Đặc Trưng Trong Hoạt Động Đàm Phán Trực Tiếp Của Các Doanh Nghiệp Việt Nam

tốt đẹp- hay còn gọi là các hoạt động “chăm gốc”- nên họ có thể tránh được các tình huống bất đồng có thể xảy ra trong giai đoạn tiếp theo của quá trình đàm phán, “gốc tốt” thì cây sẽ mọc nhanh và cao, tức là những đề xuất của phía Nhật sẽ được đối tác chấp thuận một cách dễ dàng hơn. Bằng cách này, người Nhật không những tạo dựng được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác mà còn tránh được các xung đột có thể xảy ra- vốn là điều mà người Nhật không bao giờ muốn đối mặt, hơn nữa họ vẫn thành công trong việc đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra.

Thứ ba: vai trò của các chukai-sha

Như đã phân tích ở phần trên, các mối quan hệ làm ăn của các doanh nghiệp Nhật Bản chủ yếu thường được thiết lập qua giới thiệu của 1 bên thứ ba gọi là shokai-sha. Các shokai-sha này thường là 1 cá nhân hoặc một tổ chức có uy tín và có quan hệ quen biết với cả hai bên, họ tiến hành sắp xếp các cuộc gặp gỡ ban đầu và giới thiệu các bên với nhau. Các shokai-sha vì thế chủ yếu chỉ xuất hiện trong giai đoạn “làm quen” của quá trình đàm phán. Tuy nhiên, đến giai đoạn thuyết phục, khi những mâu thuẫn về lợi ích của các bên nảy sinh, gây ra bất đồng về một vấn đề nào đó và khiến cho đàm phán có nguy cơ rơi vào bế tắc, thì một bên thứ ba khác gọi là chukai-sha ( mediator) sẽ xuất hiện trong vai trò là người giúp các bên giải quyết các mâu thuẫn trên. Trong hầu hết các trường hợp, các shokai-sha ở giai đoạn làm quen cũng đảm nhiệm luôn vai trò của chukai-sha ở giai đoạn thuyết phục này.

Giai đoạn nhượng bộ và thoả thuận

Đây là giai đoạn cuối cùng của 1 cuộc đàm phán trực tiếp. Các bên sẽ điều chỉnh lại 1 số mục tiêu, tăng hoặc giảm 1 số lợi ích nhất định để đi đến thoả thuận cuối cùng. Khác với người Mỹ có khuynh hướng nhượng bộ dần dần, bắt đầu từ những nhượng bộ nhỏ trước rồi tiến dần đến những nhượng bộ lớn hơn, người Nhật lại có khuynh hướng chỉ đưa ra nhượng bộ vào phút cuối của cuộc thương lượng. Trong những cuộc thương lượng đầu tiên, người Nhật thường theo xu hướng đàm phán cạnh tranh, họ rất chú trọng tới việc giành được càng nhiều thoả thuận có lợi về mình càng tốt nhưng vẫn giữ được mối quan hệ bạn hàng hữu hảo với đối tác. Nói cách khác, có thể miêu tả các nhà đàm phán Nhật Bản như những người “bên ngoài thì

mềm mỏng, bên trong thì cứng rắn”. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là người Nhật không bao giờ chịu nhượng bộ, bởi sau khi đã có được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp và nhận thấy những lợi ích lớn hơn từ việc duy trì mối quan hệ đó thì họ sẵn sàng làm việc theo xu hướng hợp tác bằng cách đưa ra những nhượng bộ. Người Nhật sẽ chịu nhượng bộ vào phút cuối nếu họ thực sự muốn ký kết hợp đồng và cảm thấy những đề nghị của đối tác không phải là không có lý. Đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm và có uy tín, họ còn sẵn sàng thể hiện thiện chí hợp tác bằng cách nhận gánh vác 1 số chi phí cho đối tác trong quá trình thực hiện hợp đồng. Với người Nhật, việc chịu hy sinh 1 số lợi ích trước mắt như vậy để giành được những lợi ích về lâu dài cũng là việc rất đáng làm.

