Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto

Phương pháp đánh giá ở mỗi ngân hàng là khác nhau tùy vào từng chiến lược tổ chức. Hệ thống đánh giá trong các ngân hàng thương mại Việt Nam này thường chú trọng vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng đã được coi trọng hơn bên cạnh đánh giá cá nhân. Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều ngân hàng.

Thực thi chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi sự phối hợp giữa nhà quản trị và nhân viên chặt chẽ, thường xuyên và công bằng.

Thực tế cho thấy, trong các ngân hàng thường chỉ có bộ phận (phòng) nhân sự tập trung làm việc này, mà mục tiêu của phòng nhân sự là tuyển được người vào đúng vị trí đó. Trong một số trường hợp nó chưa thực sự phù hợp với mục tiêu dài hạn của ngân hàng như muốn có một đội ngũ có trình độ nhưng quan trọng hơn là sẽ ở lại lâu dài. Để đạt được điều này cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản trị, để từ đó hiểu được nhu cầu thực sự, kết hợp với các bộ phận khác.

Phạm vi quyền lực của nhà quản trị nguồn nhân lực:

Trong các ngân hàng, vai trò của người quản trị nguồn nhân lực dường như chưa được chú ý đúng mức. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định.

Điều này không được thấy thường xuyên trong các ngân hàng, nhà quản trị nhân sự (cụ thể ở đây là trưởng phòng nhân sự) thường không có vị trí trong ban giám đốc hay trong ban quản trị cấp cao của các ngân hàng. Điều này cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến cho việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực kém hiệu quả.

CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO‌‌

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.

I. NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO.

1. Những cơ hội và thách thức đối với các ngân hàng thương mại(NHTM) sau khi gia nhập WTO.

Ngày 7/11 Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Đây là một bước ngoặc quan trọng đối với tiến trình phát triển của nước ta .Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã khẳng định quá trình đổi mới, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, đưa nền kinh tế tăng tốc. Việc vào WTO sẽ mang lại những cơ hội, cũng như thách thức mới cho nước ta.

1.1 Những cơ hội mở ra cho ngành Ngân hàng khi Việt Nam gia nhập WTO.

1.1.1 Cơ hội cải cách triệt để hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Từ trước khi gia nhập WTO, ngành ngân hàng cũng có nhiều cải cách nhưng cải cách khi gia nhập WTO mới thực sự toàn diện và triệt để. Những cải cách đó là:

-Các NHTM được toàn quyền quyết định hoạt động kinh doanh của họ, tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm đã được đề ra đối với các NHTM và được đi vào thực tiễn. Không một tổ chức hoặc cá nhân nào có thể can thiệp bất hợp pháp vào hoạt động của các NHTM.

- Việc tái cơ cấu NHTM là một nhu cầu cấp thiết đối với toàn bộ hệ thống ngân hàng. Tái cơ cấu diễn ra trên các lĩnh vực chính như tài chính, tổ chức và hoạt động.

Trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NHTM Việt Nam đã có những điều chỉnh như sau:

- Luật các tổ chức tín dụng đã sửa đổi bổ sung số 20/2004/QH ngày 15/06/2004 đã quy định tỷ lệ an toàn vốn và gần đây cụ thể hóa việc tính toán tỷ

lệ này trong phụ lục A đính kèm Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 09/04/2004. Nghị định số 141/2006/NĐ/CP ngày 22/11/2006 quy định mức vốn pháp định của tổ chức tín dụng, trong đó các NHTM trong nước đến năm 2010 phải có vốn điều lệ tối thiểu 3.000 tỷ đồng, chi nhánh NH nước ngoài phải có vốn điều lệ tối thiểu 15 triệu đô la.

- Đề án phát triển ngành NH đến năm 2010 và trong định hướng đến năm 2020 được Chính phủ phê duyệt đã đặt ra mục tiêu nâng vốn tự có của NHTM Nhà nước lên theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng tỷ lệ an toàn vốn lên 8% vào năm 2010.

