tiến hành. Các văn hóa khác nhau có tác dụng khác nhau trong việc khuyến khích tổ chức mạo hiểm, áp dụng những tiến bộ mới, hay có được hiệu quả hoạt động tốt. Các yếu tố này có ảnh hưởng đến chọn lựa chiến lược của nhà quản trị. Chẳng hạn như, trong một tổ chức có văn hóa ngại mạo hiểm thì các nhà quản trị thường chọn các chiến lược mang tính an toàn, giảm thiểu rủi ro về tài chính, chỉ phản ứng trước những thay đổi của môi trường hơn là việc cố gắng dự đoán những thay đổi đó. Ngược lại, ở các công ty đề cao sự đổi mới thì các nhà quản trị sẽ chú trọng hơn đến các công nghệ mới và việc phát triển sản phẩm. Vậy thế nào là văn hóa phù hợp với chiến lược? Đó là văn hóa hỗ trợ được cho các chiến lược mà tổ chức lựa chọn. Ví dụ như:
Phân tích cẩn thận và lập bảng tổng kết các yếu tố nguồn lực theo tầm quan trọng cho phép ngân hàng phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng làm cơ sở cho phân tích các ma trận chiến lược. Về phương diện kỹ thuật nên phân hạng các điểm mạnh, điểm yếu theo phương pháp thích hợp để nhận định.
Đối với các điểm mạnh chủ yếu theo thang cấp: rất mạnh, mạnh, có ưu thế. Đối với điểm yếu chủ yếu theo thang cấp: rất yếu, yếu, kém ưu thế.
Điều này có ý nghĩa trong phân tích chiến lược là khi cân nhắc các ưu tiên lựa chọn chiến lược hay theo đuổi chiến lược phải tận dụng các điểm mạnh và lấy để bù đắp yếu hay cải thiện các điểm yếu.
Bước 6: Hình thành các chiến lược.
Việc hình thành các chiến lược cũng tuân theo các bước của quá trình ra quyết định ( xác định vấn đề, các tiêu chí và phân bổ trọng số những tiêu chí ra quyết định này, đến việc phát triển, phân tích và lựa chọn một phương án có thể giải quyết vấn đề triển khai giải pháp đã lựa chọn, và kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả của quyết định). Nhà quản trị càn xây dựng và đánh giá các chiến lược khác nhau, sau đó lựa chọn những chiến lược có thể hỗ trợ, bổ sung lẫn nhau để giúp cho công ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được những lợi thế của môi trường. Nhà quản trị thành công là nhà quản trị đem lại lợi thế cao nhất cho tổ chức của mình và cố gắng giữ lợi thế đó.
Bước 7: Thực hiện các chiến lược.
Một chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách nó triển khai. Việc thực hiện các chiến lược này có liên quan chặt chẽ đến cơ cấu tổ chức. Hầu hết những khuôn khổ mang tính chiến lược và cơ cấu ngày nay đều có xu hướng tập trung vào 3 khía cạnh:
(1) Đổi mới phản ánh sự thay đổi của thay đổi đáng chú ý và đầy ý nghĩa của doanh nghiệp.
(2) Giảm thiểu chi phí cho thấy sự theo đuổi những thay đổi đáng chú ý và đầy ý nghĩa của doanh nghiệp.
(3) Mô phỏng, nghĩa là theo đuổi mục tiêu giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa những thời cơ mang lại lợi nhuận bằng việc bắt chước những đại gia hàng đầu trên thị trường. Mô hình thiết kế tổ chức nào sẽ phù hợp nhất với doanh nghiệp? Những đổi mới cần sự linh hoạt và luồng thông tin tự do của mô hình hữu cơ, trong khi đó, những người theo xu hướng giảm thiểu chi phí lại tìm đến đặc tính hiệu suất cao, ổn định và kiểm soát chặt chẽ của mô hình theo kiểu cơ khí. Những người bắt chước lại thích những đặc tính kết hợp bởi hai đặc tính trên.