Tuy nhiên, khi đàm phán với các doanh nghiệp Nhật Bản, đến thời điểm phía Nhật chịu đưa ra nhượng bộ cũng chính là lúc họ muốn ký kết hợp đồng. Vì thế phía Nhật sẵn sàng tôn trọng lợi ích của đối tác nhưng điều đó không có nghĩa đối tác nước ngoài không cần tôn trọng lợi ích của họ. Điều này cũng gần giống như tục “đáp lễ” rất phổ biến trong xã hội Nhật Bản nói chung và giới kinh doanh ở Nhật nói riêng, khi người Nhật nhận được 1 ân huệ nào đó từ người khác, họ sẽ có cảm giác như mắc nợ đối với người đó và sẽ tìm mọi cách để “đền ơn” họ vào 1 dịp thích hợp trong tương lai. Tuy nhiên trong đàm phán thương mại quốc tế, vấn đề lại không đơn giản như vậy, bởi không phải đối tác nước ngoài nào cũng có cảm giác mắc nợ ấy. Tuy nhiên, các nhà đàm phán Nhật Bản cũng rất giỏi trong nghệ thuật ép đối phương đưa ra nhượng bộ trước bởi họ là những người rất giỏi lợi dụng điểm yếu của người khác để giành lợi thế về mình. Một trong những chiến thuật điển hình mà các nhà kinh doanh Nhật Bản thường sử dụng khi đàm phán với các bạn hàng phương Tây là chiến thuật “sức ép thời gian”. Các nhà đàm phán Nhật Bản nổi tiếng là những người rất kiên nhẫn, trong khi các nhà đàm phán Mỹ, Anh… lại hay nóng vội, sốt ruột và muốn đẩy nhanh tiến độ của cuộc thương lượng cho kịp lịch trình. Lợi dụng tâm lý nóng vội, và không muốn ra về tay không của đối tác, người Nhật thường tìm cách trì hoãn, kéo dài cuộc thương lượng để dồn ép đối tác đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình. Vì thế mà trong nhiều năm qua đã có rất nhiều các bản hợp đồng mua bán được ký ngay trước khi đối tác nước ngoài bước chân lên máy

bay rời Nhật Bản. Vì thế trong quá trình đàm phán, có những lúc ta sẽ thấy phía Nhật im lặng rất lâu, hay đi ra đi vào phòng họp nhiều lần làm cuộc thương lượng bị dở dang, hỏi đi hỏi lại cùng một vấn đề,… đó có thể là những thủ thuật mà các nhà đàm phán Nhật Bản hay dùng nhằm đánh vào tâm lý sức ép thời gian của đối tác và khiến họ phải đưa ra nhượng bộ trước.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

