Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto

gắng hết sức để đạt được mong đợi của cả nhóm và khi làm việc dưới áp lực thì bản thân họ cũng thúc bách chính bản thân mình làm việc có hiệu quả hơn.

4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

Hiệu quả công việc nhắc đến ở đây chính là hiệu quả của việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực. Đây là một phương pháp cần thiết trong việc quản lý và đặc biệt quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc mang lại nhiều lợi ích, đầu tiên phải kể đến là nó sẽ cung cấp những phản hồi khi tổ chức áp dung những chính sách mới. Việc đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện tốt chiến lược nguồn nhân lực hay không để có những phản hồi hợp lí cho chiến lược về sau là rất cần thiết.

Có thể lấy một ví dụ như sau, nhiều tổ chức đã áp dụng chính sách thăng tiến nhưng cuối cùng lại không thể hoàn thành được mục đích này nguyên nhân là họ không có một hệ thống thu thập và báo cáo thông tin đầy đủ về việc có bao nhiêu nhân viên ở những vị trí khác nhau đã hoàn thành được nhiệm vụ. Cam kêt thực hiện chính sách lương cao của công ty rõ ràng cần phải có nhiều thông tin về thị trường lao động hơn là khi công ty áp dụng chính sách lương thấp. Cam kết thực hiện chính sách đào tạo trong công ty có thể được thực hiện nếu có đủ thông tin về tổng chi phí cho việc đào tạo, những nhân viên như thế nào mới được đào tạo hay loại hình đào tạo nào sẽ được áp dụng.

Lợi ích thứ hai khi áp dụng phương pháp này là: những gì được đánh giá thì sẽ được quan tâm. ― Không thấy, không quan tâm‖ là một nguyên tắc mà mọi tổ chức và cá nhân đều áp dụng khi họ thực hiện mục tiêu của mình, và như vậy thì cũng có thể đánh giá được hành vi nhân viên. Do đó, khi công ty áp dụng phương pháp này, nhân viên sẽ nỗ lưc hết sức trong công việc của mình, thậm chí ngay cả trong những công việc chỉ mang lại kết quả một cách gián tiếp và không tức thời. Những mặt nào được đánh giá hiệu quả thì sẽ được chú trọng, ngược lại thì chắc chắn sẽ không nhận được sự quan tâm nào.

Các ngân hàng cũng nên đa dạng hóa các hình thức đánh giá: từ phản ứng của khách hàng (độ tin cậy, sự sẵn sàng, sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự

hữu hình), từ giá trị bằng tiền của chương trình thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực hay việc định chuẩn các hoạt động của chiến lược nguồn nhân lực.

Mặc dù đối với doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt như ngân hàng thì việc đánh giá chi phí và lợi ích của hoạt động nguồn nhân lực này là rất khó, nhưng không phải là không thể thực hiện được. Lấy ví dụ, Wayne Cascio gợi ý rằng chi phí vắng mặt của nhân viên được được xác định bằng giá trị tiền tệ thông qua công thức sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.

4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực.

Các ngân hàng Việt Nam cần có chính sách rõ ràng trong thu hút, cũng như giữ chân người tài để có được đội ngũ quản lý tốt. ―Nguồn nhân lực sẽ bị dịch chuyển khi có sự ‗đổ bộ‘ của hàng loạt ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trong những năm qua, Eximbank đã ra sức đa dạng hoá dịch vụ, tăng cường mở rộng mạng lưới, cũng như đào tạo nhân lực‖. Eximbank đang trong giai đoạn cuối đàm phán với nhà đầu tư nước ngoài để bán cổ phần, nhằm khai thác tốt hơn mảng dịch vụ tài chính. Dự kiến, đầu năm 2007, Eximbank sẽ bán cổ phần.