Ngoài ra trong khi thực hiện chiến lược, để thành công tổ chức cần phải tuyển dụng lao động mới đa kỹ năng, chuyển một số nhân viên hiện tại sang những vị trí mới, hoặc sa thải nhân viên. Hơn nữa, do ngày càng nhiều tổ chức sử dụng hình thức tổ đội thì khả năng xây dựng và quản lý tổ đội đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. Cuối cùng là vai trò của các nhà lãnh đạo cấp cao là một nhân tố cực kỳ quan trọng để thực hiện thành công một chiến lược.
Bước 8: Đánh giá kết quả.
Trước này cho ta biết chiến lược tổ chức đã hiệu quả chưa? Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị sẽ đưa ra những thay đổi đúng đắn và mang tính chiến lược, giúp cải thiện được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kiểm tra sự thành công của hệ thống hoạch định chiến lược bằng cách sử dụng một hệ thống kiểm tra kế hoạch. Với cách này công ty sẽ tìm thấy rằng hệ thống kế hoạch sẽ cải tiến một cách đầy ý nghĩa năng lực của công ty để ra quyết định chiến lược thích hợp.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO
I. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY.
1. Môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian gần đây.
Ngân hàng là sản phẩm ―bậc cao‖ của kinh tế thị trường, độ nhạy cảm lớn, do vậy mọi biến động của môi trường kinh tế, xã hội đều tác động, ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng. Môi trường kinh tế vĩ mô không còn bó hẹp là môi trường kinh tế của một nước, một quốc gia riêng rẽ nữa, mà trong nhiều trường hợp, nó còn bao hàm là môi trường kinh tế quốc tế, là sự tăng trưởng hay suy thoái kinh tế chung của cả thế giới. Vì vậy mà trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngoài những thách thức có nguyên nhân từ nội tại hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, các ngân hàng thương mại còn chịu tác động của môi trường kinh tế trong nước và quốc tế gây ra.
1.1 Môi trường trong nước.
Sau hơn 20 năm (tính từ Đại hội Đảng IV năm 1986) đổi mới và phát triển kinh tế theo hướng thị trường xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, nền kinh tế nước ta có những chuyển biến tích cực, làm thay đổi bộ mặt đất nước. Mặc dù chịu nhiều tác động đa chiều từ các nhân tố bên trong và bên ngoài nền kinh tế, năm 2006, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đạt được những thắng lợi to lớn về mọi mặt. Tăng trưởng kinh tế đạt 8,2%, lạm phát dưới 6,6%, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt trên 10 tỷ USD, viện trợ phát triển chính thức đạt 4,4 tỷ USD, xuất khẩu đạt 39,7 tỷ USD(25)
Trong năm 2006, chính sách tiền tệ được điều hành theo hướng nới lỏng, hợp lý và kiểm soát chặc chất lượng các khoản tín dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và kiềm chế lạm phát, ổn định thị trường tiền tệ. Ngân hàng Nhà nước tiếp tục duy trì mức lãi suất cơ bản ổn định song song với lượng cung ứng tiền tăng cao.
25 Theo Báo cáo thường niên 2006 của Ngân hàng VIBank.
Năm 2006 cũng đánh dấu bước phát triển vượt bậc của hệ thống ngân hàng thương mại cả về chất lượng và uy tín. Tất cả các ngân hàng thương mại đều tăng cao vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn với xu hướng tự do hóa, mở cửa tài chính ngân hàng và việc các ngân hàng trong nước và nước ngoài đẩy nhanh quá trình cải cách, tăng năng lực tài chính,…
Mặc dù đạt được những thành tựu to lớn trong những năm qua, nền kinh tế nước ta còn một số yếu kém chủ yếu:
Nền kinh tế nước ta vẫn nằm trong nhóm các nền kinh tế kém phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế và tiến bộ kinh tế - xã hội chưa tương xứng với tiềm năng. Cơ sở hạ tầng yếu kém, công nghệ lạc hậu, còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý sản xuất và kỹ năng chuyên môn, năng suất lao động thấp tạo ra sự bất lợi trong cạnh tranh quốc tế.
