Chính Sách Tuyển Dụng, Thu Hút Nhân Tài Từ Các Nơi Về Làm Việc Tại Vibank.

Bên cạnh đó các khối có sự trao đổi thông tin thường xuyên thông qua các cuộc họp Ban điều hành và họp giao ban giữa các khu vực miền Bắc, miền Nam.

3.2.1 Tổ chức lao động.

Ngân hàng VIBank tổ chức lao động phi tập trung. Toàn bộ nhân viên làm thời gian cố định, không sử dụng nhóm bán tự chủ.

Mức độ chuyên môn hóa của VIBank khá cao. Theo chị Hà Thanh Hương- trưởng phòng Thanh toán VIBank đã nói ―VIBank tập trung vào tăng cường chuyên môn hóa cao, đảm bảo mỗi thành viên của VIBank đều là những nhân viên có khả năng làm việc độc lập tốt, năng suất và hiệu quả cao‖.

3.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại VIBank.

Qui trình tuyển dụng của VIBank được tổ chức chặt chẽ đảm bảo lựa chọn được những cán bộ nhân viên chất lượng nhất cho ngân hàng.

Ông Chris Harvey, Tổng giám đốc Vietnamworks.com, cho biết: ―Nếu như trước đây, các doanh nghiệp chỉ mất một hoặc hai người thì ngày nay, tình trạng mất cả nhóm lao động cao cấp đang diễn ra phổ biến‖.

Để đối phó lại tình trạng này, hiện các công ty đang có chiến lược ―trải thảm đỏ‖ thu hút và giữ nhân tài. Ông Ngô Xuân Dũng, giám đốc điều hành Ngân hàng Quốc tế VIBank, chi nhánh Tp.HCM, cho biết: ―Ngoài chế độ lương bổng hấp dẫn ra, chúng tôi còn cho nhân viên mua cổ phần của công ty với giá ưu đãi. Nếu tính cả lương và lợi nhuận từ cổ phần thì nhiều nhân viên thu nhập ở đây còn cao hơn ở các công ty nước ngoài. Đây chính là một lợi thế mà chúng tôi rất tận dụng‖.

Việc các nhân viên trẻ, chỉ sau khoảng 2, 3 năm làm việc được đề bạt lên các vị trí trưởng phòng, trưởng chi nhánh là vấn đề không còn lạ nữa.

Những buổi picnic, thể thao, khám sức khoẻ thường niên, những buổi nói chuyện ngắn, đào tạo một kỹ năng nào đó,... kể cả việc ăn nhậu trong một chừng mực nào đó cũng để các sếp gần gũi, đi sâu đi sát nhân viên mình hơn, tạo một mối đoàn kết trong nội bộ.

3.2.3 Chính sách đào tạo

Ban lãnh đạo Ngân hàng Quốc Tế nhận thấy rằng nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là nguồn lực con người và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng cũng là nguồn lực con người, do đó ngân hàng luôn cố gắng xây dựng một văn hóa làm việc cho phép khuyến khích mọi cán bộ nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Ngân hàng Quốc tế xây dựng một chương trình phát triển kỹ năng toàn diện cho cán bộ nhân viên nhằm tăng khả năng thích nghi trước những biến đổi của môi trường kinh doanh.

Công tác đào tạo của VIBank bám sát yêu cầu hoàn thiện văn hóa làm việc, nâng cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên. Trong năm 2006, Ngân hàng đã tổ chức 77 khóa học, tăng 12% so với 2005, số lượt cán bộ nhân viên tham gia là 1523 người, tăng 693 lượt so với năm 2005.

Trong năm 2006, Ngân hàng Quốc tế đã cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín như BTC, Hiệp hội Ngân hàng, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, PTI, FTMS, Học viện Tài chính,…ở tất cả các lĩnh vực như quản trị rủi ro, thẩm định giá, dịch vụ khách hàng, luật, chứng khoán, nhân sự, quan hệ công chúng, thanh toán quốc tế, công nghệ thông tin, hành chính quản trị và kế toán.

Bên cạnh đó, VIBank đã chủ động mời các giảng viên có uy tín đến giảng dạy các khóa phổ biến kiến thức mới về kỹ năng vận hành ATM, kiểm định ngoại tệ, kỹ năng quản lý, nghiệp vụ tín dụng.