- Nhiều NHTM cổ phần đã phát hành cổ phiếu bổ sung và tìm kiếm các đối tác chiến lược nước ngoài mạnh về vốn, hiện đại về công nghệ, đa dạng về dịch vụ để chào bán cổ phần, khai thác thương hiệu nước ngoài để tăng thêm uy tín cho thương hiệu mình, khai thác thị trường trong nước và hướng tới khai thác thị trường tiềm năng ở quốc gia đối tác chiến lược.

1.1.2 Cơ hội nâng cao vị thế trên trường quốc tế và năng lực cạnh tranh.

Một trong những mặt được lớn nhất của việc gia nhập WTO là Việt Nam sẽ khắc phục được tình trạng phân biệt đối xử, tạo dựng được thế và lực trên trường quốc tế, nâng cao vị thế nước ta trên chính trường và thương trường.

Việc cải cách ngân hàng diễn ra mạnh mẽ khi gia nhập WTO. Cải cách cơ cấu giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, công tác quản lí, tạo dựng cơ sở hạ tầng pháp lý phù hợp. Cải cách sẽ giúp từng bước nâng cao thị trường dịch vụ ngân hàng, năng lực quản lý, kiểm soát chi phí và hoạch định chính sách hoạt động một cách hiệu quả.

1.1.3 Cơ hội phát triển, mở rộng dịch vụ ngân hàng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; cơ hội tiếp cận và đổi mới công nghệ ngân hàng hiện đại.

Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các NHTM trong nước có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Vì thế, các ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến,

khai thác thị trường. Trong quá trình hội nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ tạo điều kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, góp phần thúc đẩy quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ.

1.1.4 Cơ hội học tập kỹ năng quản lý, giám sát ngân hàng của các nước tiên tiến.

Việt Nam gia nhập WTO mở ra các cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế về các vấn đề tài chính tiền tệ giữa các ngân hàng trung ương, các diễn biến kinh tế trên thế giới, các chiến lược hợp tác vĩ mô để tăng cường khả năng giám sát và tăng cường rủi ro.

Đây cũng chính là cơ hội cho các ngân hàng học tập kỹ năng quản lý của các ngân hàng nước ngoài của các nước tiên tiến trên thế giới.

1.2 Những thách thức đối với các ngân hàng thương mại khi gia nhập WTO.

1.2.1 Hệ thống ngân hàng không đủ mạnh sẽ dễ bị chao đảo và có nguy cơ bị lũng đoạn bởi các tập đoàn tài chính quốc tế.

Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng gắn liền với việc tăng rủi ro và sự nhạy cảm của thị trường tài chính trong nước trước thị trường thế giới đầy biến động. Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng thương mại sẽ bị điêu đứng hơn trước những tác động tiêu cực của các cơn lốc từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế, chiến tranh,… gây ra những lộn xộn ngoài tầm kiểm soát của Ngân hàng Nhà nước, do đó tăng rủi ro ngân hàng.

Trong bối cảnh thức hiện các điều khoản của tiến trình tự do hóa và hội nhập, các ngân hàng Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Theo bản cam kết của Việt Nam với Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) về lĩnh vực ngân hàng vừa được công bố, bắt đầu từ ngày 1/4/2007, ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ được phép hoạt động và mở chi nhánh tại Việt Nam. Tuy nhiên, chi nhánh này vẫn phải chịu hạn chế về huy động tiền gửi bằng VND từ thể nhân Việt Nam trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập WTO và không được mở chi nhánh phụ. Đặc biệt, mức cổ phần bán cho nhà đầu tư nước ngoài vẫn được hạn chế không quá 30%. Kinh nghiệm nhiều nước trong cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vừa qua cho thấy, nếu hệ thống

ngân tài chính trong nước bị chi phối quá nhiều bởi các tổ chức tài chính nước ngoài thì hệ thống tài chính rất dễ bị thương tổn trước những thay đổi của nền kinh tế quốc tế. Đây là một vấn đề rất đáng lưu tâm đối với các nhà quản lí tiền tệ Việt Nam khi mà khu vực ngân hàng nước ngoài ngày càng mở rộng phạm vi hoạt động của mình.

Hiện nay, Việt Nam đã cho phép các ngân hàng nước ngoài nắm giữ mức cổ phần tối đa là 49%; được phép thành lập chi nhánh tại Việt Nam. Về lâu dài hơn sẽ đến lượt các nhà đầu tư nước ngoài được sở hữu 100% công ty chứng khoán và có thể tham gia vào một số hoạt động khác của thị trường chứng khoán Việt Nam.