Tốc độ cải cách kinh tế theo hướng phát triển nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước diễn ra với tốc độ chậm. Các thể chế kinh tế thị trường chưa phát triển tương xứng và đồng bộ. Cải cách doanh nghiệp Nhà nước diễn ra chậm chạp và hiệu quả chưa cao đã ảnh hưởng đến hiệu quả và tốc độ cải cách của khu vực tài chính-ngân hàng. Các thành phần kinh tế khác chưa được phát huy lợi thế.
Ngày 7/11 Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO. Đây là một bước ngoặc quan trọng đối với tiến trình phát triển của nước ta. Tuy nhiên, khi gia nhập WTO, cơ hội đối với chúng ta thì nhiều, song cũng không ít thách thức. Theo các chuyên gia, trong số 12 lĩnh vực dịch vụ, tài chính ngân hàng là một trong những lĩnh vực cần đặc biệt quan tâm. Theo đó, với lộ trình mở cửa, trong vòng 7 năm, theo cam kết, kể từ 1/4/2007, các ngân hàng nước ngoài sẽ được mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài và cạnh tranh thị phần ngân hàng tại Việt Nam. Thật sự, WTO vừa là cơ hội vừa là thách thức.
Trong ngành ngân hàng, so với các ngân hàng nước ngoài đã và sắp có mặt trên thị trường Việt Nam, không thể phủ nhận các ngân hàng trong nước đang có những lợi thế riêng, đó là mạng lưới rộng khắp và cơ sở khách hàng
truyền thống hùng hậu. Các ngân hầng nước ngoài nếu đầu tư vào Việt Nam, chắc chắn phải mất một thời gian tương đối dài để thông hiểu được tâm tư nguyện vọng của khách hàng cũng như những tập tính kinh doanh tại Việt Nam. Bên cạnh lợi thế trên, các ngân hàng trong nước đang đứng trước rất nhiều thách thức. Tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân lực mạnh và năng lực điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế là các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước.
1.2 Môi trường quốc tế.
Kinh tế thế giới trong thời gian gần đây có xu hướng ảnh hưởng chuyển sang nền kinh tế ―mềm‖ và tốc độ biến đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật. Trong vài thập niên gần đây, thế giới diễn ra sự biến đổi nhanh chóng về công nghệ, thế giới hướng vào sự phát triển công nghiệp ―chất xám‖, các yếu tố điện tử, tin học, viễn thông, công nghệ sinh học, vật liệu mới phát triển nhanh. Do vậy nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn cũng có sự biến đổi.
Xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa đã diễn ra và đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục theo các tầng nấc: toàn cầu, liên khu vực, cấp vùng, tiểu vùng. Nó là bước ngoặt trong tự do buôn bán toàn cầu khi tổ chức thương mại thế giới WTO chính thức đi vào hoạt động từ 1/1/1995 thay cho Hiệp định chung về buôn bán và thuế quan (GATT) và nó đã đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc tế, làm cho sự lưu chuyển vốn diễn ra dễ dàng và tự điều chỉnh trên thị trường.
Trong điều kiện thị trường càng mở cửa, tính cạnh tranh càng gay gắt hơn, đòi hỏi phải có sự liên kết kinh tế giữa các nước và thực hiện quá trình quốc tế hóa. Có như vậy các nước mới phát huy được mọi nguồn lực, khai thác lợi thế của mình để tham gia liên kết, chống lại cạnh tranh và hỗ trợ phát triển.
Thị trường tài chính tiền tệ thế giới đang vận động theo các xu hướng cơ bản sau:
+Xu hướng chuyển giao vốn trên phạm vi toàn cầu.
+Xu hướng thay đổi cơ cấu dòng vốn quốc tế.
+Xu hướng biến đổi tương quan các đồng tiền mạnh.
+Xu hướng tăng trưởng nhanh của các nước Châu Á Thái Bình Dương.