Công tác đào tạo nội bộ cũng được chú trọng phát triển. VIBank đã xây dựng một đội ngũ với 73 giảng viên nội bộ nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình tham gia giảng dạy. Các giảng viên nội bộ đã thực hiện giảng các khóa về nghiệp vụ kinh doanh Thẻ, hạch toán kế toàn tài trợ thương mại, thẩm định dự án đầu tư và phổ biến các kiến thức mới, sản phẩm mới như quy chế về nghiệp vụ cho vay, bao thanh toán, dịch vụ xuất nhập khẩu A-Z và chìa khóa thuế, Fast Net, Fast Mobile, thẻ ghi nợ nội địa Values Gold, Symbols, kiểm định ngoại tệ. Điều đặc biệt là đội ngũ giảng viên không chỉ có các giám đốc chi nhánh, trưởng phòng mà còn có các chuyên viên trẻ có nhiều kinh nghiệm thuộc dự án IT, Trung tâm thẻ,…

Hiệu quả của công tác đào tạo năm 2006 được đánh giá tốt với 83% cán bộ nhân viên đã áp dụng được kiến thức mới vào công tác thực tế.

3.2.4 Trả lương.

Chính sách tiền lương của VIBank trong năm 2006 có nhiều cải thiện đáng kể theo chiều hướng kết hợp sự hài hòa giữa lợi ích của người lao động và ngân hàng. Chính sách thu nhập của Ngân hàng đã khuyến khích đội ngũ nhân viên yên tâm làm việc, đồng thời vẫn đảm bảo tính cạnh tranh và thu hút nhân tài phục vụ ngân hàng. Chính sách phúc lợi của Ngân hàng được chú trọng với việc tổ chức nhiều chương trình tham quan, du lịch, nghỉ mát vào dịp hè, 1-6, kỷ niệm thành lập ngân hàng, Trung thu, Noel, Tết Dương lịch,…nhằm giúp cán bộ nhân viên tái tạo sức lao động và tăng tính đoàn kết trong nội bộ ngân hàng.

Công tác khen thưởng cũng được VIBank quan tâm đặc biệt. Trong năm 2006, Ngân hàng đã quyết định khen thưởng gần 150 cán bộ nhân viên và 10 chi nhánh có thành tích làm việc xuất sắc và đặc biệt xuất sắc đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của ngân hàng. Công tác khen thưởng cả bằng vật chất và tinh thần đã khuyến khích được tinh thần làm việc và ý chí phấn đấu của cán bộ nhân viên được khen thưởng và những cán bộ nhân viên khác.

Bảng tóm tắt về chiến lược nguồn nhân lực của một vài ngân hàng thương mại.

Ngân hàng ACB

Ngân hàng VPBank

Ngân hàng VIB

Chiến

lược kinh doanh

Chiến lược khác biệt hóa dựa vào cung cấp dịch vụ phong phú dựa trên công nghệ hiện

đại.

Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa ― công nghệ hiện đại quyết định sức cạnh

tranh‖

Chiến lược đa dạng hóa và hiện đại hóa.

tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tổ chức lao động

-Phi tập trung.

-Chuyên môn hóa.

-Phi tập trung.

-Chuyên môn hóa cao, ít luân chuyển nội bộ.

-Phi tập trung.

-Chuyên môn hóa.

Tuyển dụng

Tuyển dụng tiềm năng. Di chuyển theo chiều dọc và chiều ngang.

Tuyển dụng tiềm năng. Di chuyển theo chiều ngang là chính.

Không sử dụng lao động bán thời gian.

Tuyển dụng tiềm năng, tiêu chí rõ ràng.

Di chuyển theo chiều ngang là chính.

Có sử dụng lao động bán

thời gian.

Đào tạo

và phát triển

Đào tạo nhiều và rộng rãi.

Chú trọng đào tạo chuyên sâu.

Chú trọng đến nhân sự chiến lược.

Đào tạo trong công việc nhiều.

Tập trung vào kỹ thuật và hành vi.

Đào tạo nhiều, chú trọng phát triển đa năng.

Hoàn thiện văn hóa làm việc, nâng cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên Chú trọng đào tạo nội bộ.

Đánh giá nhân sự

Đánh giá kết quả.

Đánh giá năng lực.

Các quy định về chất lượng.

Đánh giá tiềm năng.

Đánh giá năng lực.