2.1.4. Đặc trưng trong giai đoạn hậu đàm phán

Ở giai đoạn này, nếu đàm phán thành công, các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng mua bán quốc tế và nhanh chóng bước vào thực hiện hợp đồng. Thành công trọn vẹn của 1 cuộc đàm phán thương mại quốc tế là khi hợp đồng được ký kết chặt chẽ, phù hợp với luật, làm hài lòng cả người bán lẫn người mua, các bên nghiêm chỉnh thực hiện hợp đồng, qua đó thương vụ kết thúc tốt đẹp và đem lại lợi ích kinh tế cho cả 2 bên tham gia. Tuy nhiên, không phải thương vụ mua bán quốc tế nào cũng diễn ra suôn sẻ và hoản hảo được như vậy bởi trong quá trình thực hiện hợp đồng có thể nảy sinh các tranh chấp giữa hai bên, tình hình thị trường thay đổi gây khó khăn cho người bán hoặc người mua trong việc thực hiện đúng các điều khoản của hợp đồng dẫn tới 1 bên vi phạm hợp đồng hoặc yêu cầu sửa đổi hợp đồng. Do tính chất phức tạp của giai đoạn hậu đàm phán mà rất có thể quá trình thương lượng giữa người bán và người mua chưa thể dừng lại ở thời điểm ký kết hợp đồng mua bán mà có thể phải kéo dài trong cả giai đoạn sau ký kết. Một giải pháp phổ biến để tránh những tranh chấp không đáng có trong quá trình thực hiện hợp đồng là các bên soạn thảo những bản hợp đồng mua bán thật chi tiết, rõ ràng và chặt chẽ trong đó quy định từ những vấn đề chung nhất như : luật áp dụng, cách hiểu về các thuật ngữ, các quy tắc giải quyết tranh chấp,… cho đến những điều khoản chi tiết quy định cụ thể cho tất cả các tình huống có thể xảy ra. Tuy nhiên, khi mua bán với người Nhật, các hợp đồng kiểu này lại không được các nhà xuất nhập khẩu Nhật Bản ưa sử dụng. Thực tế thái độ của người Nhật đối với các bản hợp đồng rất khác so với của các nhà kinh doanh nước ngoài. Trước hết, trong hoạt động thương mại quốc tế, người Nhật không thích những bản hợp đồng được soạn thảo quá tỉ mỉ bởi cái mà họ nhấn mạnh không phải là hợp đồng mà là mối quan hệ kinh doanh và uy tín của hai bên,

lòng tin và việc giữ chữ tín trong làm ăn mới là cơ sở để thực hiện nghiêm chỉnh các thoả thuận chứ không phải là các bản hợp đồng. Đối với người Nhật, việc soạn thảo hợp đồng bằng văn bản chỉ là do luật quy định như vậy, hoặc do tính chất thương vụ đòi hỏi, và sự hiện diện của các hợp đồng bằng văn bản thực ra cũng chỉ là “sự thừa nhận về mặt vật chất” về sự tồn tại của mối quan hệ kinh doanh giữa các bên tham gia mà thôi. Bản thân hợp đồng không phải là công cụ thiết lập và duy trì mối quan hệ đó, và nó cũng không phải là cơ sở tối quan trọng cho việc thực hiện nghiêm chỉnh các thoả thuận đã đạt được. Cơ sở thực sự chính là lòng tin, sự chính trực của con người, và việc giữ chữ tín của các bên, nếu thiếu đi những thứ đó thì việc giữ trong tay 1 tờ giấy cam kết sẽ chẳng còn nghĩa lý gì. Người Nhật thậm chí còn tỏ thái độ nghi ngờ đối với những đối tác một mực đòi soạn thảo những bản hợp đồng chi tiết và cụ thể bởi họ cho đó là biểu hiện của thái độ thiếu tin tưởng, thiếu thiện chí. Trong hoạt động thương mại quốc tế, thậm chí ngay những bản hợp đồng được phía Nhật soạn thảo cũng rất mơ hồ về nội dung và chỉ có 1 số điều khoản chung nhất và thật cần thiết. Vì thế, khi mua bán với các công ty Nhật Bản, các thương nhân nước ngoài nếu muốn đảm bảo quyền lợi cho mình từ việc soạn thảo hợp đồng 1 cách chặt chẽ thì tốt nhất là nên giải thích trước với phía Nhật rằng 1 hợp đồng như vậy không phải là có ý không tin tưởng phía Nhật mà nó chỉ đảm bảo cho thương vụ được tiến hành thuận lợi hơn, và thực tế 1 hợp đồng như vậy sẽ đảm bảo được quyền lợi cho cả 2 bên tốt hơn mà thôi.