+Xu hướng sáp nhập mua lại công ty: Để tăng cường khả năng cạnh tranh, một xu thế khá phát triển trong thời gian gần đây là sáp nhập các hãng (tự nguyện hoặc thôn tính theo kiểu mua lại) nhằm mục đích cơ cấu lại tổ chức, giảm chi phí tăng cường vốn đầu tư, giảm đối thủ cạnh tranh.
Với những thuận lợi và khó khăn trên của môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược hoạt động nói chung và chiến lược nguồn nhân lực nói riêng của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Ngân hàng có nhiều cơ hội kinh doanh trong một môi trường chính trị ổn định, có nhiều khách hàng hơn và một bối cảnh kinh tế xã hội thuận lợi cho hoạt động ngân hàng phát triển. Các ngân hàng có những cơ hội về trao đổi, hợp tác, tranh thủ nguồn vốn, tiếp cận nhanh hơn với công nghệ ngân hàng mới, về tổ chức quản lí và điều hành của ngân hàng tiên tiến nhất từ đó tạo thế và lực để mở rộng hoạt động ngân hàng trong nước nói chung và hoạt động ngân hàng ra nước ngoài nói riêng. Tuy nhiên có nhiều thách thức đặt ra cho các ngân hàng Việt Nam trong quá trình gia nhập WTO, cũng như hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh tất yếu sẽ quyết liệt hơn. Bên cạnh đó nền kinh tế Việt Nam tuy được đánh giá là đang phát triển, nhưng chúng ta có xuất phát điểm còn thấp và cơ cấu kinh tế không hợp lý, hiệu quả chưa cao, quy mô nền kinh tế còn nhỏ, môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh chưa hoàn thiện. Đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam.
2. Quy mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam
2.1 Quá trình phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam.
Từ khi ngân hàng quốc gia Việt Nam(nay là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) được thành lập vào ngày 6/5/1951, hệ thống ngân hàng Việt Nam tổ chức theo mô hình một cấp ở miền Bắc trước năm 1975 và cả nước từ năm 1975 tới năm 1990. Mô hình này được rập khuôn theo Liên Xô cũ và các nước XHCN trước đây, theo đó chỉ tồn tại Ngân hàng nhà nước độc quyền nắm giữ-vừa làm chức năng quản lý của ngân hàng trung ương vừa trực tiếp kinh doanh tiền tệ tín dụng của ngân hàng thương mại. Hệ thống ngân hàng một cấp phù hợp với cơ chế tập trung bao cấp với tư quan điểm Nhà nước phải nắm độc quyền về ngân
hàng ngoại thương. Thực hiện công cuộc đổi mới nền kinh tế từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường với nhiều thành phần kinh tế có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN, đổi mới hệ thống ngân hàng được coi là đột phá, then chốt vì ngân hàng là huyết mạch, đồng thời là tấm gương phản ánh nền kinh tế. Từ năm 1988, thực hiện Nghị định 53/ HĐBT của Chính phủ, thành lập các ngân hàng chuyên doanh tách khỏi ngân hàng Nhà nước. Tới tháng 5/1990 Pháp lệnh Ngân hàng nhà nước, Pháp lệnh ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và Công ty tài chính ra đời chính thức đánh dấu sự hình thành ngân hàng hai cấp; Ngân hàng Nhà nước là cơ quan quản lí Nhà nước về tiền tệ tín dụng, là ngân hàng phát hành, đồng thời là ngân hàng của các ngân hàng trên lãnh thổi Việt Nam. Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường trong khuôn khổ pháp luật.
Sau 15 năm xây dựng và phát triển, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã lớn mạnh khẳng định vai trò to lớn trong nền kinh tế và xu hướng đi lên không ngừng.
Bảng 2: Số lượng các ngân hàng.
1991 | 1993 | 1995 | 1997 | 1999 | 2001 | 2005 | 2006 | |
NHTMNN | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
NHLD | 1 | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 |
NHNN | 4 | 8 | 19 | 24 | 26 | 26 | 29 | 31 |
NHTMCP | 4 | 41 | 44 | 51 | 48 | 39 | 37 | 36 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 1 -
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 2 -
Thực Trạng Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Trong Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam (Vpbank). -
Chính Sách Tuyển Dụng, Thu Hút Nhân Tài Từ Các Nơi Về Làm Việc Tại Vibank. -
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 6 -
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 7
Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.
