Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Mtv Cao Su 75 Giai Đoạn 8

năm 2020 đạt 227,043 tỷ đồng, tăng 9% so với năm 2018 và tăng 1 % so với năm 2019. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2018 - 2020 giảm dần qua các năm từ 18,170 tỷ đồng (năm 2018) xuống còn 16,441tỷ đồng (năm 2019) giảm 9.5% và còn 13,077 tỷ đồng (năm 2020) tức giảm 20% so với năm 2019. Cùng với sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận của công ty lại giảm liên tục trong 3 năm chứng tỏ 3 năm gần đây công ty kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Có kết quả như vậy, chủ yếu do giá vốn của công ty năm 2018, 2019, 2020 đang tăng lên với tốc độ khá nhanh. Năm 2018 giá vốn chiếm 79%, năm 2019 giá vốn tăng lên chiếm 80% và năm 2020 là 83%. Nguyên nhân của vấn đề này một phần do thị trường cao su các năm gần đây tương đối khó khăn, để có được khách hàng, công ty đã sử dụng chính sách chiết khấu sâu hơn cho khách hàng dẫn đến giá vốn chiếm tỷ lệ cao.

Ngoài ra, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty cũng tăng nhanh trong 3 năm. Cụ thể, năm 2018 chi phí quản lý doanh nghiệp là 15,453 tỷ đồng, năm 2019 chi phí quản lý doanh nghiệp là 20,316 tỷ đồng, tăng 31.5% so với năm 2018 và năm 2020 chi phí quản lý doanh nghiệp là 26,406 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2019. Vấn đề này liên quan đến chính sách nhân sự và cơ chế lương của nhân viên quản lý trong 3 năm gần đây.

Bảng . . Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su 75 giai đoạn 8 – 2020

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu	Năm 8	Năm 9	Năm	% tăng giảm năm 2019/2018	% tăng giảm năm 2020/2019
1	Doanh thu thuần	213.777	232.923	275.204	9,0%	18%
2	Giá vốn hàng bán	170.470	186.338	227.043	9,3%	22%
3	Chi phí bán hàng	5.763	5.778	6.012	0,3%	4%
4	Chi phí QLDN	15.453	20.316	26.406	31,5%	30%
5	Lợi nhuận từ HĐKD	22.089	20.489	15.741	-7,2%	-23%
6	Lợi nhuận khác	1.205	588	605	-51,2%	3%
7	Lợi nhuận trước thuế	23.295	21.078	16.346	-9,5%	-22%
8	Lợi nhuận sau thuế	18.170	16.441	13.077	-9,5%	-20%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Vật tư Công ty)

2.1.4. Tình hình nhân lực của Công ty

Nhân lực của Công ty khá ổn định, tăng giảm nhân lực qua các năm gần đây rất nhỏ, sự tăng giảm nhân lực là do một số CBCNV đến tuổi được nghỉ hưu và công ty tuyển dụng bổ sung thay thế. Sự ổn định về nhân lực là một thuận lợi giúp cho công ty tập trung cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bảng . . Cơ cấu nhân lực tại Công ty

STT

Chỉ tiêu	Năm 8		Năm 9		Năm
Chỉ tiêu	Người	Tỷ lệ %	Người	Tỷ lệ %	Người	Tỷ lệ %
1	Tổng số	496	100	498	100	495	100
2	Theo tính chất công việc
2.1	Gián tiếp và bổ trợ	140	28.2%	135	27.2%	132	26.6%
2.2	Trực tiếp sản xuất	356	71.8%	363	73.2%	363	73.2%
3	Theo trình độ đào tạo
3.1	Sau đại học	7	1.4%	7	1.4%	8	1.6%
3.2	Đại học	58	11.7%	63	12.7%	63	12.7%
3.3	Cao đẳng	12	2.4%	10	2.0%	10	2.0%
3.4	Trung cấp	419	84.5%	418	84.3%	414	83.5%
4	Cơ cấu tuổi
4.1	Dưới 30	15	3.0%	12	2.4%	9	1.8%
4.2	Từ 30 đến 40 tuổi	456	91.9%	458	92.3%	455	91.7%
4.3	Từ 40 đến 55 tuổi	25	5.0%	28	5.6%	31	6.3%
5	Giới tính:
5.1	Nam giới	283	57.1%	288	58.1%	288	58.1%
5.2	Nữ giới	213	42.9%	210	42.3%	207	41.7%
6	Đối tượng
6.1	Sỹ quan	33	6.7%	37	7.5%	38	7.7%
6.2	Quân nhân chuyên nghiệp	102	20.6%	101	20.4%	98	19.8%
6.3	Công nhân viên quốc phòng	72	14.5%	70	14.1%	70	14.1%
6.4	Lao động hợp đồng	289	58.3%	290	58.5%	289	58.3%