Theo thỏa thuận với Hoa Kỳ, kể từ ngày 1/4/2007, ngoài việc được lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, các ngân hàng Hoa kỳ và ngân hàng nước ngoài khác sẽ còn được nhận tiền gửi bằng VND không giới hạn từ các pháp nhân, đồng thời được phát hành thẻ tín dụng.

1.2.2 Sự non kém của chính các ngân hàng Việt Nam- khả năng cạnh tranh thấp.

Những thách thức lớn nhất đối với ngành ngân hàng Việt Nam trước hết không phải là có hội nhập hay không, hội nhập như thế nào hay vươn ra thị trường quốc tế bằng cách nào mà là vấn đề làm thế nào để vượt qua được chính mình để chuẩn bị hành trang đối mặt với quá trình toàn cầu hóa đã và đang diễn ra quanh lãnh thổ Việt Nam.

Cấu trúc hệ thống ngân hàng của Việt Nam tuy phát triển mạnh mẽ về chiều rộng nhưng còn dàn trải, chưa dựa trên một mô hình tổ chức khoa học làm cho hiệu quả và chất lượng hoạt động còn ở mức kém xa so với khu vực. Trình độ phát triển ngành Ngân hàng còn thấp, công nghệ, tổ chức và trình độ quản lý còn non yếu so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Hơn nữa, hoạt động dịch vụ ngân hàng đang nằm trong bối cảnh một nền kinh tế chuyển đổi với những chính sách chưa đồng bộ, chưa nhất quán và chưa thích hợp theo các qui định và chuẩn mực quốc tế. Song cốt lõi của vấn đề là tạo lập văn hóa kinh

doanh hướng tới khách hàng, xây dựng chính sách con người phù hợp trong tình hình mới, và quan tâm nghiêm túc tới vấn đề rủi ro công nghệ.

Nhìn về mặt tổng thể, kinh tế Việt Nam đã đạt được những tiến bộ quan trọng sau đổi mới, nhưng chúng ta vẫn là một trong những nước nghèo nhất trên thế giới, với hệ thống chính sách kinh tế xã hội còn nhiều khiếm khuyết, chưa hoàn chỉnh, năng lực của nền kinh tế còn yếu kém. Sức cạnh tranh của nền kinh tế còn ở mức thấp, năm 2006, Việt Nam được WEF (theo đánh giá của Diễn đàn Kinh tế thế giới) xếp hạng 77/125 phân hạng về khả năng cạnh tranh. Ngành ngân hàng của chúng ta cũng có xuất phát điểm thấp và được xếp vào lĩnh vực nhạy cảm của nền kinh tế. Vì vậy, gia nhập vào thể chế thương mại toàn cầu WTO, ngành Ngân hàng của Việt Nam sẽ gặp rất nhiều thách thức. Sau khi gia nhập WTO, có thể nói, trong thời buổi khó khăn và có sự cạnh tranh lớn như hiện nay thì ngân hàng nào có chiến lược đúng đắn, biết tận dụng cơ hội và biết cách đối phó với thách thức sẽ thắng cuộc và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới.

1.2.3 Sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng nước ngoài ngay tại thị trường trong nước.

Sự phát triển năng động và tăng trưởng kinh tế cao của nền kinh tế Việt Nam tiếp tục hấp dẫn các tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế và ngân hàng nước ngoài mở rộng hoạt động đầu tư tại Việt Nam. Đồng thời với việc mở rộng thị phần hoạt động, cung ứng vốn và dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế Việt Nam- một mặt đó là thực tế đáng mừng, nhưng mặt khác cũng đem lại mối lo ngại mới cho các ngân hàng thương mại trong nước trước sức ép cạnh tranh của yêu cầu mở cửa thị trường tài chính ngân hàng.