Tập trung vào kết quả dài hạn.

Đánh giá công khai, theo thang điểm do mọi người cùng chấm lẫn nhau.

Trả lương

Dựa trên năng lực, kết quả.

Lương cạnh tranh

Dựa trên năng lực.

Lương cơ bản+ Lương kinh doanh.

Nhiều loại phúc lợi.

Dựa trên năng lực. Lương cạnh tranh.

Quan hệ lao động

Quan hệ quản lý và nhân viên hợp tác, công bằng.

Quan hệ công bằng, hợp tác, nhiều trao đổi thông tin.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.

4. Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam hậu WTO.

Ngân hàng thương mại là những doanh nghiệp tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh với mục đích chính là thu lợi nhuận. Hơn nữa đây là những ngân hàng được phép tham gia đầy đủ vào các hoạt động kinh doanh ngân hàng theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam qui định. Vả lại, các ngân hàng thương mại chiếm tỷ trọng rất lớn trong hệ thống ngân hàng Việt Nam (80-90%).

4.1 Khủng hoảng “thiếu”.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cùng với việc các ngân hàng (NH) trong nước mở thêm chi nhánh, văn phòng giao dịch thì việc hàng loạt các NH nước ngoài nhảy vào Việt Nam và các công ty chứng khoán ra đời đã tạo nên cơn

―khát‖ thực sự nhân sự ngành ngân hàng.

Chưa có lúc nào nguồn nhân lực tài chính, ngân hàng lại ―đắt hàng‖ như hiện nay. Nếu trước đây, cung thừa, cầu thiếu thì tình thế đã xoay ngược lại. Ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới, ngân hàng nước ngoài thì ào ạt nhảy vào thị trường. Không những cạnh tranh về thương trường mà giữa các ngân hàng, một cuộc cạnh tranh ngầm đang diễn ra cũng không kém phần khốc liệt, đó là cuộc chiến giành giật, lôi kéo nhân lực về mình.

Theo thống kê, NH Nam Á năm 2007 tuyển 300 lao động ngành ngân hàng, kế toán, tín dụng với mức lương 3 triệu trở lên nhưng vẫn chưa đủ. Dự kiến đến năm 2010, nhân sự của đơn vị sẽ lên đến 2000 – 3000 người. NH TMCP Á Châu (ACB) năm 2006 đã tuyển 100 lao động thì đến năm 2007, con số tuyển dụng sẽ là 1200 lao động các ngành tài chính, tiền tệ. Các NH như Techcombank, Sài Gòn Công thương, Sacombank... cũng đang tích cực tham gia vào ―trận chiến‖ thu hút nhân tài này. 5 năm trước, Ngân hàng cổ phần Ngoài quốc doanh (VPBank) chỉ có 200 nhân viên. Đến cuối năm ngoái, con số này đã tăng gấp 8 lần, bình quân mỗi năm VPBank phải tuyển thêm 300 người. Ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hằng năm có vài đợt tuyển dụng, mỗi đợt số lượng cũng lên đến hàng trăm, nhằm bổ sung nhân sự đáp ứng nhu cầu kinh doanh, và một phần để bù đắp cho lượng nhân viên bị các ngân hàng khác câu mất. Ngay

như bộ phận thẻ của Ngân hàng Công thương, năm vừa rồi phải tuyển thêm 20 nhân viên mới, nâng tổng số nhân viên lên 80, dù cả năm không mất người nào.

Bài toán tìm người còn đang dang dở thì các ngân hàng cũng cùng lúc phải đau đầu với bài toán “giữ chân người ở lại”. Các ngân hàng nước ngoài sẵn sàng trả lương cao ngất ngưởng để lôi kéo lao động từ ngân hàng thương mại cổ phần, quốc doanh về phía mình. Cơn lốc ―săn người‖ của họ đã khiến các ngân hàng trong nước phải có hẳn những chiến lược rõ ràng và cụ thể để đối phó. Làm một phép tính nhanh về nhân sự như thế này: sau khi gia nhập WTO, các ngân hàng nội địa liên tục phải mở chi nhánh, trung bình khoảng 20 chi nhánh một năm/1 ngân hàng. Để có thể hoạt động, một chi nhánh cần ít nhất ba cán bộ quản ký cấp cao, bộ khung giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. Cả nước có tới cả trăm ngân hàng, lấy đâu ra ứng cử viên?