Để chủ động trong cạnh tranh, việc cần làm trước mắt là ngân hàng trong nước nên tận dụng cơ hội về mạng lưới hoạt động, đồng thời liên kết với các ngân hàng trong nước và nước ngoài, hạn chế tối đa việc đối đầu với họ. Từ đó, hệ thống ngân hàng trong nước mới có thể chuyển những điểm yếu thành điểm mạnh để đứng vững và phát triển. ―Chắn chắn, sẽ khó tránh khỏi việc sáp nhập hoặc giải thể. Để hạn chế việc này, ngân hàng trong nước nên tăng vốn để trang bị máy móc, công nghệ. Vì lĩnh vực kinh doanh tài chính đang trong thời kỳ ăn nên làm ra, nên sẽ thu hút được nhiều cổ đông chiến lược‖. 32

Thử thách lớn nhất mà các công ty thường phải đương đầu trong cuộc đua này là xây dựng cho được chiến lược thu hút và giữ nhân tài đúng đắn. Một số công ty không xác định đúng tầm quan trọng của nhà lãnh đạo như một nhân tố có tính quyết định đối với việc thu hút và giữ nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế là các nhân viên thường bị thu hút đến những công ty lớn và ở lại làm

32 Theo báo đầu tư 16/11/2006

việc lâu dài nếu ở những công ty này có những công việc thú vị và một vị lãnh đạo tuyệt vời. Đó là những vấn đề thuộc về lãnh đạo. Theo các chuyên gia về nhân lực33, các doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc đua thu hút và giữ nhân tài bằng cách tấn công vào hai trận tuyến sau:

Xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài.

Các chiến lược này phải chú trọng vào việc tạo ra một môi trường văn hóa đề cao những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đưa ra những khuyến khích có giá trị và hấp dẫn đối với những cá nhân có năng lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng những cá nhân có triển vọng và đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài của doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng ngay từ những ngày đầu tiên họ mới gia nhập tổ chức.

Tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất.

Các nhà lãnh đạo cần có những năng lực gì để thu hút và giữ nhân tài? Công tác đào tạo, phát triển các nhà lãnh đạo có vai trò như thế nào trong việc giúp họ có được những năng lực này? Trước tiên, sự tương tác giữa người và người là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra nguồn cảm hứng làm việc cho các nhân tài và giữ họ lại tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ những điều gì có thể động viên nhân viên. Nói chung nhân viên thường đánh giá rất cao tính chân thật, cởi mở, trung thực, liêm chính ở các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy, để có thể làm tốt việc giữ nhân tài, các nhà lãnh đạo cần phải có năm năng lực, phẩm chất hàng đầu dưới đây:

- Nhận ra tiềm năng của các nhân viên và phát triển những nhân viên có khả năng nhất trong tổ chức.

- Giúp các nhân viên vượt qua những giới hạn khả năng mà bản thân họ hoặc những người xung quanh lầm tưởng, tức là giúp họ vượt qua rào cản tâm lý

―khả năng của tôi chỉ đến đó‖.

- Đặt ra những mục tiêu rõ ràng và có những phản hồi chân thật, khách quan cho các nhân viên.

33 Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007).

- Thể hiện sự đam mê với công việc, nhiệt tình trong các mối quan hệ.

- Xây dựng một môi trường làm việc đề cao niềm tin.

Thế nhưng trên thực tế vẫn có khá nhiều nhà lãnh đạo không thu hút và giữ được nhân tài dù họ đã hội đủ năm yếu tố đó. Trong trường hợp này, nguyên nhân có thể là họ đã không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc này, hoặc cũng có thể là do các công ty đã không thực hiện đủ các nỗ lực phát triển, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận.

4.7 Nâng cao vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng.

Một giải pháp cuối cùng và có lẽ cũng là quan trọng nhất, đó là các ngân hàng cần phải nhìn nguồn nhân lực dưới con mắt ―chiến lược‖. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực sẽ được nhận thức đầy đủ và đúng đắn hơn dưới con mắt

của những ―nhà quản trị tổng thể‖. Việc nâng cao vai trò của chiến lược nguồn nhân lực không còn chỉ là nhiệm vụ của riêng giám đốc phòng nhân sự. Mà hơn nữa, đến ngay cả nhân viên cũng cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nó. Bởi đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là sự tự bảo vệ lợi ích của mỗi người. Nhận thức được chiến lược nguồn nhân lực, tức nhân viên nắm được xu hướng vào ra của nguồn nhân lực, để từ đó tự mình phù hợp với tổ chức hơn.

Đây là một việc không đơn giản, bởi hành vi có thể thay đổi nhưng để thay đổi tư duy thì lại là một vấn đề lớn. Thay đổi tư duy trong quản lí, đó cũng là một vấn đề nan giải của các nhà quản trị nói riêng trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay.