Bộ máy nhân sự gọn nhẹ có chất lượng cao, công nghệ hiện đại và an toàn, tập trung vào các dự án và thiên về hoạt động ngân hàng bán buôn là thế mạnh cơ bản trong cạnh tranh của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và liên doanh. Khi mở cửa, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Chắc chắn các NHTN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trước những ưu thế hiện có của NHNN. Ưu thế lớn nhất phải kể đến là vốn. Có thể nói một cách ví von rằng, ngân hàng ngoại là ngân hàng tiền tỷ, các

ngân hàng của chúng ta cũng là các ngân hàng tiền tỷ. Nhưng họ là tỷ USD, còn ta là tỷ VND.

Bên cạnh đó còn phải kể đến trình độ công nghệ, các loại hình dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Trong đó đa phần là những loại hình kinh doanh còn xa lạ với NHTN như tiếp cận thị trường vốn quốc tế, tín dụng hàng hóa, vay tiêu dùng…Đó sẽ là những vũ khí mạnh trong hành trang của các NHNN trên chuyến tàu qua biên giới Việt Nam.

Trong lịch sử, rất nhiều cuộc cạnh tranh mang tính loại trừ của giới ngân hàng đã xảy ra. Trong bối cảnh này, nếu như các NHTN không tự đổi mới mình, không tự thân vận động để vươn lên, họ sẽ sớm bị loại khỏi cuộc đua. Không chỉ mạnh ở những quan hệ đối tác, trang thiết bị hay các dịch vụ thương mại, các NHNN còn có tiếng ở khả năng trả lương cao, đào tạo chuyên nghiệp, và sẵn sàng đánh đổi mọi thứ để có được những người giỏi nhất, trong mục tiêu trở thành số 1. Thời gian qua, những đại gia hùng mạnh như HSBC, Standard Chartered, ANZ…đã khẳng định điều đó.

1.2.4. Sự phát triển và thay thế rất nhanh trình độ công nghệ.

Kinh doanh ngân hàng là hình thức kinh doanh rủi ro. Khác với ngân hàng ghi sổ truyền thống, hoạt động ngân hàng ngày nay dựa trên nền tảng công nghệ và chính vì thế cũng nhanh chóng và chính xác hơn nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ hơn.Vì vậy khi gia nhập WTO, liệu các ngân hàng trong nước có thể có những bước chuyển mình kịp thời để theo kịp với trình độ của các ngân hàng nước ngoài không cũng là một vấn đề cần sự quan tâm đúng mức.

1.2.5. Sự cắt giảm nguồn nhân lực.

Cải cách ngân hàng sẽ dẫn đến cắt giảm bộ máy hoạt động cho gọn nhẹ và hiệu quả hơn. Lao động trong ngành sẽ có thể bị dư thừa và phải được đào tạo lại hoặc bố trí công việc khác phù hợp.

Ngành ngân hàng là một ngành kén lao động, đòi hỏi chuyên môn và có tính cẩn thận, trung thực. Những lao động không đạt yêu cầu đó sẽ gây thất thoát tài sản của ngân hàng, ảnh hưởng đến uy tín và cả sự ổn định hoạt động của ngân hàng. Vì vậy việc thanh lọc cán bộ đủ năng lực và điều kiện làm việc

trong môi trường cạnh tranh cũng sẽ là một thách thức không nhỏ cho cán bộ quản lí ngân hàng.

Những lao động giỏi và có chuyên môn cao có xu hướng chuyển sang làm việc cho các ngân hàng nước ngoài vì họ có chế độ lương thưởng hấp dẫn và đào tạo rất bài bản. Hiện nay, các ngân hàng quốc doanh đang và sẽ phải đối mặt với nạn chảy máu chất xám do nghịch lý: mặt bằng thu nhập thấp hơn so với các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài nhưng không thể tăng thu nhập cho nhân viên một cách thích ứng cho dù có ngân hàng làm ra lợi nhuận rất cao bởi họ chỉ được phép ―múa trong cái bị‖- quỹ tiền lương mà liên bộ đã duyệt. Nghịch lí này làm cho người điều hành ngân hàng thiếu công cụ tài chính và khó chủ động trong việc thực hiện chính sách nhân sự, nhân viên thiếu động lực làm việc nên không kích thích được họ phát huy sáng tạo. Tất cả điều này làm cho thái độ ―hết giờ‖ có cớ để tiếp tục tồn tại, và làm cho con đường xây dựng phong cách làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp thêm dài hơn khi thách thức của hội nhập đã đến. Việc cán bộ của ngân hàng ―dứt áo ra đi‖ để lại những tổn thất vô hình như xáo trộn tổ chức, rò rỉ thông tin kinh doanh, chi phí tuyển dụng bị đội lên và nếu là những cán bộ chủ chốt thì tổn thất vô hình còn lớn hơn nhiều. Do vậy, các ngân hàng trong nước sẽ ngày càng phải chịu những sức ép lớn hơn rất nhiều về nạn

―chảy máu chất xám‖ do chính sách ―săn đầu người‖ mà các ngân hàng nước ngoài chắc chắn sẽ sử dụng.