Một thực tế là phía nước ngoài với lợi thế công nghệ, nhân sự rõ ràng sẽ mở rộng hoạt động của mình. Đến lúc ấy, các ngân hàng trong nước có lẽ còn chật vật hơn rất nhiều để níu kéo nhân sự ở lại.

Ông Nguyễn Văn Du, Trưởng phòng nhân sự, NH Công thương Việt Nam (IncomBank), cho biết: "Chưa nói chuyện gia nhập WTO, hiện nay IncomBank nói riêng và khối TCNH nói chung cũng đang thiếu cán bộ cao cấp, đầu ngành, có năng lực". Vì giáo dục trong ngành NH còn nhiều bất cập như yếu kém ngoại ngữ, năng lực quản lý,.. trong đội ngũ cán bộ. "Khi đào tạo thuê giáo viên nước ngoài lại phải thuê phiên dịch vừa tốn kém lại mất thời gian. Nhiều khi không hiểu muốn hỏi nhưng không hỏi được do vậy tạo sức ỳ trong cán bộ", ông Du nói.

4.2 Thiếu lao động trình độ cao

Trong các báo cáo chính thức, Việt Nam vẫn luôn khẳng định mình là một quốc gia có nguồn nhân lực dồi dào, có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong thời gian tới.

Tuy nhiên, trên thực tế chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đang là một bài toán khó giải.

Theo ông Jonah Levey, Tổng giám đốc Vietnamwork.com/Navigos Group mỗi tháng ngành này thiếu 5-7 vị trí nhân sự cao cấp cho các hoạt động hiện tại

và mở rộng mới. Và thông thường phải mất 1-3 tháng mới có thể lấp được thiếu hụt này tùy từng NH. Những vị trí này chủ yếu làm cho các tổ chức quốc tế.

Trong bối cảnh đó, các NH buộc phải "lôi kéo" nhân lực, đặc biệt là nhân lực cao cấp của nhau bằng các chế độ lương bổng thật hậu hĩnh. Tuy nhiên, theo ông Levey (Vietnamwork.com) mục tiêu săn tìm chủ yếu từ các NH nước ngoài vì những NH này có xu hướng nhận được hỗ trợ ngày càng tốt hơn từ trụ sở hoạt động toàn cầu của họ và có nhiều nguồn tốt hơn cho việc đào tạo. Trong cuộc đua này các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) trong nước đang thắng thế. Nhiều khi, với chức tổng giám đốc,các NHTMCP sẵn sàng trả với mức lương 50-60 triệu VND/tháng, thậm chí cao hơn nữa, tương đương với các NH nước ngoài, trong khi ở các NH trong nước con số này ở cấp bậc tương tự chỉ khoảng 10 triệu.

"Câu chuyện nhân lực ngân hàng đã đến mức báo động đỏ. Các ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới. Ngân hàng nông thôn thì chuyển đổi mô hình hoạt động. Tới đây lại có thêm nhiều nhà băng mới, kể cả ngân hàng nước ngoài. Vì thiếu nên ngân hàng này lấy người của ngân hàng kia, khiến nguồn nhân lực vốn đã khan hiếm nay lại xê dịch hỗn loạn", Tổng giám đốc VPBank Lê Đắc Sơn lo lắng. Theo ông Sơn, thời gian vừa qua, mỗi ngân hàng cổ phần đều phát triển thêm 50-60 chi nhánh mới. Dự kiến số lượng chi nhánh của các ngân hàng cổ phần sẽ tăng gấp đôi trong 2 năm tới, nhân sự vì vậy cũng phải tăng trưởng gấp đôi.

4.3 “Chảy máu chất xám” ở Ngân hàng.

Tiến sĩ Đỗ Đức Cường đến với Ngân hàng cổ phần Đông Á gần 4 năm trước, trong vai trò cố vấn chiến lược. Khi ấy, Đông Á mới có vỏn vẹn 400 nhân viên, nhưng nay họ đã có tới 2.800 người, với thâm niên công tác bình quân 7

năm mỗi người, một chỉ số đáng mơ ước với ngành ngân hàng. Thành công này, theo ông Cường, một phần vì Đông Á có chính sách đãi ngộ rõ ràng, đặc biệt là việc phân bổ quyền lợi về cổ phiếu cho người lao động. Đến nay, nhiều cán bộ Đông Á đã mua được nhà nhờ tiền bán cổ phiếu.

