tất cả các thu nhập có thể được. Nó giảm đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tư với mục tiêu lợi nhuận tức thời14.
Trong cả hai tình huống thì công ty đều cần phải tối ưu hóa nguồn nhân lực. Công ty sẽ cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí và như vậy nó phải có một chiến lược quản lí ― những người còn sống sót‖ hiệu quả hơn, sao cho họ vẫn có thể phát triển khả năng của chính mình mà không lo sợ một sớm hay chiều họ có thể nằm trong đối tượng bị cắt giảm.
Một vài nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc đối xử một cách công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không công bằng có thể sẽ khiến cho những người ở lại chịu stress, sự sợ hãi và tội lỗi15.
Khi công ty cần phải cho nghỉ một vài người chứ không phải là tất cả các nhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lượng lao động được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên. Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất.
3.3 Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
Việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cự kỳ quan trọng trong nền kinh tế kinh doanh hiện đại. Và có lẽ vấn đề này dành được sự quan tâm hàng đầu cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên văn phòng của phòng nguồn nhân lực. Và có lẽ vấn đề này dành được sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu chung.
Có hai khía cạnh để liên kết nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến
14 Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖.
15 T60-Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…
lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức. Trong phạm vi luận văn, tác giả nghiên cứu dựa trên tác phẩm ―Linking competitive strategies with human resource manage ment‖ của , Schuler R.S. and Jackson, S.E. (1987) cùng với bài giảng chính thức của ThS. Ngô Quí Nhâm về sự tích hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
3.3.1 Chiến lược chi phí thấp (hay chi phí chiếm ưu thế)
Chiến lược chi phí thấp (hay dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh16. Nói tóm lại, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với giá thấp hơn đối thủ.
Bảng 1: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chi phí thấp.
Tập trung hóa Chuẩn hóa các vị trí làm việc | |
Tuyển dụng | Tuyển dụng theo yêu cầu của công việc. Chú trọng thâm niên. Di chuyển theo chiều dọc. Sử dụng lao động bán thời gian. Giảm thiểu bỏ việc. |
Đào tạo và phát triển | Hạn chế ĐT&PT. Tập trung vào công việc(đào tạo tại chính nơi làm việc). |
Đánh giá nhân sự | Đánh giá trình độ so với yêu cầu công việc. Tiêu chí đánh giá gắn với qui trình & kết quả của cá nhân, ngắn |
Có thể bạn quan tâm!
-
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 1 -
Tình Hình Chung Về Hoạt Động Của Các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam Trong Thời Gian Gần Đây. -
Thực Trạng Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Trong Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam (Vpbank). -
Chính Sách Tuyển Dụng, Thu Hút Nhân Tài Từ Các Nơi Về Làm Việc Tại Vibank. -
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 6 -
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 7
Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.
16 M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy.
hạn Chính thức, công khai. | |
Đãi ngộ | Trả lương dựa trên hiệu suất. Dựa trên thâm niên. |
Quan hệ lao động | Quan hệ quản lí nhân viên kiểu truyền thống. |
Nếu người lựa chọn chiến lược chi phí thấp chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm cao, thì điều đó sẽ rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể tăng lên17. Khi áp dụng chiến lược này công ty nên chi phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt, song ở mức này họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp18.
Người dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường. Lý do chính khiến người dẫn đạo chi phí sử dụng phương án này là bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Một người dẫn đạo chi phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế. Dù là khác hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty dường như có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn với phân đoạn thị trường này.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực lúc này có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Nói cách khác công ty đó nên tập trung vào chiến lược tập trung hóa và chuẩn hóa các vị trí làm việc.
Trong chiến lược chi phí thấp, các doanh nghiệp hạn chế đào tạo và phát triển mà đào tạo tập trung vào công việc đó hay đào tạo tại chính nơi làm việc. Đây là một phương pháp được áp dụng rộng rãi. Nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ
17 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York: Freepress, 37.
18 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York: Freepress, 13-14.
bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp. Ưu điểm của cách đào tạo này là ở chỗ nó đơn giản, dễ tổ chức và có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Hơn nữa, lại ít tốn kém vì trong quá trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…
Một trong những điều kiện để một doanh nghiệp thực hiện chiến lược nguồn nhân lực định hướng theo chi phí thấp là doanh nghiệp phải có thị phần tương đối lớn, bán được nhiều sản phẩm. Do đó doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận nên có tiền để mua sắm thiết bị tiên tiến và duy trì được mức giá rẻ19. Chính vì mối quan hệ đó mà chiến lược nguồn nhân lực lúc này phải hướng đến việc khuyến khích nhân viên bán được nhiều sản phẩm, vì vậy việc trả lương theo hiệu suất nên được khuyến khích ở đây.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường tuyển dụng theo yêu cầu của công việc, sử dụng lao động bán thời gian, chú trọng thâm niên (giúp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm bỏ việc…).