Trong bối cảnh như vậy, việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực đang được quan tâm đúng mức hơn.

3. Một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược nguồn nhân lực của các Ngân hàng thương mại Việt Nam sau khi gia nhập WTO.

3.1 Giải pháp vĩ mô.

3.1.1. Ổn định môi trường kinh tế, môi trường đầu tư.

Nhà nước cần tạo môi trường kinh tế, môi trường đầu tư lành mạnh, thông thoáng phù hợp với thông lệ quốc tế trong các hoạt động thương mại nói chung, hoạt động ngân hàng nói riêng.

Có kế hoạch phát triển kinh tế dài hạn trên cơ sở quy hoạch đầu tư phát triển các ngành nghề, các vùng một cách khoa học. Ngân hàng là những đơn vị

đầu tư cho các doanh nghiệp, nếu những doanh nghiệp ấy làm ăn thua lỗ việc các ngân hàng phải gánh chịu hậu quả với số dư hàng ngàn tỷ đồng nợ tồn đọng chính là nguy cơ lớn. Chính vì vậy, Nhà nước với vai trò quản lý vĩ mô nền kinh tế, vùng kinh tế để ngân hàng cũng như các ngành kinh tế khác có kế hoạch phát triển trên cơ sở định hướng theo kế hoạch của Nhà nước một cách có hiệu quả.

Kiên quyết cơ cấu lại các ngân hàng thương mại theo các đề án đã được phê duyệt và phù hợp với các cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế nhằm tạo ra các ngân hàng có quy mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trong nước và quốc tế. Nâng cao quyền tự chủ, tự quyết và tự chịu trách nhiệm kinh doanh của các ngân hàng thương mại, giảm thiểu bao cấp, bảo hộ trong hoạt động ngân hàng.

Trong môi trường như vậy, vấn đề hoàn thiện hệ thống pháp lý và luật về ngân hàng cũng cần được coi trọng. Sửa đổi, bổ sung luật các tổ chức tín dụng phù hợp đường lối phát triển kinh tế - xã hội, thông lệ và chuẩn mực quốc tế và mở cửa thị trường tài chính. Phấn đấu tạo lập một hệ thống pháp luật ngân hàng hoàn chỉnh, đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nước và nước ngoài, đồng thời đảm bảo tính minh bạch để khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng, bảo đảm sự an toàn và hiệu quả của hệ thống ngân hàng.

3.1.2 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tổng thể không chỉ chú trọng về số lượng mà cần quan tâm đến chất lượng hơn nữa.

Theo ông Nguyễn Mạnh Cường, Phó vụ trưởng Vụ quan hệ quốc tế (Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội), mặc dù khi chính thức gia nhập WTO, nước ta có thể sẽ chưa mở cửa thị trường lao động, nhưng sẽ có một dòng chảy lớn lao động nước ngoài vào thị trường trong nước. Sau khi gia nhập WTO, nền tài chính Việt Nam chấp nhận tham gia vào một thị trường tài chính toàn cầu, không còn giới hạn về địa lý.

Thực tế, không có điều khoản nào của WTO yêu cầu chúng ta phải mở cửa thị trường lao động, song lao động nước ngoài có thể vào làm việc tại nước ta từ các gói dịch vụ do nước ngoài cung cấp. Để hạn chế luồng lao động từ nước ngoài, cách tốt nhất cần thực hiện là nâng cao chất lượng lao động để lao động

bản xứ có thể đáp ứng được yêu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ. Khi đó, thay vì đưa lao động từ nước ngoài vào làm việc, các nhà cung cấp dịch vụ sẽ tuyển lao động bản xứ để tiết kiệm chi phí.