KẾT LUẬN

Xuyên suốt đề tài nghiên cứu, nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của xây dựng và triển khai thành công chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và trong các ngân hàng thương mại nói riêng chính là yêu cầu cốt lõi ngày càng bức thiết của các ngân hàng Việt Nam. Không thể phủ nhận những tín hiệu đáng mừng từ sự quan tâm hơn đến việc xây dựng và triển khai của những ngân hàng thương mại trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, con đường xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực sao cho thực sự phù hợp với chiến lược chung của mỗi ngân hàng vẫn là một con đường dài với các ngân hàng thương mại. Đến bao giờ chiến lược nguồn nhân lực mới thực sự phù hợp với từng ngân hàng? Đến khi nào việc thực thi chiến lược nguồn nhân lực mới tạo ra cho ngân hàng một lợi thế cạnh tranh thực sự, từ đó đạt được mục tiêu của mình?

Bên cạnh đó, Việt Nam đã gia nhập WTO đòi hỏi sự hội nhập từ mọi lĩnh vực với sự tham gia ngày một bình đẳng giữa các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng trong nước chắc chắn sẽ làm sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Chiến lược nguồn nhân lực giúp các ngân hàng chủ động hơn trong mọi tình huống, nâng cao sức cạnh tranh và ngày càng tạo dựng được vị trí vững chắc hơn trên thương trường trong nước cũng như quốc tế.

Phân tích việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực là một việc khá phức tạp, mới mẻ, hơn nữa do thời gian ít và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn chắc chắn có những khiếm khuyết, tác giả mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ những nhà nghiên cứu quan tâm đến vấn đề này để được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng, tác giả xin được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới ThS.Ngô Quí Nhâm, đã tận tình giúp đỡ tác giả hoàn thành bài luận văn này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2003) Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.

[2] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đoàn Gia Dũng (2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

[3] PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006)-Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính.

[4] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS.Nguyễn Thị Loan, ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên(2006)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

[5] PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải(2007)-Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

[6] Trần Kim Dung(2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

[7] TS.Nguyễn Thức Minh(2002)-Quản trị kinh doanh, NXB Tài Chính.

[8] Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý(2005)-Chiến lược kinh doanh, NXB Lao động và Xã hội.

[9] Martin Hill(1996)-Quản trị nguồn nhân lực tổng thể, NXB Thống kê.

[10] Gary Dessler(2005)-Human Resource Management,Person Education International.

[11] Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin.

[12] Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press.

[13] Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.

[14] P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710.

[15] M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40.

[16] C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West.

[17] Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits Kluytmans.

[18] Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169-172.

[19] Pfeffer, Producing Sustainable Competitive Advange Through the Effective Management of People, Academy of Management Excutive.

[20] Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. The Academy of Management Executive , vol. 1, no. 3, 207-219

[21] Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖.

[22] Warren Bennis (2003), ―Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo‖, Tư duy lại tương lai, NXB TP.HCM.

[23] Theo báo đầu tư 16/11/2006.

[24] Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007).

[25] Tạp chí Ngân hàng, Số 3+4(2/2007), Số 5(3/2007).

[26] http://www.cpv.org.vn.

[27] http://www.vbard.com/internet/jsp/gioithieu.jsp.

[28] http://www.icb.com.vn.

[29] http://www.bidv.com.vn/aboutus.asp.

[30] http://www.acb.com.vn.

[31] http://www.vpbank.com.vn.

[32] http://www.vib.com.vn.

[33] http://aim.edu.vn.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 0

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3

2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực 4

II. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 5

1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược 5

1.1. Khái niệm chiến lược 5

1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. 6

1.2.1. Chiến lược cấp công ty 6

1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 6

1.2.3. Các chiến lược cấp chức năng 7

2. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực và các mô hình chiến lược. .. 7

2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực 7

2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực 8

2.2.1 Mô hình tổng hợp 8

2.2.2 Mô hình tổ chức 9

2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ 10

3.Quan hệ giữa các chiến lược trong doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực 10

3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực 10

3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực.