"Tuy nhiên, tôi kêu gọi các ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ và quyền lợi rõ ràng. Những người trẻ muốn nhìn thấy tương lai, muốn biết lộ trình thăng tiến khi quyết định gắn kết với doanh nghiệp", ông Cường nói.

Tại VPBank, tỷ lệ thôi việc trong năm 2006 chỉ ở mức 5%, trong đó đa phần đều là nhân viên mới vào. Theo Tổng giám đốc Lê Đắc Sơn, để giữ người, không nhất thiết phải quá chú trọng vào lương, thưởng mà cần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn bó.

"Ngân hàng nên chọn đúng người, đúng việc và đãi ngộ tương xứng sẽ hạn chế được tình trạng nhảy việc. Trên thực tế, không phải vị trí nào trong ngân hàng cũng đòi hỏi trình độ đại học. Học sinh trung học chuyên nghiệp cũng được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản, và có thể làm việc được ngay. Nếu được tuyển dụng đúng người, đúng việc, ngân hàng có thêm lựa chọn về nhân sự, vừa tiết kiệm chi phí trả lương, lại không lo chảy máu chất xám", Phó giám đốc Học viện Ngân hàng Tô Kim Ngọc chia sẻ quan điểm.

Cơ chế đãi ngộ cũng như môi trường làm việc chưa thực sự tốt và chưa đánh giá chính xác và phát huy được khả năng của cá nhân, dẫn tới tình trạng chảy máu chất xám trong nội bộ các NH trong nước (từ quốc doanh sang cổ phần) và từ NH trong nước sang các NH nước ngoài, NH liên doanh. Theo ông Vũ Viết Ngoạn, Tổng giám đốc NH Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), việc phát triển quá nóng trong thời gian qua đã làm tăng cầu về nhân lực trong lĩnh vực TCNH. Do đó, nhiều NH chưa thực sự quan tâm tới việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn và đồng bộ về nguồn nhân lực.

4.4 Vấn đề đào tạo lại và đào tạo mang tính thực hành.

Nghiên cứu năm 2005 về ngành tài chính ngân hàng của Vietnamwork.com cho thấy những quản lý cao cấp có độ tuổi khoảng 37 với chừng 5-10 năm kinh nghiệm trong đó có hơn 40% có trình độ sau đại học. "Họ được đào tạo rất tốt,

tuy nhiên còn yếu về kinh nghiệm, và chương trình đào tạo trong nước nhiều khi không khả thi, không gắn yếu tố lý thuyết với thực hành".

Hầu hết những sinh viên mới ra trường, học trường nào thì sau khi thi tuyển vào ngân hàng họ cũng cần được đào tạo lại tới 100%. Điều này cũng có nghĩa là kiến thức trong trường của họ, lý thuyết thì không nói tới, nhưng họ thiếu kiến thức thực hành. Đành rằng đào tạo lại, nhưng làm sao để giúp những sinh viên ấy làm việc hiệu quả nhất.

Có rất nhiều ý kiến đồng ý rằng, giữa ngân hàng và nhà trường cần phải có sự phối hợp chặt chẽ. Ngân hàng thông tin cho trường đại học những nhu cầu tuyển dụng, những yêu cầu của mình và nhà trường dựa vào đó để giảng dạy, đào tạo sinh viên. Có như thế lý thuyết và thực hành mới có cơ hội gần nhau hơn.

5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu WTO.

5.1 Những kết quả ban đầu.

Trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, hầu hết các ngành kinh doanh dịch vụ đều cố gắng để có một đội ngũ nhân lực chất lượng, năng động và nhiệt tình và ngân hàng cũng không nằm ngoài điều đó. Nhờ vậy, người dân giờ đang được thụ hưởng những dịch vụ và tiện ích tiên tiến nhất của một ngành trước đây vốn được coi là ―độc quyền‖. Các ngân hàng Việt Nam, từ các ngân hàng lớn là các Ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Ngoại thương… cho tới các Ngân hàng thương mại cổ phần đều tận dụng tối đa khả năng của mình để có thể tập hợp cho mình một đội ngũ cán bộ tốt nhất.