Về đổi mới mô hình tổ chức bộ máy và qui chế điều hành của các ngân hàng thương mại Việt Nam: theo hướng tăng cường quyền lực quản lý của Hội đồng quản trị; Tăng cường đào tạo và sử dụng cán bộ có năng lực; Nâng cấp hệ thống thông tin quản lý điều hành… Cũng nằm trong những giải pháp để đổi mới mô hình tổ chức cho các ngân hàng, mới đây, Thủ tướng Chính phủ đã đồng ý cho ba ngân hàng thương mại quốc doanh lớn là Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) thực hiện cổ phần hóa theo hướng đạt các chỉ số lành mạnh tài chính theo chuẩn quốc tế vào cuối năm 2006 đối với BIDV, ICB và cuối năm 2007 đối với Agribank.

3.1.3 Vấn đề tạo nguồn cho ngành tài chính ngân hàng.

Ngày 29/10/2007, tại hội thảo đào tạo nhân lực, nghiên cứu khoa học và chuyển giao theo nhu cầu doanh nghiệp Thứ trưởng Bộ GD-ĐT Bành Tiến Long nói trong 6 tháng tới sẽ quyết liệt xây dựng cơ sở dữ liệu quốc gia về lao động hiện có và phối hợp các tập đoàn lớn xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch dự báo nguồn nhân lực trong 2 - 3 năm tới.

Để việc đào tạo đáp ứng được nhu cầu xã hội, theo Thứ trưởng Bành Tiến Long, phải có sự phối hợp giữa ―3 nhà‖: Về phía Nhà nước, bộ sẽ xúc tiến xin cơ chế dành 3%-5% thuế của doanh nghiệp hỗ trợ cho GD-ĐT. Đối với trường ĐH, cần củng cố chất lượng đào tạo, đội ngũ giảng viên; trường có chương trình đào tạo chất lượng cao theo nhu cầu doanh nghiệp đã được ký kết có thể đề xuất ngay mức học phí mới. Đối với doanh nghiệp, cần có thông tin về nhu cầu nhân lực của mình, hỗ trợ tài chính và tham gia vào quá trình đào tạo, xây dựng chương trình, cho sinh viên thực tập.

Còn Phó Thủ tướng, Bộ trưởng Bộ GD-ĐT Nguyễn Thiện Nhân cũng đã phát biểu: “Tham khảo ý kiến doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc hình thành chương trình đào tạo. Các trường phải có tổ quan hệ doanh nghiệp trực thuộc

phòng đào tạo để lắng nghe những phản hồi về sản phẩm mình đào tạo ra cũng như những yêu cầu mới từ các doanh nghiệp‖.

Như vậy có thể thấy rằng, nhà nước ta đang nỗ lực cho các hoạt động cần thiết để rút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu về nguồn nhân lực cả về lượng và chất với khả năng đáp ứng nguồn nhân lực. Trong ngành ngân hàng nói chung, nguồn nhân lực này phần lớn có trình độ đại học, vì vậy từ những vấn đề tạo nguồn nói chung và cho ngành ngân hàng nói riêng, các trường Đại học cũng cần phải cải thiện hệ thống đào tạo của mình để theo kịp nhu cầu của thị trường lao động.

4. Giải pháp vi mô.

Sẽ rất chính đáng khi các nhà hoạt động nguồn nhân lực thường tự đặt câu hỏi: ―Cách tiếp cận nào là đúng đắn và từ khía cạnh thực tế, điều gì là quan trọng trong việc tạo ra một chiến lược nguồn nhân lực mang định hướng chiến lược của tổ chức?‖.

Câu trả lời hoàn toàn không đơn giản chút nào. Giống như lý thuyết về tổ chức, không có một cơ cấu thích hợp cho mọi tổ chức, thì cũng không có chiến lược nguồn nhân lực nào là tiêu chuẩn cho mỗi tổ chức.