........................................................................................................... 13

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng: 13

3.2.2 Chiến lược ổn định 15

3.2.3 Chiến lược suy giảm: 15

3.3.2 Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế 20

3.3.3 Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(hay chiến lược khác biệt hóa).

........................................................................................................ 23

III. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 26 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO 33

I. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY. 33

1. Môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế của các ngân hàng

thương mại Việt Nam trong thời gian gần đây 33

1.1 Môi trường trong nước 33

1.2 Môi trường quốc tế. 35

2. Quy mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam 36

2.1 Quá trình phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam. 36

2.2 Qui mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam 37

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam.

........................................................................................................... 40

II. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO. 40

1. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB 41

1.1 Chiến lược cạnh tranh. 41

1.2 Chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB 44

1.2.1 Tổ chức lao động 45

1.2.2 Tuyển dụng 45

1.2.3 Đào tạo và phát triển 45

1.2.4 Đánh giá nhân sự 47

1.2.5 Đãi ngộ. 47

2. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) 48

2.1 Chiến lược kinh doanh. 48

2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 53

2.2.1 Tổ chức lao động 54

2.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc

tại VPBank. 55

2.2.3 Chính sách đào tạo. 55

2.2.4 Trả lương 56

3.Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng VIBank... 57

3.1 Chiến lược kinh doanh. 57

3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.1 Tổ chức lao động 61

3.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc

tại VIBank. 61

3.2.3 Chính sách đào tạo 61

3.2.4 Trả lương 63

4. Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam hậu WTO. 65

4.1 Khủng hoảng “thiếu” 65

4.2 Thiếu lao động trình độ cao 66

4.3 “Chảy máu chất xám” ở Ngân hàng. 67

4.4 Vấn đề đào tạo lại và đào tạo mang tính thực hành. 68

5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu WTO. 69

5.1 Những kết quả ban đầu. 69

5.2 Tồn tại và nguyên nhân. 70

CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU

GIA NHẬP WTO 77

I. NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO. 77

1. Những cơ hội và thách thức đối với các ngân hàng thương mại(NHTM) sau khi gia nhập WTO. 77

1.1 Những cơ hội mở ra cho ngành Ngân hàng khi Việt Nam gia nhập WTO.

........................................................................................................... 77

1.1.1 Cơ hội cải cách triệt để hệ thống ngân hàng Việt Nam 77

1.1.2 Cơ hội nâng cao vị thế trên trường quốc tế và năng lực cạnh tranh 78

1.1.3 Cơ hội phát triển, mở rộng dịch vụ ngân hàng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; cơ hội tiếp cận và đổi mới công nghệ ngân hàng hiện đại 78

1.1.4 Cơ hội học tập kỹ năng quản lý, giám sát ngân hàng của các nước tiên tiến 79

1.2 Những thách thức đối với các ngân hàng thương mại khi gia nhập WTO 79

1.2.1 Hệ thống ngân hàng không đủ mạnh sẽ dễ bị chao đảo và có nguy cơ bị lũng đoạn bởi các tập đoàn tài chính quốc tế. 79

1.2.2 Sự non kém của chính các ngân hàng Việt Nam- khả năng cạnh tranh thấp. 80

1.2.3 Sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng nước ngoài ngay tại

thị trường trong nước 81

1.2.4. Sự phát triển và thay thế rất nhanh trình độ công nghệ 82

1.2.5. Sự cắt giảm nguồn nhân lực 82

3. Một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược nguồn nhân lực của các Ngân hàng thương mại Việt Nam sau khi gia nhập WTO.

.............................................................................................................. 83

3.1 Giải pháp vĩ mô. 83

3.1.1. Ổn định môi trường kinh tế, môi trường đầu tư 83

3.1.2 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tổng thể không chỉ chú

trọng về số lượng mà cần quan tâm đến chất lượng hơn nữa 84

3.1.3 Vấn đề tạo nguồn cho ngành tài chính ngân hàng 85

4. Giải pháp vi mô. 86

4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên là một thành viên của ban giám đốc.

........................................................................................................... 87

4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên. 88

4.3. Tăng cường việc chia sẻ thông tin: 89

4.4.Tổ chức những nhóm tự quản 89

4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 91

4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 92

4.7 Nâng cao vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng. 94

KẾT LUẬN 96