(Theo Tạp chí Ngân hàng)
Đến nay, chúng ta đã có 34 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng thương mại quốc doanh, 5 ngân hàng liên doanh và 35 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Nhiều ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc, gần chục công ty tài chính đang chờ hoàn tất thủ tục pháp lý để triển khai các dịch vụ tín dụng tiêu dùng.26
2.2 Qui mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam
Qui mô của các ngân hàng thương mại quốc doanh..
Hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh có mạng lưới rất rộng lớn, phân bổ trên khắp đất nước. Trong đó, khối các ngân hàng thương mại nhà nước
26 http://www.cpv.org.vn
có mạng lưới rộng hơn cả. Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn có tới trên 1568(27) chi nhánh trên toàn quốc; Ngân hàng Công thương có 130(28) chi nhánh, Ngân hàng Đầu tư và phát triển cũng có 103(29) chi nhánh và Ngân hàng Ngoại thương có trên 40 chi nhánh.
Theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước, trong 9 tháng đầu năm 2007, cơ cấu thị phần giữa các khối ngân hàng đã có sự thay đổi rõ nét theo hướng thị phần của khối Ngân hàng thương mại cổ phần lớn hơn và chiếm tỷ trọng cao nhất trong các khối tổ chức tín dụng về huy động và cho vay. Thị phần của Ngân hàng quốc doanh giảm đi. Cụ thể, đối với nguồn vốn huy động, chỉ tính riêng 8 tháng đầu năm, khối Ngân hàng thương mại cổ phần chiếm 43,2%, trong khi khối Ngân hàng thương mại nhà nước chỉ chiếm 38,2%, ngân hàng nước ngoài chiếm 2,4% và liên doanh chiếm 15,6%. Về cho vay, khối Ngân hàng thương mại cổ phần đạt 45,5%, còn khối Ngân hàng thương mại nhà nước là 40%, ngân hàng nước ngoài 3,1% và 20,4% còn lại thuộc các ngân hàng liên doanh.
Đến năm 2008 sẽ cổ phần hóa toàn bộ ngân hàng thương mại quốc doanh. Đây là kế hoạch sắp xếp đổi mới doanh nghiệp được Ủy ban thường vụ Quốc hội phê duyệt.
Ngân hàng Ngoại thương VN, Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL, sẽ thực hiện cổ phần hóa theo quyết định Thủ tướng đã phê duyệt.
Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN, cổ phần hóa tiến hành theo hai bước. Bước 1, nâng cao năng lực tài chính theo hướng đạt các chỉ số lành mạnh tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế vào cuối năm 2006 áp dụng với Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư phát triển VN, vào cuối năm 2007 với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Bước 2, năm 2007 cổ phần hóa Ngân hàng Công thương VN, Ngân hàng Đầu tư và phát triển VN, năm 2008 cổ phần hóa Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn VN.
Qui mô của các Ngân hàng thương mại cổ phần.
27 http://www.vbard.com/internet/jsp/gioithieu.jsp.
28 http://www.icb.com.vn.
29http://www.bidv.com.vn/aboutus.asp
Các ngân hàng này có qui mô nhỏ bé cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, năng lực cán bộ hạn chế, địa bàn hoạt động chủ yếu ở nông thôn.
Vốn cổ phần của các ngân hàng này chủ yếu là các pháp nhân nằm ngoài quốc doanh và thể nhân (từ 90-100%), quy mô vốn điều lệ chỉ từ 20-30 tỷ USD. Nhiều ngân hàng trong số này được tổ chức lại từ quỹ tín dụng trước đây nên trong hoạt động còn rất nhiều khó khăn. Hoạt động chủ yếu là ngắn hạn, các dịch vụ ngân hàng truyền thống có mở rộng song còn đơn điệu thủ công nhiều. Năng lực quản trị điều hành chưa cao, thiếu khả năng tài chính để trang bị, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến và hiện đại hóa công nghệ và nghiệp vụ ngân hàng. Cổ đông và khách hàng là những doanh nghiệp tư nhân chưa có năng lực tài chính mạnh và ổn định, hoạt động chưa có tầm cỡ quốc gia, quốc tế…nên khả năng rủi ro hoạt động khá lớn.