Để tăng sự tương tác giữa quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh là một trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lược nhân sự hiện đại. Trong cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng sự triển khai và quản trị nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành công đó. Một vài tài liệu đi xa hơn cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.31 Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực được coi là một tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức. Cùng lúc đó, ngoài tầm quan

trọng của nguồn nhân lực thì người ta còn tin rằng quản trị nguồn nhân lực cần phải phù hợp với quản trị tổ chức, cũng giống như một chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược kinh doanh của nó. Nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính là chiến lược nguồn nhân lực là ―cái gì‖ thì ít hơn là

―làm thế nào‖ để thực hiện được đầy đủ nó. Trong phần này, tôi chỉ xin đưa ra một

31 Business Stragegy and Human Resourse Management: Setting the Scene-Ed van Sluijs&Frits Kluytmans.

vài ý kiến của mình và một vài lý lẽ thuyết phục giúp cho sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực ngày càng gần nhau hơn.

Các nhóm giải pháp vi mô cơ bản sẽ tập trung vào các mảng sau: các giải pháp chung về tổ chức (vị trí của nhà quản trị, mức độ phân quyền cho nhân viên, xây dựng các nhóm liên chức năng và tự quản, chia sẻ thông tin), chính sách tuyển dụng(đề bạt bên trong) và chính sách đào tạo phát triển(luân chuyển và đào tạo chéo), chính sách đãi ngộ(sử dụng kết hợp các hình thức trả lương, trả lương khuyến khích, gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ).

4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên là một thành viên của ban giám đốc.

Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả không đơn giản là việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra quyết định chiến lược. Để đạt được sự phù hợp hợp lí (hay sự tích hợp) giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh phải xác định rằng ―tiến trình tích hợp nguồn nhân lực có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động‖ và sự tích hợp này có thể đạt được thông qua việc có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược.

Tại công ty bảo hiểm hàng đầu tại Úc (AGI), tiến trình tích hợp nguồn nhân lực bắt đầu bằng việc thay đổi chức vụ, vị trí của các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao để họ trở thành người có quyền tương đương với chức danh phó, tổng giám đốc. Điều này tự động làm cho các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao trở thành thành viên ban giám đốc, nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao phải đảm bảo các vấn đề về nguồn nhân lực được phối hợp trong tiến trình hoạch định chiến lược.

Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.

4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên.

Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm về những kết quả đã đạt được. Họ không thể tham gia hời hợt hay vô trách nhiệm khi họ nhận được chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, các tổ chức thấy rằng, những nhân viên được trao quyền-đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả với các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh.

Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc triển khai chiến lược nguồn nhân lực, ở tất cả các bước, chỉ cần mỗi người thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất thì không có lí do gì khiến cho chiến lược ấy bị chệch đi khỏi mục tiêu hay sứ mệnh ban đầu của doanh nghiệp.

Kết quả của tham gia và trao quyền làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên và năng suất lao động. Những thay đổi cơ bản này phản ánh những biến đổi từ một cơ chế quản lý quan liêu sang và hợp nhất mọi hoạt động sang một cơ chế hoàn toàn khác mà trong đó những nhân viên cấp thâp có khả năng tiếp cận được với nhiều nguồn thông tin hơn sẽ được quyền thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mình. Có thể lấy một ví dụ tại nhà máy Levi Strauss, trong một lần mua một số xe nâng mới đã triệu tập lấy ý kiến của các lái xe và chính họ là những người quyết định quy cách phẩm chất và cũng chính là những người trao đổi với nhà cung cấp và đưa ra quyết định cuối cùng về việc mua sản phẩm. Quá trình này giúp tiết kiệm cho công ty rất nhiều chi phí đồng thời có được những sản phẩm phù hợp hơn. Một ví dụ khác tại tập đoàn sản xuất Eaton, những công nhân ở đây quá mệt mỏi với việc cứ phải sửa chữa những chiếc máy liên tục bị hỏng, và họ đã đề xuất về việc tự bản thân họ sẽ làm ra hai chiếc máy tự động mới. Những chiếc máy này chỉ bằng 1/3 giá của những chiếc máy tự động ở bên ngoài đồng thời có thể tạo ra khối lượng sản phẩm lớn gấp đôi những chiếc máy ở bên ngoài trong năm đầu tiên.