Một đặc điểm đáng chú ý nữa trong giai đoạn hậu đàm phán là quan điểm của các thương nhân Nhật Bản về giá trị của các thoả thuận đã đạt được trong giai đoạn đàm phán cũng như quan điểm của họ về phương thức giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa các bên trong quá trình thực hiện hợp đồng. Trong con mắt các nhà kinh doanh Nhật Bản, hợp đồng mua bán quốc tế không phải là 1 văn bản luật có giá trị ràng buộc tuyệt đối, bất di bất dịch đối với các bên tham gia. Thực tế trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu 1 bên tham gia nhận thấy tình hình thị trường thay đổi làm cho 1 điều khoản thoả thuận nào đó trong hợp đồng không còn phù hợp thì vẫn có thể đề nghị sửa đổi và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình mới. Hơn nữa, do bản tính ôn hoà, không thích đối đầu nên người Nhật rất hạn chế và cố gắng tránh việc đưa

các tranh chấp ra toà án hoặc trọng tài để xét xử. Khi có tranh chấp nảy sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng, người Nhật bao giờ cũng ưu tiên biện pháp tự thoả thuận giữa hai bên, sau đó mới đến biện pháp hoà giải bởi 1 bên thứ ba. Người Nhật coi việc phải đưa tranh chấp ra toà án hoặc trọng tài không khác nào việc làm mất thể diện của các bên, nó làm suy giảm uy tín cho doanh nghiệp cũng như gây tổn hại tới mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp đặc biệt là với các đối tác lâu năm.

2.2. Đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam

Việt Nam, đất nước xinh đẹp toạ lạc trên bán đảo Đông Dương, nằm ở 1 vị trí địa lý rất thuận lợi cho các hoạt động giao thương quốc tế. Phía Bắc, Việt Nam giáp với Trung Quốc, phía Tây giáp với Lào và Camphuchia, còn phía Đông nhìn ra vùng biển Thái Bình Dương. Trước năm 1975, Việt Nam vẫn là một nước nông nghiệp lạc hậu, lại bị chiến tranh tàn phá nặng nề, nhưng sau khi hoà bình lập lại ở cả 2 miền Nam Bắc, Đảng Cộng Sản và nhân dân Việt Nam đã không ngừng nỗ lực xây dựng lại đất nước, hàn gắn vết thương chiến tranh, tập trung phát triển kinh tế, đặc biệt là sau Đại Hội Đảng lần thứ VI ( năm 1986), Việt Nam bắt đầu tiến hành công cuộc đổi mới đất nước, chủ trương đa phương hoá, đa dạng hoá các mối quan hệ quốc tế, mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế với tất cả các quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Kết quả là từ sau năm 1990 trở lại đây, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất trong khu vực Châu Á nói riêng và trên thế giới nói chung, cùng với hệ thống cơ sở hạ tầng được cải thiện và nâng cấp, môi trường đầu tư ngày càng thông thoáng, hệ thống luật pháp không ngừng được điều chỉnh và hoàn thiện cho phù hợp với yêu cầu của đời sống kinh tế,… Những nỗ lực đó của Đảng và Chính phủ Việt Nam đã giúp cho hoạt động kinh tế đối ngoại từ năm 1990 trở lại đây đã và đang không ngừng phát triển và giành được những thành quả đáng kể, không chỉ về giá trị kim ngạch mà cơ cấu thị trường và sản phẩm cũng trở nên đa dạng hơn trước. Tuy khoảng thời gian hơn 15 năm chưa phải là dài, nhưng qua quá trình đó đội ngũ doanh nhân Việt Nam đã ngày một trưởng thành hơn, kinh nghiệm hơn và chủ động hơn trong hoạt động kinh

doanh với nước ngoài, và tất nhiên trong đó năng lực đàm phán, phong cách đàm phán của các nhà kinh doanh Việt Nam nói chung cũng như các nhà kinh doanh xuất nhập khẩu Việt Nam nói riêng cũng ngày một nâng cao và đã có những thay đổi sâu sắc.