Tuy nhiên một số ngân hàng tận dụng cơ hội, phát triển và khai thác tốt mảng công nghệ và dịch vụ, tuy nhỏ bé nhưng cũng có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Qui mô của các Ngân hàng thương mại hỗn hợp.
Đây là các ngân hàng vừa thuộc sở hữu nhà nước vừa thuộc sở hữu tư nhân như Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội,…Nguồn vốn cổ phần của các ngân hàng này hầu hết đều là vốn tự có của các doanh nghiệp nhà nước hoạt động rất thành đạt trong nước, một phần thuộc về các doanh nghiệp tư nhân, cá thể.
Bộ máy quản trị, điều hành, kiểm soát của ngân hàng bao gồm những người có năng lực, có tính độc lập tự chủ trong việc hoạch định và điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các ngân hàng này có định hướng mục tiêu và phạm vi hoạt động theo xu hướng của một ngân hàng hiện đại, có tính quốc tế, có trang thiết bị hiện đại, do đó có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên đây vẫn là các ngân hàng nhỏ, mạng lưới của ngân hàng còn hẹp, số lượng chi nhánh thấp, hoạt động và phạm vi ảnh hưởng của ngân hàng còn mang tính địa phương hoặc trong khu vực, hoặc trong phạm vi ngành kinh tế. Tuy nhiên đây là
những ngân hàng có ưu thế trong việc khai thác khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam.
Kết quả kinh doanh và tiềm lực tài chính là kết quả hoạt động cạnh tranh, phản ánh trực tiếp quá trình xây dựng và sử dụng lợi thế so sánh của ngân hàng, đồng thời đây cũng là yếu tố có tác động quan trọng tới năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng, sự lành mạnh và vững vàng về tài chính là tiền đề quan trọng để ngân hàng thực hiện hiện đại hóa, mở rộng qui mô hoạt động và đặc biệt góp phần tạo sự tin tưởng nơi khách hàng. Phân tích hoạt động kinh doanh của các ngân hàng giúp đánh giá các yếu tố nội lực của ngân hàng.
Cơ cấu thu nhập của các Ngân hàng thương mại quốc doanh qua các năm không chỉ cho thấy các ngân hàng của ta chưa khai thác được hết thế mạnh của một ngành kinh doanh tiền tệ mà còn cho thấy sự nghèo nàn trong phạm vi cung cấp dịch vụ cũng như sự phụ thuộc rất lớn của các ngân hàng thương mại quốc doanh vào nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay.
Từ những phân tích khái quát trên về tình hình kinh doanh có thể thấy rằng hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là các Ngân hàng thương mại quốc doanh đang đứng trước những thách thức rất lớn từ các yếu tố nội tại bên trong hệ thống. Đó là năng lực tài chính còn yếu kém, vốn tự có quá nhỏ bé, sức cạnh tranh thấp, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chưa tiện lợi, hấp dẫn. Hơn nữa, thách thức về nguồn nhân lực bao gồm cả trình độ và thái độ cũng ảnh hưởng đến môi trường văn hóa của ngân hàng, do đó cũng ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.
II. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO.
Xây dựng và triển khai một chiến lược nguồn nhân lực có sức cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, đây là một vấn đề đã được nhắc đến nhiều nhưng việc thực hiện còn nhiều điều bất cập.
Các ngân hàng phần lớn chú trọng vào xây dựng chiến lược kinh doanh mà chưa có kế hoạch cụ thể triển khai chiến lược nguồn nhân lực.