4.3. Tăng cường việc chia sẻ thông tin:

Chia sẻ thông tin là nhân tố cần thiết đầu tiên trong số những nhân tố quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này giúp khuyến khích quá trình phân cấp trong doanh nghiệp và mỗi cấp khác nhau được quyền đưa ra những quyết định riêng của mình, như vậy sẽ có sự thạm gia nhiều hơn của các nhân viên và trao quyền nhiều hơn trong việc kiểm soát quá trình hoạt động trong doanh nghiệp.

Cách thức này sẽ khiến cho những người tham gia vào chiến lược nguồn nhân lực có định hướng rõ ràng, kéo theo những quyết định đúng đắn để thực hiện những nội dung của chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp của mình đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ. Đặc biệt, nếu nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì chắc chắn rằng họ cần phải có những thông tin cần thiết để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Thế nhưng nó cũng có hạn chế riêng, một trong những lý do đôi khi dùng để giải thích cho việc không cung cấp thông tin cho đại đa số nhân viên là vì làm như vậy thì có thể những thông tin quan trọng sẽ bị rò rỉ cho phía đối thủ cạnh tranh. Khi còn là trưởng phòng nhân sự của ngân hàng Mỹ, Robert Beck đã từng nói với ban lãnh đạo ngân hàng rằng: nếu như trong trường hợp ngân hàng đã hạn chế việc cung cấp thông tin về chiến lược và các thông tin khác của ngân hàng cho nhân viên mà đối thủ cạnh tranh lại chắc chắn đã biết về những thông tin đó thì chỉ có thể là nhân viên của ngân hàng đã bí mật tiết lộ nguồn thông tin đó mà thôi.

Truyền đạt là một trong những mặt trung tâm của quản trị nguồn nhân lực. Tính mở của các kênh truyền thông tin cho các luồng thông tin từ trên xuống và từ dưới đưa lên, được coi là một trong các nhiệm vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực. Chia sẻ các thông tin cần thiết, và thông tin như thế nào là cần thiết, điều này mỗi ngân hàng phải tự điều chỉnh sao cho tối ưu nhất.

4.4.Tổ chức những nhóm tự quản

Những tổ chức biết tận dụng năng lực của các nhóm tự quản bao giờ cũng đạt được những kết quả rất cao.

Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hóa hoặc chuyên môn hóa. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp-đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lí hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát, và đánh giá công việc của họ.

Monsanto, một công ty hóa chất lớn cũng đã áp dụng cách thức nhóm tự quản tại một dây chuyền sản xuất hóa chất và nylon tổng hợp gần pensacola, Florida. Các nhóm tự quản này sẽ chịu trách nhiệm đối với việc thuê, mua, sản xuất và các nhiệm vụ khác liên quan đến công việc. Số lượng các cấp quản lý cũng được giảm từ 7 cấp khác nhau xuống còn có 4 cấp, và nhà máy này cũng đạt được những thành tựu đáng kể trong việc gia tăng khả năng sinh lời cũng như tính an toàn trong công việc. Một ví dụ khác tại nhà máy sản xuất tàu ngầm cá nhân 318 của AT&T, chi phí sản xuất cũng giảm tới hơn 30% khi áp dụng cách thức nhóm tự quản. Federal Express cũng áp dụng cách thức này và cũng đã thành công rất lớn- các vấn đề về dịch vụ đã giảm 13% vào năm 1989 sau khi phân nhóm và thực hiện đào tạo cũng như quản lý mới đối với 1000 nhân viên văn phòng tại đây.

Trong các ngân hàng thương mại hiện nay cũng vậy, việc tạo ra những nhóm tự quản hoặc bán tự quản sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong việc xử lí các thương vụ hay đơn hàng. Các nhóm tự quản thực hiện nhiệm vụ tốt hơn bởi vì họ thấy rằng có sự quản lý ngang hàng và sự mong đợi từ những động nghiệp khác về việc hợp tác và quản lý trong quá trình thực hiện. Quả thật, thậm chí ngay cả khi những nhà người phản đối khái niệm nhóm tự quản tranh luận rằng các vấn đề nảy sinh liên quan đến nhóm tự quản không phải là vấn đề về việc cách tiếp cận này không có hiệu quả mà là cách tiếp cận này mang lại hiệu quả rất cao. Do đó, khi các nhóm tự quản được đặt dưới áp lực thì mọi người sẽ cố