2.2.1. Đặc trưng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán

Cũng giống như các thương nhân Nhật Bản, các thương nhân Việt Nam cũng hết sức coi trọng vai trò của hoạt động chuẩn bị cho đàm phán, đặc biệt là khi phải đàm phán với một đối tác nước ngoài hoàn toàn mới. Hầu hết các thương nhân Việt Nam đều chú trọng tiến hành việc chuẩn bị cho đàm phán 1 cách rất cẩn thận và chu đáo, trong đó khâu quan trọng hàng đầu là nghiên cứu bạn hàng. Khi tìm hiểu về bạn hàng tiềm năng, người Việt Nam thường quan tâm tới 4 dạng thông tin chủ yếu là: uy tín công ty, tình hình tài chính của công ty, nhu cầu của công ty trong thương vụ và hình thức tổ chức của công ty. Trong đó yếu tố uy tín là mối quan tâm hàng đầu của các nhà đàm phán Việt Nam. Tuy nhiên, không được như người Nhật, người Việt Nam chưa chú ý tới giá trị và độ tin cậy của những thông tin về bạn hàng mà họ thu thập được, phần lớn các nhà xuất nhập khẩu Việt Nam đều lấy thông tin thông qua các bạn hàng cũ, qua phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam và qua lời giới thiệu của 1 bên thứ ba, chứ chưa có điều kiện đến tận cơ sở của bạn hàng để tận mắt chứng kiến và đánh giá năng lực kinh doanh của bạn hàng như người Nhật, thực trạng này khá phổ biến khi đối tác thuộc một khu vực thị trường xa xôi. Hơn nữa, hiện nay các nhà đàm phán Việt Nam vẫn còn coi nhẹ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty đối tác trong khi những thông tin về cơ cấu tổ chức này cũng quan trọng không kém các thông tin về uy tín, tình hình tài chính, năng lực kinh doanh,… bởi nó có liên quan tới cơ cấu nhân sự cụ thể của đoàn đàm phán phía đối tác. Nếu như người Nhật không chỉ quan tâm một cách toàn diện về công ty bạn hàng mà còn quan tâm tới cả những cá nhân sẽ tham gia đàm phán trực tiếp trong đoàn đàm phán của đối tác, ví dụ như họ là ai, họ là người như thế nào, chức vụ và quyền hạn của họ trong công ty cao hay thấp, ai trong số họ là người có quyền ra quyết định cuối cùng,…, thì người Việt Nam lại chưa mấy quan tâm tới các thông

tin dạng này. Vì thế mà đã có những trường hợp các doanh nghiệp Việt Nam bị rơi vào cảnh ký kết với hợp đồng mua bán với những cá nhân không có đủ thẩm quyền ra quyết định, không được phép đại diện cho công ty, nên đã gây ra nhiều thiệt hại không nhỏ về kinh tế.

Bên cạnh việc thu thập thông tin về đối tác, các nhà kinh doanh Việt Nam cũng rất quan tâm tới các thông tin về tình hình thị trường và hàng hoá thông qua các cơ quan đại diện thương mại của Việt Nam tại nước ngoài, các tài liệu, báo cáo của các tổ chức quốc tế, báo và tạp chí chuyên ngành. Ngoài ra, hiện nay cũng có nhiều doanh nghiệp nhà nước đã có đủ khả năng và điều kiện để cử cán bộ trực tiếp nghiên cứu thị trường tại nước ngoài. Nói chung, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã chủ động hơn trong việc tiếp cận các nguồn thông tin đa dạng để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu thị trường và hàng hoá trước khi bước vào bàn đàm phán trực tiếp. Tuy nhiên, những năm gần đây số lượng các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp tăng lên rất nhanh nhưng chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (dưới 200 người), tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh nên vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nguồn thông tin về thị trường và hàng hoá trên thế giới.