(Nguồn: Phòng tổ chức – lao động Công ty)

Xét về cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc

Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc tương đối hợp lý vì số nhân lực trực tiếp sản xuất đã và đang chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số nhân lực tại

Công ty. Số lượng và tỷ lệ nhân lực trực tiếp sản xuất có xu hướng tăng lên trong khi số lượng và tỷ lệ nhân lực gián tiếp và bổ trợ có xu hướng giảm xuống là do Công ty đã tích cực triển khai đề án tinh giản lao động gián tiếp.

Xét về cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo

Trình độ chuyên môn được thể hiện qua văn bằng chứng chỉ, trình độ đã đào tạo. Văn bằng này cũng dùng để phân biệt các cấp bậc đào tạo, hiện là cơ sở quan trọng để đánh giá trình độ, chuyên môn của CBCNV. Đồng thời văn bằng cũng là căn cứ có ý nghĩa quyết định đến việc tuyển dụng, bố trí công việc, và trả lương cho CBCNV trong Công ty.

100% CBCNV của công ty có trình độ đào tạo tối thiểu từ Trung cấp trở lên, đây là một thuận lợi rất lớn mà các doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp FDI cũng rất khó đạt được. Do đó trình độ nhận thức, ý thức kỷ luật chấp hành Quy trình công nghệ, các nội quy, quy chế của công ty của CBCNV hiện nay là khá tốt.

Qua các năm vừa qua, trình độ nhân lực tại Công ty đã có những chuyển biến rõ rệt và được nâng cao nhằm đáp ứng một cách triệt để những đòi hỏi của công việc, thích ứng công nghệ hiện đại. Năm 2018-2019 số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 65 người chiếm 13,1% trong tổng số lao động. Đến năm 2020 số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 71 người chiếm 14,3% trong tổng số lao động. Như vậy, so với năm 2018 thì năm 2020 số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học tăng lên 1,2%. Đây là đội ngũ cán bộ nòng cốt của Công ty, có bản lĩnh chính trị vững vàng, lối sống trong sạch lành mạnh, say mê, yêu nghề; có tinh thần khắc phục khó khăn, gian khổ, nguy hiểm, sẵn sàng nhận và hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi

Độ tuổi của cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu từ 30- 45 tuổi (chiếm khoảng 91%), đây là độ tuổi mà người lao động có sức khỏe tốt, đã có thời gian tham gia công tác tương đối dài (100% là lao động không xác định thời hạn), hầu hết đã có gia đình và cư trú trên địa bàn công ty đóng quân nên sẽ yên tâm công tác, hăng hái, dốc sức làm việc. Số CBCNV ở độ tuổi từ 40

đến 55 tuổi là những người có trình độ chuyên môn cao dày dạn kinh nghiệm là điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc hướng dẫn chỉ bảo công việc cho lớp trẻ, lực lượng này chiếm khoảng 5-6% trong tổng số nhân lực của Công ty. Cơ cấu nhân lực của Công ty hiện nay là giai đoạn vàng để công ty sản xuất kinh doanh, tuy nhiên số lượng CBCNV ở độ tuổi dưới 30 chỉ 2-3% là rất nhỏ và không hợp lý. Công ty cần có tuyển dụng bổ sung nhân lực ở độ tuổi dưới 30 để đảm bảo sự phát triển bền vững, có sự kế thừa trong giai đoạn tiếp theo.

Về giới tính thì cũng có sự cân bằng tương đối giữa lực lượng lao động, và giữa các năm. Năm 2018 có 6 nhân viên nam và 2 nhân viên nữ thôi việc, năm 2019 công ty lại tuyển thêm được 5 nhân viên nam nhưng lại có 3 nhân viên nữ rời bỏ tổ chức, có thể tính chất công việc chưa phù hợp, hoặc môi trường văn hóa,… đây là vấn đề cần làm rõ để tăng mức độ gắn kết của doanh nghiệp.

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75

2.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong Công ty

2.2.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty

Trên cơ sở tầm nhìn và sứ mệnh của mình, Công ty đã xác định chiến lược sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật cho Quốc phòng và kinh tế.