Chiến lược nguồn nhân lực ở các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay thực chất mới chỉ dừng lại ở việc xác định nhu cầu tuyển dụng, sát hạch kiến thức, đưa ra các chế độ chính sách…Hầu hết các ngân hàng đều chưa xây dựng cho riêng mình một chiến lược nguồn nhân lực bài bản, phù hợp với năng lực hoạt động.
Do vậy, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực theo nội dung của chiến lược nguồn nhân lực trong đó tập trung vào thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam.
1. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB
1.1 Chiến lược cạnh tranh.
Ngay từ những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là ―trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam‖.
Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2015, ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các ngân hàng của khu vực, tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500 triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1.2%-1.5%.
Năm 2006 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng.
Lợi nhuận trước thuế năm 2006 của ACB đạt 658,8 tỷ đồng tăng 71,1% so với 2005. Với kết quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng
thứ 3 trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về mặt quy mô tổng tài sản, ACB chỉ xếp vị trí thứ 5 (sau 4 NHTM Nhà nước). Lợi nhuận của ACB chiếm 3,49% lợi nhuận toàn ngành.
Tổng tài sản của ACB cao hơn so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh cả về số tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng trong năm 2006. Tăng trưởng ACB có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục.
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB.
Ngân hàng ACB đã chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
Để xác định được chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bất kì ngoài việc phân tích môi trường vi mô và vĩ mô thì còn cần phải phân tích những điều kiện chủ quan từ phía doanh nghiệp ấy. Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt. Vì vậy để hiểu được chiến lược kinh doanh, việc phân tích điều kiện chủ quan của ngân hàng là hết sức cần thiết.
Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:
● Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng
● Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững
● Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam
● Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
●Xây dựng ―Văn hóa ACB‖ trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.
Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện 3 hình thức
● Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
● Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.
● Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức rằng cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên
thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:
● Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.
● Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe
● Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư
Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center).
1.2 Chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB.
Tính đến 30/12/2006 tổng số lượng cán bộ nhân viên của ACB là 2892 người, trong đó phân loại:
Theo trình độ học vấn | |
Cán bộ quản lý: 289 người | Trên Đại học: 104 người Đại học: 2468 người |
Nhân viên: 2603 người | Cao đẳng, Trung cấp: 246 người Lao động phổ thông: 70 người |
MỨ C LƯƠNG BÌ NH QUÂN
Năm 2005 | Năm 2006 | |
3.875.000 đồng/tháng | 4.628.000 đồng/tháng | 5.763.862 đồng/tháng |
(Theo Báo cáo thường niên của ngân hàng ACB năm 2006)
Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB.
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Á Châu được chia làm bảy khối, bốn ban và hai phòng. Bảy khối đó là Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ
thông tin. Bốn ban gồm Kiểm tra– Kiếm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và Quản lý tín dụng. Hai phòng là phòng Quan hệ Quốc tế, phòng Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).
1.2.1 Tổ chức lao động.
Ngân hàng ACB tổ chức lao động phi tập trung hóa để có thể linh hoạt hơn trong mọi vấn đề, phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Quyền lực được giao cho các bộ phận, các chức năng, các nhà quản trị và các nhân viên ở các cấp thấp hơn của ngân hàng.
ACB là ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm như tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp.
ACB thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc của nhân viên.
1.2.2 Tuyển dụng.
Ngân hàng tuyển dụng các tiềm năng đa dạng, điều này thể hiện ngay trên website của ngân hàng luôn cập nhật những đợt tuyển dụng của ngân hàng một cách đầy đủ, kịp thời, tạo cảm giác tin tưởng, công bằng cho những người quan tâm, luôn chào đón những ứng viên tiềm năng đủ khả năng đến làm việc với ngân hàng. Đây là điều mà không phải ngân hàng nào cũng tạo được.
Trong năm 2006, ACB đã tuyển mới và đào tạo 1.000 nhân viên, 2007 sẽ là 1.200 nhân viên. Hiện nay ACB đang chuẩn bị nhân sự cho năm 2008 và 2009 khi phát triển mạng lưới hoạt động. ACB ngày càng phát triển mạnh nhưng không gặp phải vấn đề hụt hẫng về nhân sự.
1.2.3 Đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được