Tổ chức lao động tập trung hóa trong việc thực hiện chiến lược này sẽ cho phép phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi các chiến lược kinh doanh. Nếu các nhà quản trị ở tất cả các cấp đều có thể ra quyết định của mình, quá trình hoạch định tổng thể sẽ trở nên khó khăn hơn, và công ty có thể mất sự kiểm soát quá trình ra quyết định chung. Hơn nữa với chiến lược chi phí thấp, sẽ có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc giảm chi phí hay chất lượng, nhờ sự tập trung này sẽ cho phép nhà quản trị ra quyết định nhanh chóng và nhận sự hưởng ứng, phối hợp trong toàn công ty.
Công ty cũng có thể áp dụng chiến lược di chuyển theo chiều dọc. Đó là chiến lược mà công ty sản xuất đầu vào cho chính mình hoặc phát tán các đầu ra của chính mình. Chiến lược này cho phép công ty thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và từ đó có thể hạ thấp chi phí chế tạo, sản xuất. ―Mục đích của phân công theo chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công
19 T200-201 Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí.
ty. Về cơ bản, điều này có nghĩa là các nhà quản trị thiết lập cơ cấu quyền lực từ thấp nhất đến cao nhất của tổ chức‖.20 Vì việc quản lí theo chiều ngang có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận lại có các hoạt động chuyên môn hóa của mình nên chi phí quản lí tương đối tốn kém, thì việc tổ chức cơ cấu công ty theo chiều dọc để đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp là hợp lí.
Việc trả lương cho nhân viên theo thâm niên thường được áp dụng cho một lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Nó sẽ giúp giữ chân những người đã làm việc lâu năm, giảm bỏ việc và vì thế không cần phải tuyển nhân viên mới, không tốn quá nhiều chi phí đào tạo và phát triển.
3.3.2 Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế.
Chiến lược này cần sự tham gia tích cực của người lao động để có thể nâng cao được chất lượng của sản phẩm hoặc của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Cũng giống như chiến lược chi phí chiếm ưu thế, việc phân công lao động theo chiều dọc sẽ giúp cho công ty đạt được sự thống nhất cao hơn. Điểm khác ở đây là các công ty áp dụng chiến lược chất lượng chiếm ưu thế nên tổ chức lao động phi tập trung hơn.Vì trong trường hợp này, những lợi ích của cơ cấu phi tập trung sẽ được phát huy rõ ràng hơn. Đó là:
-Thứ nhất, cho phép các nhà quản trị chiến lược giành nhiều thời gian hơn cho các quyết định chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược giao trách nhiệm ra các quyết định điều hành xuống các quản trị trung gian, và các nhà quản trị gần nhất, họ giảm được sự quá tải thông tin và tập trung hơn vào quyết định chiến lược, do đó các quyết định của họ hiệu quả hơn.
-Thứ hai, làm cho tổ chức thích ứng với các điều kiện địa phương, sự động viên và nâng cao trách nhiệm của họ. Như vậy, tổ chức sẽ mềm dẻo hơn, điều này sẽ thích hợp với một công ty hướng đến chất lượng, vì chất lượng biểu hiện qua tất cả các khâu, mức độ đòi hỏi trách nhiệm cũng cao hơn. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng, các quyết định của họ lại được đánh giá qua kết quả, như một điều đương nhiên, các quyết định của họ cũng trở nên có chất lượng hơn, hiệu quả hơn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác nhau. Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược. Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần có chức năng đào tạo, vừa phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định hướng công ty.
Mục tiêu của đào tạo phát triển trong chiến lược chất lượng chiếm ưu thế là tập trung vào kỹ thuật và hành vi. Mục tiêu của hành vi thường giúp cho việc định rõ những gì phải tiếp tục trong chương trình đào tạo hoặc những gì mà cá nhân am hiểu. Mục tiêu hành vi đề ra những gì mà nhân viên sẽ có thể làm, theo điều kiện làm việc nào và mức độ thành thạo có thể thực hiện được là bao nhiêu21. Ví dụ sau đáp ứng tất cả các yêu cầu cho ra các mục tiêu hành vi điển hình: Trong vòng một phút, có khả năng chỉ ra 7 cửa thoát hiểm trên máy bay Boeing 747. Khi kỹ thuật và hành vi được chuyên môn hóa theo mục tiêu như
vậy cũng chính là doanh nghiệp đang nâng cao chất lượng của mình, bởi nâng cao chất lượng là nhiệm vụ của tất cả các khâu.