Chiến lược sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật cho Quốc phòng là tiếp tục duy trì sản xuất các sản phẩm truyền thống phục vụ quân đội (lốp xe; bánh tỳ xe tăng; các chi tiết cao su cho tên lửa; thùng dầu mềm máy bay các loại; khí tài phòng hóa…), đồng thời mở rộng sản xuất các sản phẩm mới cho các các đơn vị trong toàn quân (lốp máy bay quân sự, lốp xe đặc chủng, cao su vỏ tàu ngầm, keo cao su, áo chống ảnh nhiệt…)

Chiến lược sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật cho kinh tế là chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, giảm tỷ trọng sản phẩm nhỏ lẻ, tăng tỷ trọng sản phẩm có doanh thu và lợi nhuận cao (băng tải cao su, ống cao su, linh

kiện cao su cho ôtô, xe máy, y tế…); đồng thời mở rộng sản xuất kinh doanh các sản phẩm mới tiềm năng (khuôn cao su , đệm cao su đường ngang…).

Hộp 2.1. Tầm nhìn - sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su 75 Tầm nhìn: Trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm cao su kỹ thuật cao phục vụ quốc phòng và kinh tế bằng chiến lược phát triển bền vững.

Sứ mệnh: Đảm bảo nhiệm vụ, phát triển bền vững; Bảo toàn và phát triển vốn; Mở rộng thị trường, chủ động hợp tác kinh tế; Tạo lập uy tín chinh phục mọi khách hàng, mọi ngành nghề.

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư)

Do đặc điểm là đơn vị sản xuất sản phẩm Quốc phòng An ninh, chiến

lược sản xuất kinh doanh sản phẩm Quốc phòng được xác định là trọng tâm nên hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty có những tiêu chí đánh giá về doanh thu, chất lượng sản phẩm loại I, tiến độ sản xuất và giao hàng, tỷ lệ phản hồi của các đơn vị… với các sản phẩm Quốc phòng với trọng số cao hơn so với các sản phẩm kinh tế.

2.2.1.2. Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo công ty

Ban lãnh đạo của công ty xác định ĐGTHCV là một mảng thiết yếu của quá trình quản trị nhân lực nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung. Giám đốc công ty đã ban hành các quy chế, hướng dẫn để thực hiện công tác ĐGTHCV. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng từ cấp tổ sản xuất đến cấp phòng ban phân xưởng, cấp cuối cùng là Hội đồng thi đua khen thưởng của Công ty. Qua đó từng bước hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Ban lãnh đạo công ty rất mong muốn đo lường được mức độ hoàn thành công việc, mức độ đóng góp vào mục tiêu chung của Công ty qua đó có thể sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để có đãi ngộ về vật chất và tinh thần xứng đáng CBCNV. Đây là thuận lợi to lớn cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.

Về năng lực, ban lãnh đạo công ty có hai cán bộ được đào tạo chuyên ngành Quản trị kinh doanh, ba cán bộ được đào tạo chuyên ngành quản lý kỹ

thuật, quản lý sản xuất, quản lý cơ điện. Các đồng chí đều có chuyên môn mạnh, có kinh nghiệm trong công tác quản lý điều hành sản xuất, kinh doanh. Do đó việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở các quy định hiện hành là khá thuận lợi.

Qua điều tra cho thấy có tới 63% người lao động nhận thấy được công tác đánh giá là quan trọng và 37% còn lại cho rằng công tác này thực sự rất quan trọng đối với tổ chức. Số liệu đó chứng tỏ ban lãnh đạo đã thành công trong việc thực hiện tuyên truyền về vai trò của công tác ĐGTHCV đối với tổ chức và đặc biệt là đối với người lao động trong tổ chức. Người lãnh đạo cấp cao tại công ty thường xuyên đôn đốc thực hiện đánh giá và kiểm tra việc thực hiện đánh giá kịp thời. Được sự quan tâm của các lãnh đạo cấp cao thì công tác đánh giá có điều kiện thuận lợi để đạt hiệu quả cao.

2.2.1.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá

Hiện nay cán bộ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty là các cán bộ từ cấp trưởng phòng ban, phân xưởng trở lên. Mặc dù đội ngũ này đã có kinh nghiệm quản lý và đánh giá thực hiện công việc nhiều năm nhưng quá trình ĐGTHCV tại bộ phận mình quản lý còn bộc lộ những hạn chế nhất định. Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của từng bộ phận còn định tính, khi đánh giá còn theo cảm tình cá nhân hoặc bình quân chủ nghĩa do ngại va chạm, có trường hợp khi đánh giá chỉ nhìn vào khuyết điểm mà bỏ qua những thành tích khác. Sự thiếu sót này đã làm cho công tác ĐGTHCV tại công ty chưa thực sự phát huy hết vai trò vốn có của nó.