Về việc chuẩn bị nhân sự cho đàm phán, những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng xây dựng các nhóm đàm phán với số lượng vừa phải (chỉ từ 2 đến 5 người) nhằm tiết kiệm chi phí đàm phán, hơn nữa quy mô từ 2 đến 5 người cũng khá phù hợp và tối ưu bởi phần lớn các giao dịch mua bán đều có giá trị không lớn lắm , mặt hàng mua bán không phức tạp, nên cũng không đòi hỏi quá nhiều nhân sự tham gia nhóm đàm phán. Tuy vậy, cũng giống như các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không bao giờ đàm phán trực tiếp với đối tác nước ngoài chỉ với duy nhất một người bởi họ cho rằng nếu chỉ có 1 người thì rất bất tiện, 1 cá nhân khó có thể lo liệu hết và phản ứng trước những diễn biến phức tạp có thể xảy ra trong quá trình đàm phán trực tiếp. Không giống như các công ty Nhật Bản thường chỉ cử các lãnh đạo cấp trung trong công ty tham gia trực tiếp đàm phán với đối tác nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam đều cử giám đốc, tổng giám đốc hoặc người thứ ba được giám đốc uỷ quyền bằng văn bản làm trưởng

đoàn đàm phán, chỉ có một số trường hợp đặc biệt ở các doanh nghiệp nhà nước, trưởng đoàn đàm phán là trưởng bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu trong công ty mà thôi. Người Việt Nam cũng giống người Nhật ở chỗ thường lựa chọn cán bộ tham gia đàm phán trực tiếp dựa vào các tiêu chí chủ yếu sau: năng lực, kinh nghiệm, hiểu biết chuyên môn, chức danh, địa vị, tuổi tác, giới tính,… Ngoài ra, tại các xí nghiệp quốc doanh, cán bộ đàm phán còn phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, có tinh thần trách nhiệm cao, trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp còn ưu tiên cán bộ là Đảng viên bởi những người này đều đã thấm nhuần tư tưởng của chủ nghĩa Mác- Lênin, nắm vững đường lối, chủ trương của Đảng và nhà nước, và đặc biệt là biết nêu cao lợi ích kinh tế của quốc gia dân tộc kết hợp chặt chẽ với lợi ích kinh tế cụ thể của doanh nghiệp mình.

Người Việt Nam có 1 điểm khác so với người Nhật là đa phần cán bộ đàm phán phía Việt Nam thường thạo ngoại ngữ nên có xu hướng ít dùng đến phiên dịch trong đàm phán trực tiếp hơn so với người Nhật ngoại trừ các cuộc họp bàn cần được tổ chức long trọng hoặc phải đàm phán bằng nhiều thứ tiếng khác nhau. Tuy vậy, lý do của việc sử dụng phiên dịch trong đàm phán trực tiếp giữa người Việt Nam và người Nhật lại có sự khác nhau khá rõ, trong khi người Nhật sẵn sàng bỏ chi phí cao để thuê được những phiên dịch giỏi trước hết là vì muốn tận dụng thời gian suy nghĩ và cân nhắc trước khi nói, sau đó là để có điều kiện quan sát kỹ hơn biểu hiện của đối tác trong lúc trình bày và ghi chép cẩn thận các thông tin thu nhận được, còn người Việt Nam lại giải thích lý do cho việc sử dụng phiên dịch chủ yếu là vì không thông thạo ngôn ngữ của đối tác, sau đó mới đến lý do tranh thủ thời gian suy nghĩ trong lúc đàm phán.

Về vấn đề xây dựng kế hoạch đàm phán, đa phần các nhà kinh doanh Việt Nam hiện nay đã chú trọng nhiều hơn tới việc lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu, chiến lược cho các cuộc thương lượng trực tiếp, thế nhưng những hiểu biết của họ về việc lập kế hoạch đàm phán thì vẫn còn rất mơ hồ. Theo kết quả 1 cuộc điều tra về hoạt động đàm phán ngoại thương ở các doanh nghiệp Việt Nam do nhóm nghiên cứu thuộc khoa Kinh tế Ngoại Thương, trường Đại Học Ngoại Thương thực hiện hồi năm 2001, khi được hỏi “Trước khi đàm phán, công ty có xây dựng chiến lược đàm