không có nhiều cấp quản lý trong một cơ cấu tổ chức phẳng, nghĩa là công ty phải chi ít hơn về tiền lương, phúc lợi… cho cấp quản lý.

- Nâng cao mức độ trách nhiệm của nhân viên

- Tinh gọn bộ máy, loại bỏ những lớp quản lý dư thừa

- Tăng mức độ giao tiếp

- Rút ngắn thời gian phê duyệt quyết định: Có ít người hơn mà bạn phải tham khảo trước khi đi đến các quyết định quan trọng. Cấu trúc phẳng thường cho người quản lý quyền đưa ra các quyết định độc lập và điều này dẫn đến quá trình ra quyết định nhanh hơn.

1.1.4.6. Bầu không khí làm việc

Bầu không khí làm việc rất quan trọng, nó quyết định đến trạng thái của nhân viên. Vì vậy, việc tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện là điều rất cần thiết. Nếu nhân viên cảm thấy chán nản, buồn bã hay khó chịu thì họ sẽ thể hiện ra bên ngoài. Điều này rất dễ nhận thấy thông qua cách họ giao tiếp với đồng nghiệp, thông qua cách họ làm việc và hơn hết là cách họ làm việc cho Công ty.

Do vậy, việc tạo ra một bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, hòa đồng và có tinh thần trách nhiệm trong công việc là điều vô cùng cần thiết và quan trọng.

Các yếu tố bầu không khí làm việc bao gồm:

- Bầu không khí làm việc thoải mái, không căng thẳng và áp lực.

- Bầu không khí tập thể đoàn kết, mọi người luôn có tinh thần tích cực trong công việc.

- Công ty thường xuyên có tổ chức các phong trào thi đua nội bộ.

- Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động giải trí vào các dịp đặc biệt.

- Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tình nguyện xã hội, các chương

trình ý nghĩa để nhân viên cùng tham gia.

1.2. Cơ sở thực tiễn

1.2.1. Nghiên cứu thực tiễn về môi trường làm việc đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam

- Tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng lương

Theo khảo sát Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng liên tục trong vòng 3 năm qua và dự đoán sẽ cán mốc đáng báo động 24% trong năm 2019. Cụ thể, ở các bậc nhân viên, nhóm lương dưới 10 triệu có tỷ lệ cao nhất 29% trong khi đó, các cấp bậc cao hơn như Trưởng nhóm, Quản lý, Giám đốc…, lương càng cao thì dự định nghỉ việc càng nhiều. Với các nguyên nhân như: Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, mâu thuẫn với cấp trên, lộ trình phát triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổ chức không hợp lý, tái thiết công ty không hài hòa…

- Đình công lao động gia tăng

Tranh chấp lao động, đình công hiện đang là điểm nóng của trong quan hệ lao động của các doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, từ khi Bộ luật Lao động có hiệu lực thi hành đến hết năm 2009, cả nước đã xảy ra 2863 cuộc đình công[1], bình quân 190,8 cuộc/năm. Số các vụ đình công diễn ra theo xu thế tăng dần trong suốt giai đoạn từ 1995 (chỉ có 50 vụ) đến đỉnh điểm là năm 2008 (652 vụ), sau đó giảm mạnh vào năm 2009 (chỉ 216 vụ). Tuy nhiên, đến năm 2010, số các vụ đình công tiếp tục gia tăng. Theo số liệu của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, chỉ riêng 6 tháng đầu năm 2010 đã có trên 200 vụ đình công trên phạm vi cả nước.

Trong số các cuộc đình công được đề cập trên, có 70,5% số cuộc xảy ra ở các doanh nghiệp FDI; 24,8% ở các doanh nghiệp dân doanh và 4,6% ở các doanh nghiệp nhà nước. Theo chúng tôi, sở dĩ đình công ở khu vực FDI cao hơn hẳn so với các khu vực khác là do một số nguyên nhân sau:

Một là, do các doanh nghiệp FDI trả lương quá thấp. Theo số liệu điều tra do tác giả tiến hành năm 2008, tiền lương bình quân của công nhân trong các DN FDI thấp nhất, chỉ bằng khoảng 75% so với các doanh nghiệp dân doanh và 60% so với các doanh nghiệp nhà nước. Trong khi đó điều kiện lao động và cường độ làm việc lại quá hà khắc. Điều đó dẫn đến sự bất bình và là nguyên nhân dẫn đến đình công.

Hai là, do sự khác biệt về văn hoá và hành vi công nghiệp trong các DN FDI. Sự khác biệt về hành vi ứng xử có thể gây nên sự thiếu hiểu biết lẫn nhau, làm cho quan hệ chủ thợ trở nên căng thẳng. Hơn nữa, sự căng thẳng này lại không được giải toả kịp thời do thiếu sự đối thoại cần thiết giữa chủ và thợ, giữa quản lý và nhân viên dẫn đến sự bùng phát mâu thuẫn và hệ quả tất yếu của nó là đình công.