Các ngân hàng thương mại Việt Nam đã xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực tương đối phù hợp với chiến lược của mình thông qua các chính sách đãi ngộ, chính sách thu hút và môi trường mà các ngân hàng tạo ra cho mỗi nhân viên. Đặc biệt, một số ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động có hiệu quả đã xây dựng và triển khai những chiến lược nguồn nhân lực này có hiệu quả cao, và đã đạt được những thành tích đáng kể trong việc nâng cao vị thế và thị phần của mình.

Các ngân hàng đã tích cực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình để theo kịp với những thay đổi. Bằng nhiều hình thức khác nhau, các ngân hàng đã tạo điều kiện cho nhân viên của mình phát triển hết năng lực cá nhân góp phần tăng năng suất lao động.

Tất cả các ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Các ngân hàng chủ động thu thập thông tin, phân tích, đánh giá nguồn nhân lực trên cơ sở đó lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất cho ngân hàng của mình.

Trong giai đoạn hiện nay lực lượng lao động có trình độ, chuyên môn và tay nghề cao đang thiếu so với nhu cầu của thị trường lao động, việc cạnh tranh không chỉ giữa các Ngân hàng trong nước mà còn cả các ngân hàng nước ngoài. Do vậy, với chính sách của các ngân hàng hầu hết là đa dạng hóa hình thức đãi ngộ, mở rộng các đối tượng đãi ngộ có thể đảm bảo duy trì và thu hút những nhân tài về làm việc cho Ngân hàng.

5.2 Tồn tại và nguyên nhân.

Chiến lược nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại Việt Nam chưa có định hướng rõ ràng về mục tiêu.

Việc lựa chọn mục tiêu của các ngân hàng chưa hoàn toàn thích hợp, xác định đối tượng tuyển dụng rộng và dàn trải, không chỉ ra sự ưu tiên. Việc phân loại và đánh giá nhân lực chưa thực sự tốt, là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ làm một thời gian sau đó đã chuyển đi. Cũng do định hướng chưa rõ ràng làm giảm đi tính hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực.

Trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện cuộc phỏng vấn với Phó tổng giám đốc một chi nhánh của VPBank về mục tiêu chiến lược của ngân hàng, câu trả lời nhận được là ngân hàng tập trung vào tất cả ba hướng, chi phí, chất lượng, đổi mới như nhau. Vậy đâu là điểm nhấn trong chiến lược của ngân hàng này? Nếu không xác định được điều này thì cũng đồng nghĩa với việc chiến lược nguồn nhân lực cũng được xây dựng và triển khai xoay theo vô số hướng. Một vấn đề đặt ra, liệu có thực là ngân hàng không có một chiến lược nào cụ thể hay không hay thông tin về các định hướng chiến lược của ngân

hàng không được cung cấp một cách đầy đủ cho các nhà quản trị cấp dưới, hoặc cũng có thể nhà quản trị cấp dưới không cảm nhận được vai trò quan trọng của việc xác định chính xác mục tiêu về lâu dài mà dành sự quan tâm nhiều hơn cho công việc hiện tại.

Ngân hàng chưa nhận thức đầy đủ vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh.

Nhiều ngân hàng thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp30. Yếu tố nguồn nhân lực đã được các ngân hàng chú ý trong các hoạt động của mình nhưng lại chưa được thể hiện một cách bài bản về tất cả các nội dung của một chiến lược nguồn nhân lực. Vấn đề này cũng chưa được phổ biến

tới tất cả cán bộ nhân viên ngân hàng. Cán bộ bộ phận nhân sự chỉ làm bằng trách nhiệm về nghiệp vụ tức thì, chưa vì mục đích hướng tới tầm nhìn, sứ mệnh chung của ngân hàng. Trong rất nhiều ngân hàng, chưa có chiến lược nguồn nhân lực được viết thành văn bản.

Việc tuyển dụng của các ngân hàng không theo một quy định chuẩn hay một tiêu chí nào được viết ra rõ ràng nào mà hầu như nhân viên được tuyển dụng theo đợt, theo yêu cầu công việc. Điều này cũng có nghĩa là, khi ngân hàng sắp mở chi nhánh, phòng giao dịch mới; hay cứ thấy thiếu thì các ngân hàng sẽ tuyển dụng. Hơn nữa, hầu hết việc tuyển dụng này những vòng đầu thường mang tính sát hạch, kiểm tra lý thuyết chung, chỉ đến vòng phỏng vấn, nhà tuyển dụng mới bộc lộ rõ nhu cầu, điều kiện tuyển dụng của mình. Chiến lược mà ngân hàng đưa ra thường cụ thể theo từng đợt tuyển dụng.