Năng lực của người được đánh giá cũng rất khác nhau, đa số họ hiểu được tầm quan trọng của ĐGTHCV và họ nghiêm túc thực hiện. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cơ bản là khách quan, chính xác. Tuy nhiên có một số ít CBCNV chưa ý thức tầm quan trọng của ĐGTHCV, không chấp nhận kết quả đánh giá thực hiện công việc và sự phân phối tiền thưởng dựa trên kết quả đó, họ tự ý thỏa thuận lại việc phân phối tiền thưởng theo nguyên tắc bình quân. Điều này đã vi phạm kỷ luật công ty và phủ định hoàn toàn vai trò của công tác ĐGTHCV.

2.2.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty

2.2.2.1. Các quy định của nhà nước liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc

Một số quy định đánh giá nhân lực của nhà nước liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 như sau:

- Luật cán bộ công chức số 22/2008/QH12, nội dung đánh giá công chức gồm hai nhóm:

Thứ nhất, những nội dung đánh giá chung đối với tất cả công chức trong bộ máy hành chính nhà nước, bao gồm: Sự chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc; Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ; Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ.

Thứ hai, những nội dung đánh giá đặc thù dành cho các công chức lãnh đạo, quản lý, bao gồm: Kết quả hoạt động của đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý; Năng lực lãnh đạo, quản lý; Năng lực tập hợp, đoàn kết công chức.

- Nghị định số 56/2015/NĐ-CP quy định về việc đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức.

- Thông tư số 151/2018/TT-BQP Quy định chi tiết và hướng dẫn thi đua, khen thưởng trong quân đội nhân dân Việt Nam.

- Thông tư số 198/2016/TT/BQP Quy định bố trí sử dụng; đánh giá, phân loại quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng trong lực lượng thường trực của Quân đội nhân dân.

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trên thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngành, lĩnh vực kinh doanh, giữa các công ty trong cùng lĩnh vực hoặc ngày cả trong những lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật sự cạnh tranh cũng gay gắt không kém.

Đối với nhóm các sản phẩm cao su kỹ thuật cho Quốc phòng, Công ty Cao su 75 chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn, công ty công nghiệp

Quốc phòng của Nga, Ucraina, Trung Quốc …

Đối với nhóm các sản phẩm cao su kỹ thuật cho kinh tế, công ty Cao su 75 chịu sự cạnh tranh trong nước từ các công ty Cao su Bến Thành, Cao su Giải Phóng… và sự cạnh tranh với sản phẩm cùng loại nhập khẩu từ Trung Quốc, Nhật Bản…

Công ty Cao su 75 xác định công ty Cao su Bến Thành là đối thủ lớn nhất trong thị trường các sản phẩm cao su kỹ thuật cho kinh tế. Qua tìm hiểu thông tin từ Báo cáo thường niên của công ty Cao su Bến Thành, công ty Cao su 75 nhận thấy doanh thu của hai công ty gần tương đương nhau nhưng tổng số nhân lực của Cao su Bến Thành chỉ bằng 60% của Cao su 75. Do đó Công ty Cao su 75 cần phải nâng cao hơn nữa các tiêu chuẩn về năng suất, chi phí sản xuất khi đánh giá thực hiện công việc.

2.3. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH MTV Cao su 75

2.3.1. Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu của công tác ĐGTHCV tại công ty do Ban giám đốc xác định, trong đó có những mục tiêu như sau:

Thứ nhất, đánh giá đúng mức độ hoàn thành các mục tiêu mà công ty giao cho các bộ phận; các bộ phận giao cho các cá nhân.

Thứ hai, là cơ sở trả lương - thưởng công bằng, xét tặng các danh hiệu thi đua cho người lao động tại công ty.

Thứ ba, là cơ sở cho hoạt động bố trí, sử dụng lao động một cách hiệu quả, đúng người đúng chỗ.

Thứ tư, là cơ sở cho hoạt động đào tạo, tuyển dụng.

Thứ năm, là cơ sở để đưa ra những nhắc nhở, răn đe cần thiết đối với cá nhân có thái độ và mức độ hoàn thành công việc thấp.

Theo điều tra khảo sát cán bộ công nhân viên của công ty về mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc: “Theo Anh/chị việc đánh giá thực hiện công việc của Công ty có mục tiêu gì?”