Ba là, do cung cách quản lý. Người nước ngoài quen với cách quản lý đòi hỏi tác phong làm việc công nghiệp, trong khi đó người Việt lại không quen với cung cách này. Điều đó sẽ tạo nên mâu thuẫn và việc thiếu cơ hội giải toả mâu thuẫn thông qua đối thoại và thương lượng có thể làm cho mâu thuẫn bùng phát.

Bốn là, do hệ thống thanh kiểm tra hoạt động chưa hiệu quả. Hoạt động của hệ thống thanh tra lao động chưa bao phủ hết được các doanh nghiệp không thuộc sở hữu nhà nước dẫn đến hiện tượng không hiểu luật, vi phạm pháp luật lao động ở các doanh nghiệp này khá phổ biến. Sự vi phạm đó là “mầm mống” làm phát sinh mâu thuẫn, nhiều khi dẫn đến đình công.

- Năng suất và hiệu quả việc làm suy giảm

Những năm qua, năng suất lao động của Việt Nam liên tục gia tăng cả về giá trị và tốc độ, đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội đất nước. Năm 2019, NSLĐ của Việt Nam đạt 110,4 triệu đồng/lao động (tương đương 4,791 USD/lao động, tăng 272 USD so với năm 2018). Theo sức mua tương đương (PPP) 2011, NSLĐ Việt Nam năm 2019 đạt 11.757 USD, tăng 1.766 USD; tăng 6,2% so với năm 2018, là năm có mức tăng NSLĐ cao nhất trong giai đoạn 2016-2019. Điều này đưa Việt Nam trở thành một trong những nước có tốc độ tăng NSLĐ cao nhất trong khu vực.

Tuy nhiên, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, NSLĐ của Việt Nam vẫn được cho là thấp. Theo Tổng cục trưởng Tổng cục Thống kê Nguyễn Bích Lâm: Tính theo sức mua tương đương (PPP 2011), NSLĐ của Việt Nam giai đoạn 2011- 2019 tăng bình quân 4,87%/năm, cao hơn mức tăng bình quân của Singapore (1,4%/năm); Malaysia (2%/năm); Thái Lan (3,2%/năm); Indonesia (3,6%/năm); Philippines (4,3%/năm). Nhờ đó, Việt Nam đã thu hẹp được khoảng cách tương đối với các nước ASEAN có trình độ phát triển cao hơn.

Có nhiều nguyên nhân khiến cho mức NSLĐ của Việt Nam thấp hơn các nước trong khu vực và trên thế giới, trong đó tập trung vào một số nguyên nhân chủ yếu: Rào cản từ thể chế, quy mô nền kinh tế Việt Nam còn nhỏ, quá trình chuyển dịch theo hướng cơ cấu kinh tế tích cực nhưng còn chậm, máy móc, thiết bị và quy trình công nghệ còn lạc hậu, chất lượng nguồn nhân lực hạn chế, trình độ tổ chức, quản lý và hiệu quả sử dụng các nguồn lực còn bất cập, khu vực doanh nghiệp chưa thực sự là động lực quyết định tăng trưởng NSLĐ của nền kinh tế.

- Kinh doanh trực tuyến ảnh hưởng như thế nào đến môi trường làm việc

Phát huy được tối đa hiệu quả mối quan hệ điều khiển – phục tùng cùng mối quan hệ phối hợp – cộng tác bên trong tổ chức.

Xây dựng một bộ khung hành chính chắc chắn trong các tổ chức, doanh nghiệp, có hiệu lực và giám sát chặt chẽ thể chế quản lý, hoạt động.

Tạo nên môi trường làm việc ổn định, có chuyên môn công nghệ cao.

Ưu, nhược điểm của kinh doanh trực tuyến trong doanh nghiệp.

– Ưu điểm:

+ Có tác dụng phân quyền, chỉ huy, xử lý kịp thời mệnh lệnh, đảm bảo vận hành

theo đúng tuyến quy định.

+ Những người đứng đầu của mỗi khu chức năng đảm bảo vẫn phát huy được tối đa tài năng, trợ giúp cho lãnh đạo cao cấp. Cho dù họ không được tham gia trực tiếp vào việc ra lệnh cho những người khác thuộc các phân hệ.

+ Có tính nghiệp vụ chuyên sâu: Do đảm bảo được các yếu tố về cơ sở, căn cứ, hướng dẫn thực hiện.

- Nhược điểm:

+ Sẽ phát sinh nhiều luồng ý kiến, đề xuất; giữa các bộ phận không có sự thống nhất khiến công việc trở nên nhàm chán. Gia tăng sự xung đột giữa các bộ phận trong công ty.

+ Liên lạc trong hệ thống tổ chức có thể bị gián đoạn hoặc phức tạp. Điều này càng khiến khó phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng. Nhất là khi mà doanh nghiệp luôn phải điều chỉnh những điều kiện bên ngoài thay đổi.

Mặc dù, có nhiều ưu điểm và được sử dụng rộng rãi song những hạn chế của môi trường trực tuyến đang gặp chính là bài toán đau đầu cần giải quyết của các nhà quản lý doanh nghiệp. Họ gặp khó khăn trong khâu tìm ra giải pháp khắc phục.