Ví dụ như, một ngân hàng áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Khi tuyển dụng họ sẽ tuyển theo yêu cầu của công việc bị thiết hụt lúc đó. Còn việc tính cách người đó có phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng mình không, có thực sự giúp ngân hàng trở thành khác biệt không thì ít ngân hàng để ý

30 Theo phát biểu của ông Lê Phụng Hào, Trưởng ban đào tạo VMA.

đến. Nếu có một chiến lược nguồn nhân lực được viết ra dưới dạng văn bản trong thời gian trên một năm, các ngân hàng sẽ chủ động hơn và chính xác hơn trong việc chọn các ứng viên thích hợp, giảm thiểu việc bỏ việc, hay không phù hợp với công việc…

Việc tuyển dụng này thường do phòng nhân sự quyết định. Đây là bộ phận cấp chức năng, được chuyên môn hóa để thực hiện những việc liên quan đến nguồn nhân lực. Tuy nhiên khi mỗi bộ phận được chuyên môn hóa hơn thì thường mỗi bộ phận lại theo đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách ―quá say mê‖ (đôi khi mù quáng), họ có thể đánh mất khả năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác nhau. Ví dụ, mục tiêu của phòng nhân sự là tìm được các ứng viên có bằng cấp và thành tích cao, thiên về lý thuyết. Trong khi đó, các mục tiêu của phòng tín dụng lại cần người có kinh nghiệm và kiến thức thực tế hơn, cần người năng động, dễ thích nghi hơn là người giỏi về lý thuyết. Và điều này thông thường chỉ được quyết định qua vòng phỏng vấn, nhiều nhà tuyển dụng quên đi điều này bởi họ dễ bị thuyết phục bởi chứng chỉ, bằng cấp hơn. Và kết quả là người được tuyển dụng chỉ làm một thời gian, khi kiến thức thực tế của họ chưa đủ để bù đắp cho những gì mà ngân hàng đã bỏ ra để đào tạo, họ đã ra đi với vô vàn lý do hoặc họ vẫn tiếp tục làm nhưng với hiệu suất không như mong đợi.

Một bằng chứng là khi công ty tăng trưởng và thành công, họ thường thuê nhân sự và tạo ra các vị trí mới mà không để ý tới tác động của các hành động này đến hệ thống trực tuyến. Sau này, khi các nhà quản trị xem xét lại cơ cấu đó, một điều khá phổ biến là phải giảm số cấp quản lý do cạnh tranh ngày càng tăng, công ty càng phải thu gọn cơ cấu tổ chức, giảm chi phí và phải có khả năng đáp ứng nhanh hơn với các cơ hội và đe dọa.

Phần lớn cán bộ, nhân viên ngân hàng đã được đào tạo nhưng ở mức vừa phải, thực hiện các kỹ thuật nghiệp vụ tổng hợp, chuyên sâu còn hạn chế. Ngân hàng vẫn thiếu những cán bộ cấp cao.

Theo ông Vũ Viết Ngoạn, Tổng giám đốc NH Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), việc phát triển quá nóng trong thời gian qua đã làm tăng cầu về

nhân lực trong lĩnh vực TCNH. Do đó, nhiều NH chưa thực sự quan tâm tới việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn và đồng bộ về nguồn nhân lực.

Thông tin về nguồn nhân lực chưa đầy đủ, ít và chưa có khả năng dự báo.

Ngoài thông tin từ những đợt tuyển dụng, từ hồ sơ của những ứng viên hay một số ngân hàng cho phép nộp đơn qua mạng thì hầu như các ngân hàng ít có nguồn khác. Trong khi đó, ở những ngân hàng nước ngoài, mức độ quan tâm cao hơn hẳn, khi mà nguồn nhân lực được họ mời gọi ngay từ những sinh viên đang ở trong trường. Đó có thể chỉ là một vài thông tin giới thiệu về ngân hàng, những cơ hội và thách thức khi vào làm ở ngân hàng…được gửi cho những đối tượng khá giỏi của một vài trường mục tiêu, họ đã có trong tay một nguồn nhân lực tiềm năng…Chính vì không tập hợp đầy đủ và chủ động nên những thông tin về nguồn nhân lực này ít có khả năng dự báo, dự báo về số lượng, chất lượng và nhu cầu của từng khoảng thời gian. Chính vì vậy, các ngân hàng thường tuyển dụng theo nhu cầu của mình nhiều hơn là việc tuyển dụng vào đúng lúc cầu lao động tăng. Nếu chú ý được điều này, các ngân hàng sẽ chủ động hơn và khả năng tuyển dụng được những ứng cử viên phù hợp sẽ cao hơn, đi trước các đối thủ cạnh tranh của mình.

Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng.

Thật là viển vông và phi kinh tế khi mở một chi nhánh mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho chi nhánh. Một chi nhánh ngân hàng không thể thuê vài chục người (hay hàng trăm người) và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong một vài tuần lễ. Điều hợp lí cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các chiến lược sẽ được triển khai. Đặc biệt sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp các nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức.

Trong hoạt động ngân hàng, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động

đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Thực tế hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm vừa qua cho thấy nhân viên trong ngân hàng được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp các ngân hàng thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Vậy nhưng điểm nổi bật ở các ngân hàng này chính là nằm ở chỗ, các ngân hàng chưa nhận thức được đầy đủ vai trò của lập kế hoạch, làm việc chỉ theo nhu cầu tức thì, cần thì tuyển vì vậy nếu có một biến cố xảy ra trong quá trình tuyển dụng và đào tạo thì các ngân hàng cũng sẽ rất khó xoay sở.

Đào tạo và phát triển:

Triết lí kinh doanh và chiến lược của ngân hàng phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một vài ngân hàng có tiến hành nhưng ít đào tạo và phát triển nhân viên của mình mà thay vào đó là đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài vào.

Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Hơn nữa, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Lấy ví dụ, bởi vì hoàn cảnh thị trường lao động bị bó chặt và yêu cầu cắt giảm chi phí như là một phần của chiến lược dẫn đạo chi phí, các ngân hàng có thể phát triển các nhân viên không làm công tác quản trị cho các công việc quản trị. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không được tưởng thưởng cho những đóng góp của việc giúp đỡ người khác, họ có thể dành ít thời gian và nỗ lực cho công việc. Hơn nữa, các nỗ lực phát triển sẽ bị cản trở trừ phi những người hoàn đã được đào tạo có được cơ hội thăng tiến. Nếu nhân viên không thể sử dụng những

điều họ đã học từ các tổ chức khác hoặc không được đánh giá cao( thưởng) cho những cống hiến thì những nhân viên tốt nhất có khuynh hướng đi tìm cơ hội thăng tiến ở các tổ chức khác.

Chính từ nguyên nhân đó, mà trong các ngân hàng thương mại quốc doanh hiện nay, việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả.

Đãi ngộ:

Nhằm tạo ra lợi thế của mình trong việc sử dụng nguồn nhân lực, nhiều ngân hàng đã tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài(lương cạnh tranh), và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc đến là đảm bảo sự công bằng với bên ngoài.

Điều này là hợp lí vì quyết định thù lao và lương thưởng có tầm quan trọng đặc biệt trong thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kì một lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng cũng sẽ truyền thông lý thuyết và triết lí của tổ chức.

Việc đánh giá chiến lược nguồn nhân lực thường bị hiểu nhầm với việc đánh giá thành tích của nhân viên. Trong quá trình phỏng vấn, nhiều ngân hàng vẫn chưa có công đoạn đánh giá về chiến lược nguồn nhân lực, tức so sánh rằng khi thực hiện xong chiến lược họ đạt được sự thỏa mãn là bao nhiêu với những gì họ đặt ra. Nhiều nhà quản trị còn cho rằng việc đánh giá chiến lược nguồn nhân lực này chính là việc đánh giá chất lượng nhân viên, tỉ lệ nhân viên bỏ việc.

Trên thực tế, trong nhiều ngân hàng thương mại hiện nay, những chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự đều có sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài. Điều này là những tín hiệu đáng mừng cho các ngân hàng Việt Nam, bởi đã chú trọng đến tầm nhìn dài hạn của mình hơn, chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hơn ngay cả trong hoạt động xây dựng chiến lược.

Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lí do này, một khi mục tiêu chiến lược đã được xác lập, điều cực kì quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi có khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược.