Sử Dụng Kết Quả Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

nghiệp, tổ chức áp dụng như sau:

- Phương thức giao tiếp trực tiếp: Đây là phương tiện truyền thông đánh giá mà các thông tin được truyền trực tiếp đến đúng đối tượng tránh sai lệch, méo mó và chồng chéo thông tin. Thông qua các cuộc họp để truyền tải các nội dung đánh giá, giải đáp trực tiếp thắc mắc của nhân viên. Tuy nhiên, phương thức này tốn thời gian của quản lý và nhân viên, tốn kinh phí để tổ chức các cuộc họp.

-Email: Là phương tiện truyền thông đánh giá nhanh chóng đến người được đánh giá để họ dễ dàng tiếp cận với thông tin. Người quản lý và nhân viên có thể trao đổi mọi thông tin với nhau qua email. Phương thức này được sử dụng phổ biến, tiết kiệm được chi phí và tiết kiệm được thời gian.

-Bảng tin, thông báo: Việc truyền thông đánh giá thông qua phương tiện bảng tin được hầu hết các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp áp dụng. Bảng tin cung cấp các thông tin chủ yếu về việc ĐGTHCV của nhân viên, về thời gian, nội dung, đối tượng.

* Nội dung truyền thông đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc có 2 vai trò chủ yếu là đánh giá nhân lực và định hướng cho nhân viên thực hiện theo đúng yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp. Truyền thông đánh giá giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt 2 vai trò của nó.

Nội dung truyền thông đánh giá bao gồm: Thời gian, đối tượng, nội dung chương trình ĐGTHCV; Bản hướng dẫn chi tiết cụ thể, rõ ràng các mục dành từng đối tượng được đánh giá. Mọi thông tin được truyền tải rõ ràng, súc tích tránh nhầm lẫn, nội dung không sát với công việc.

1.2.3.2. Đào tạo đánh giá thực hiện công việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá trình thực hiện công việc của nhân sự thì các nhà lãnh đạo và những chuyên viên đánh giá phải được đào tạo triển khai kỹ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên viên đánh giá một kĩ năng cần thiết về thực hiện việc phân tích, đánh giá về năng lực

thực hiện công việc để cán bộ đánh giá đảm bảo tính công bằng, hợp tình hợp lý, chính xác.

Để đảm bảo thành công cho đối tượng ĐGTHCV, doanh nghiệp cần phải chú trọng đào tạo cho hai đối tượng:

-Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sâu nhằm cập nhật kiến thức, kĩ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án.

-Đào tạo nhân sự chuyên sâu cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển khai. Ngay cả khi doanh nghiệp sử dụng tư vấn bên ngoài thì vẫn cần đào tạo nhân sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chuyên gia tư vấn không thể làm thay thế doanh nghiệp.

1.2.3.3. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

Là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Qua phỏng vấn đánh giá các mục tiêu của quá trình đánh giá thực hiện công việc được giải quyết, nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của người được đánh giá hoặc duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc của cán bộ.

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau:

-Thỏa mãn – thăng tiến: Nếu người đánh giá đáp ứng được các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra về thực hiện công việc thì người đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với người đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn… để họ có đủ khả năng thực hiện những công việc, chức vụ cao hơn.

-Thỏa mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay

nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân như không có chức vụ cao hơn, do chưa đáp ứng được tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản thân không có nguyện vọng thăng tiến. Vì thế người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kĩ năng thực hiện công việc, thông qua hình thức khen thưởng hợp lý.

-Không thỏa mãn – điều chỉnh: Áp dụng đối với những cá nhân không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết, sửa chữa những sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc, chuyển họ sang thực hiện công việc khác, hoặc cho nghỉ việc.

Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện thường được triển khai theo hai bước: chuẩn bị phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn. Chú ý trong quá trình phỏng vấn, cần khuyến khích nhân viên nói nhiều, sao cho họ nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.

1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

1.2.4.1. Trong đãi ngộ nhân lực

Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong đãi ngộ tài chính. Kết quả ĐGTHCV có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của người lao động hoặc hệ số thi đua. Căn cứ trên các hệ số này, người ta sẽ trả lương cao hơn cho người có hệ số tham gia lao động và hệ số thi đua cao hơn. Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động để phân phối tiền lương sản phẩm tập thể với độ chính xác và tính khuyến khích cao hơn. Kết quả ĐGTHCV còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương. Tổ chức sẽ có những quy định rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong các chu kỳ làm căn cứ để xét thăng tiến tiền lương hay nâng lương cho người lao động. Nhờ đó, tổ chức có thể làm cho người lao động phấn đấu đạt thành tích cao để được nâng lương.

Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong việc đãi ngộ về tinh thần cho nhân viên. Trong quản trị nhân lực, tổ chức có thể đưa ra quy định lưu giữ các kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tổ chức có thể đưa ra quy định về việc nếu người lao động đạt

kết quả đánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được xét một danh hiệu thi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu các kỷ vật trong Phòng truyền thống của tổ chức...

Với những nhân viên đạt kết quả đánh giá cao trong lần đánh giá hiện tại hoặc đạt được những danh hiệu thi đua cao, tổ chức có thể vinh danh họ trước tập thể lao động của tổ chức như trao thưởng, trao Huân, Huy chương... trước tập thể đông đảo người lao động. Lãnh đạo của tổ chức có thể trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn và sự ngưỡng mộ trước họ. Những chính sách này có thể tạo động lực tinh thần rất lớn cho nhân viên có thành tích cao, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu đạt thành tích cao hơn.

Nhà quản trị cũng có thể tạo động lực tinh thần cho nhân viên khi đặc biệt đánh giá cao họ vì những cố gắng nỗ lực ngay trong quá trình đánh giá (phỏng vấn đánh giá) hoặc tổ chức gặp mặt riêng những người có thành tích cao với những người lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Trong buổi gặp đó, lãnh đạo cao nhất của tổ chức sẽ chia sẻ, lắng nghe và có những lời cảm ơn chân thành đối với họ.

Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Trong các lần phỏng vấn đánh giá, nhân viên có thể trao đổi với người quản lý về những trở ngại của họ trong quá trình thực hiện công việc, có thể có những phàn nàn về môi trường và điều kiện làm việc. Người quản lý trực tiếp có thể thảo luận với họ về những cải tiến cần thiết để cải thiện môi trường và điều kiện làm việc có tính khả thi và những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ chức đối với nhân viên để hoạt động của nhân viên đạt được kết quả cao hơn. Căn cứ trên những trao đổi này, người quản lý trực tiếp có thể trình lên cấp có thẩm quyền để có những cải thiện về môi trường và điều kiện làm việc cho CNV hoặc có những hỗ trợ khác đối với công việc của họ.

1.2.4.2. Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên

Kết quả ĐGTHCV của nhân viên là cơ sở quan trọng để xác định đối tượng, nội dung đào tạo và phát triển nhân viên. Trong quá trình đánh giá, đặc biệt trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có thể phát

hiện ra những kiến thức và kỹ năng của người lao động còn thiếu so với yêu cầu đã được nêu trong bản mô tả công việc hoặc trong tiêu chuẩn chức danh công việc. Người lao động sẽ phải được đào tạo để bổ khuyết những kiến thức và kỹ năng còn thiếu này. Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những thành tích xuất sắc trong công việc, bộc lộ tố chất của một nhà quản lý tương lại thì công ty có thể đưa người lao động vào diện cán bộ nguồn và đào tạo để họ đảm đương những công việc dự kiến đề bạt.

Quá trình đánh giá không chỉ giúp nhà quản trị nhìn ra hạn chế và nguyên nhân của hạn chế để lựa chọn người tham gia các khóa đào tạo, xây dựng nội dung đào tạo để người lao động thực hiện công việc hiện tại tốt hơn. Mà quá trình đánh giá còn có thể giúp nhà quản trị nhận thấy những khả năng và tiềm năng cần được khai thác của người lao động từ đó có thể đưa ra các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực hợp lý.

1.2.4.3. Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí, sử dụng và các nội dung quản trị nhân lực khác

Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết việc bố trí và sắp xếp nhân lực của tổ chức đã thực sự hợp lý hay chưa, qua đó sẽ giúp cho các nhà quản trị hoàn thiện công tác bố trí, sắp xếp nhân lực tổ chức của mình. Dựa vào kết quả thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đưa ra được các quyết định nên thuyên chuyển, đề bạt hay giáng chức sao cho hợp lý nhất. Với những nhân viên hoàn thành tốt công việc có thể được sử dụng để thực hiện những công việc có trách nhiệm cao hơn , ví dụ như thăng tiến thành trưởng nhóm, trưởng (phó) phòng / ban ... hoặc được mở rộng thêm công việc, hoặc được giao thêm công việc mang tính chất thử thách để họ có nhiều cơ hội phát triển hơn . Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém có thể được bố trí làm công việc khác phù hợp hơn. Nhà quản trị có thể sử dụng những người được đánh giá là xuất sắc kèm cặp và bồi dưỡng nhân viên mới, giúp đỡ những người được đánh giá yếu kém, mới vào nghề hoàn thiện hơn vấn đề thực hiện công việc của mình. Những người được đánh giá xuất sắc này sẽ

thực hiện vai trò người đào tạo hoặc người cố vấn

Quá trình đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi các nhà lãnh đạo bộ phận phải lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía nhân viên về tổ chức, về những vướng mắc, khó khăn trong công việc của họ, về những bất cập trong các chính sách quản trị nhân lực. Những ý kiến mà họ đã ra có thể rất hữu ích và là cơ sở để hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Ngay cả khi triển khai đánh giá, bản thân người đánh giá cũng có thể nhận thấy sự bất cập trong thực hiện công việc của nhân viên mà nguyên nhân chính lại xuất phát từ những chính sách quản trị nhân lực chưa hợp lý. Hoặc khi tiến hành đánh giá, người đánh giá nhận thấy phương pháp đánh giá vẫn còn nhiều bất cập do tiêu chí đánh giá chưa chính xác, hoặc là do chu kỳ đánh giá quá ngắn, quá dài ... Những bất hợp lý về chính sách do chính bản thân phát hiện hoặc do người được đánh giá cung cấp sẽ được người đánh giá thông báo cho bộ phận quản trị nhân lực hoặc tham mưu cho lãnh đạo cấp cao phục vụ cho mục đích hoàn thiện các chính sách quản trị nhân lực.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.3.1. Các nhân tố môi trường bên trong

1.3.1.1. Chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược của công ty là cấu phần quan trọng để đảm bảo công ty phát triển đúng hướng. Đây là kim chỉ nam để công ty tồn tại, cạnh tranh và phát triển trong môi trường kinh doanh phức tạp và thay đổi nhanh chóng hiện nay. Từ chiến lược kinh doanh, hệ thống các mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn được hình thành và làm căn cứ để phân bổ chỉ tiêu, phân bổ nhiệm vụ cụ thể hóa thành các tiêu chí đánh giá ở các cấp khác nhau trong công ty. Với các mục tiêu của công ty là căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá với ban điều hành, mục tiêu bộ phận là căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá với trưởng bộ phận và nhân viên trong bộ phận đó.

Ví dụ, nếu công ty theo đuổi chiến lược tăng số lượng sản phẩm thì hệ thống ĐGTHCV cần xây dựng tiêu chí đánh giá về số lượng sản phẩm sẽ chiếm tỉ trọng điểm lớn hơn, phản hồi thông tin từ phía người lao động sẽ

phải chú ý hơn đến việc cải thiện, hợp lý hóa thao tác làm việc, để triệt tiêu các động tác thừa, sử dụng thời gian lao động hợp lý trong ca sản xuất.... Nếu chiến lược phát triển của công ty tập trung vào chất lượng sản phẩm thì các tiêu chí về chất lượng sẽ được điều chỉnh. Phương pháp đánh giá cũng sẽ được kết hợp để định hướng người lao động theo chiến lược của tổ chức.

1.3.1.2. Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo công ty

Ban lãnh đạo công ty bao gồm các nhà quản trị cấp cao trong công ty, những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng lớn đối với tổ chức thông qua việc xây dựng chiến lược, quy định, chính sách để thực thi chiến lược, trong đó, bao gồm những quy định, chính sách liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty.

Với vai trò quan trọng của ban lãnh đạo trong công ty thì quan điểm của nhà quản trị về nhân lực của công ty rất quan trọng và là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị nhân lực cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công ty.

Ví dụ, với ban lãnh đạo doanh nghiệp coi nhân lực như nguồn lực để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi đó, ban lãnh đạo sẽ chú trọng tới xây dựng hệ thống quản trị nhân lực bài bản, hệ thống đánh giá phù hợp, bài bản để có được những người lao động phù hợp, giữ chân được những nhân tài với công ty. Ngược lại, nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp không chú trọng tới nhân lực của doanh nghiệp, khi đó, nhà quản trị không dành nhiều tâm huyết, trí tuệ xây dựng hệ thống quản trị nhân lực bài bản và hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũng khó có thể được xây dựng bài bản đảm bảo ghi nhận được những đóng góp, cống hiến của người lao động trong những giai đoạn nhất định

Năng lực tư duy, năng lực lãnh đạo, điều hành của Ban lãnh đạo công ty có ảnh hưởng lớn tới cách thức xây dựng hệ thống quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá thực hiện công việc bài bản, công bằng, công khai, minh bạch. Với những công ty mà ban lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực chuyên môn mạnh nhưng thiếu kiến thức về quản lý, điều hành, công việc quản lý, điều hành chủ yếu dựa trên kinh nghiệm thường gặp nhiều khó khăn để xây dựng

và đặc biệt là triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

1.3.1.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá.

Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm tham mưu, tư vấn với Ban lãnh đạo công ty để xây dựng hệ thống đánh giá đảm bảo tính công bằng, công khai, minh bạch cũng như phù hợp với thực trạng năng lực đội ngũ nhân lực trong công ty đó. Công ty có thể xây dựng những hệ thống đánh giá với những phương pháp đánh giá hiện đại nhưng năng lực của người đánh giá và năng lực của người được đánh giá là hai yếu tố cần có sự cân nhắc khi xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá trong công ty.

Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của công ty. Nếu người đánh giá không có năng lực tốt thì không thể đo lường và xác định được người lao động thực hiện công việc ở mức nào và nguyên nhân từ đâu dẫn đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tốt hay chưa tốt. Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất.

Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong công ty cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Người lao động trực tiếp với trình độ không cao, làm việc tại phân xưởng phải được ĐGTHCV khác với người lao động gián tiếp có trình độ cao hơn.

Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá trong công ty, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp , người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.

1.3.2. Các nhân tố môi trường bên ngoài

1.3.2.1. Các quy định của nhà nước về đánh giá thực hiện công việc

Quy định pháp luật là căn cứ quan trọng ảnh hưởng tới tổ chức đánh giá thực hiện công việc trong công ty. Bộ luật Lao động năm 2012 là căn cứ quan trọng nhất để các doanh nghiệp tuân thủ . Triển khai Bộ luật Lao động năm