1.2.2. Khái quát những nghiên cứu liên quan đến “Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc”

1.2.2.1. Nghiên cứu của Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996)

Brown và Leigh (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ của nó với kết quả công việc của nhân viên văn phòng làm việc ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Nghiên cứu khảo sát quá trình mà nhận thức của nhân viên đối với môi trường làm việc của tổ chức có liên quan đến sự tham gia công việc, sự nổ lực trong công việc, và kết quả công việc. Hai tác giả Brown và Leigh đưa ra nhận định: “Khi nhân viên cảm thấy tích cực về môi trường làm việc (ví dụ, như phù hợp với các giá trị và lợi ích riêng của mình), họ có lý do để xác định mục tiêu cá nhân của mình với những người của tổ chức và đầu tư nổ lực lớn hơn để theo đuổi mục tiêu đó”. Nghĩa ra khi nhân viên cảm thấy tích cực về môi trường làm việc , họ cảm thấy môi trường nơi mình làm việc là an toàn và ý nghĩa, thì nhân viên sẽ có sự tham gia vào công việc tích cực hơn, nỗ lực trong công việc lớn hơn và mang lại kết quả công việc tốt hơn. Các tác giả đã đưa ra sáu yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên bao gồm: các yếu tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên là:

- Sự ủng hộ của cấp trên

- Trách nhiệm công việc rõ ràng

- Sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở

- Sự đóng góp vào mục tiêu tổ chức

- Sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên

- Cơ hội học hỏi và phát triển bản thân

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhận thức của người lao động về môi trường làm việc như tâm lý, an toàn và có ý nghĩa liên quan tích cực đến kết quả công việc.

Khi có sự ủng hô từ phía cấp trên, trách nhiệm, vai trò công việc rất rõ ràng, các nhân viên cảm thấy có sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở, cảm thấy răng họ đã có những đóng góp có ý nghĩa và những đóng góp này được tổ chức công nhận, coi công

việc của họ như sự thách thức, cơ hội rèn luyện và phát triển bản thân thì nhân viên sẽ tham gia vào công việc nhiều hơn và đưa ra các nỗ lực lớn hơn, mang lại kết quả công việc cao hơn.

1.2.2.2. Nghiên cứu của Parker P.Christopher và Cộng sự (2003)

Nhóm tác giả Parker và Cộng sự (2003) dựa trên mô hình PCg của Jones và

James (1979), đã xác định năm thành phần chính của môi trường làm việc là:

- Đặc điểm công việc

- Đặc điểm vai trò

- Đặc điểm lãnh đạo

- Đặc điểm của nhóm làm việc

- Đặc điểm của tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc có quan hệ tương quan với động lực làm việc và kết quả công việc thông qua là thái độ làm việc của nhân viên.

1.2.2.3. Nghiên cứu của Rego A và Cunha EMP (2008)

Hai tác giả Rego và Cunha (2008) đã thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa môi trường làm việc và trạng thái hạnh phúc, trạng thái căng thẳng trong công việc, kết quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng. Các tác giả đã đề xuất mô hình gồm sáu yếu tố môi trường làm việc đó là:

- Sự thân thiện

- Niềm tin và tín nhiệm vào lãnh đạo

- Sự giao tiếp cởi mở, thăng tiến

- Cơ hội học tập và phát triển bản thân

- Sự công bằng

- Sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình

Có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Theo Fredrickson (2001), nhân viên hạnh phúc sẽ cởi mở và sáng tạo hơn, linh hoạt, kết nối xã hội, thể chất và tinh thần khỏe mạnh và kết quả công việc cao hơn.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng có ý nghĩa đến kết quả công việc đó là: đề xuất mô hình gồm sáu yếu tố môi trường làm việc đó là: (1) Sự thân thiện, (2) Niềm tin và tín nhiệm vào lãnh đạo, (3) Sự giao tiếp cởi mở, thăng tiến, (4) Cơ hội học tập và phát triển bản thân, (5) Sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình. Bên cạnh đó, đưa ra các gợi ý cho các nhà quản lí trong việc xây dựng môi trường làm việc, đó là phải quan tâm về cách nhân viên cảm nhận về tổ chức, chú ý tới một số khía cạnh về: Mức độ tổ chức tôn trọng và tin cậy nhân viên của họ, cơ hội học tập và phát triển cho cá nhân người lao động, sự trung thực và thẳng thắn của họ đặt trong mối liên hệ với cấp dưới, các chiến lược họ phát triển để cân bằng giữa công việc và gia đình.

1.2.3. Khung nghiên cứu đề xuất

Bảng 1. 2: Các nghiên cứu đề xuất

STT

Nhân tố

Tác giả tiêu biểu

Cấp trên

Herzberg (1959)

Smith, Kendall và Hulin (1969) Alamdar Hussain Khan

Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996)

KimDung

Đồng nghiệp

Smith