Việc đào tạo được thực hiện một cách rộng rãi, đào tạo ngoài công việc đối với nhà quản trị thường bằng hai cách qua thảo luận bài giảng hoặc giảng dạy nhờ máy tính. Còn đối với nhân viên, đó có thể là chương trình định hướng ngoài trời (tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch) với mục tiêu muốn hướng đến là nhóm làm việc hiệu quả và sự tin tưởng; mô hình hành vi với mục tiêu là học thông qua quan sát và tưởng tượng…
Chế độ tuyển dụng trong những công ty áp dụng chiến lược chất lượng chiếm ưu thế có tiêu chí rõ ràng, việc luân chuyển nội bộ được khuyến khích cũng như các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu (có thể nghiên cứu được kỹ thuật chuyên môn có liên quan) được áp dụng. ―Do tổ chức chuyên môn hóa ở mức cao (tập trung vào kỹ thuật và hành vi) nên doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả của kinh tế quy mô, hạ giá thành, tăng lợi nhuận. Chiến lược này
21 T203- Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…
phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể chuyên sản xuất một mặt hàng nhất định với chất lượng cao‖.22
Phương pháp luân chuyển nội bộ tức luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển nội bộ này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc ở vị trí cao hơn. Phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu quả hơn, học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch phát triển chuyên sâu.
Các thay đổi về môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao, phát triển nguồn nhân lực hướng về chất lượng trở nên quan trọng hơn trong việc hỗ trợ tổ chức duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho tương lai. Sự cải tiến công nghệ đòi hỏi đào tạo để có những nhân viên có các kỹ năng phức tạp trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đề hơn là những gì mà lúc trước họ đã làm. Một mức lương cạnh tranh hay trả theo trình độ sẽ thích hợp đối với những công ty theo chiến lược này bởi nó tạo động lực cho người lao động tự cố gắng nâng cao kiến thức chuyên môn, tìm cách thỏa mãn khách hàng tốt nhất và vì thế cũng sẽ đạt được chất lượng cao nhất.
Bảng 2: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chất lượng.
Phi tập trung hóa. Chuyên môn hóa Tham gia tích cực | |
Tuyển dụng | Tuyển dụng tiềm năng, tiêu chí rõ ràng Luân chuyển nội bộ Các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu Di chuyển theo chiều dọc |
22 T209-Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý.
Giảm thiểu bỏ việc | |
Đào tạo và phát triển | Nhiều và rộng rãi Đào tạo ngoài công việc Tập trung vào kỹ thuật và hành vi Dành cho mọi người |
Đánh giá nhân sự | Đánh giá năng lực và tiềm năng. Các quy định về chất lượng Đánh giá theo nhóm. |
Đãi ngộ | Trả lương dựa trên trình độ Nhiều loại phúc lợi Lương cạnh tranh |
Quan hệ lao động | Quan hệ quản lí và nhân viên : hợp tác Nhiều hỗ trợ thông tin |
3.3.3 Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(hay chiến lược khác biệt hóa).
Mục tiêu của chiến lược nói chung là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sự khác biệt về sản phẩm có thể đạt được bằng một trong ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Cho dù là bằng cách nào đi nữa thì vai trò của con người ở đây đều tăng lên, đặc biệt về mức độ trách nhiệm. Những yếu tố này đòi hỏi những nhân viên có trách nhiệm cao với công việc của mình. Thêm vào đó việc cải tiến đòi hỏi công ty cần phải có những chính sách riêng để thu hút nhân tài hay cũng chính là nguồn tạo ra sự cải tiến- sự khác biệt đó.
Trong chiến lược này các công ty thường sử dụng cách quản lí linh hoạt, có thể bổ nhiệm linh hoạt, làm việc theo năng lực. Để tuyển dụng được các tiềm năng đa dạng, nhiều công ty đã sử dụng chương trình vườn ươm tài năng, giúp công ty có một nguồn nhân lực tương lai đầy hứa hẹn và tiềm ẩn.
Theo đó, việc trả lương cũng như đào tạo phát triển đều theo hướng tích cực, luôn khuyến khích mỗi người làm việc với hết khả năng, được hưởng lương,
thưởng xứng đáng với những gì đã bỏ ra. Chế độ lương cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực mong muốn.
Cách đánh giá công việc theo hành vi giúp doanh nghiệp giữ chân được những nhân viên giỏi, tạo môi trường năng động cho những ý tưởng nảy nở. Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. ―Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá được hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm
khác biệt‖23. Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm
bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức, tập trung vào việc cải thiện thành tích của nhân viên ở tương lai và phát triển nghề nghiệp. Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế tạo sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mà những sản phẩm, dịch vụ này có hai cách cơ bản để tạo sự khác biệt hóa, đó là: tạo nét độc đáo trong tính năng, thiết kế, công dụng…của sản phẩm hoặc sử dụng phương pháp cải tiến bề ngoài sản phẩm. Cải tiến bề ngoài của sản phẩm là phương pháp giúp doanh nghiệp có thể tăng thêm thị phần với chi phí tương đối ít, có nghĩa là cải tiến cách định giá, bao bì, kênh bán hàng, biện pháp đẩy mạnh bán hàng…Việc cải tiến bề ngoài của sản phẩm tuy không mang lại những thay đổi thực chất nhưng nó mang lại cho khách hàng tâm lí hài lòng, cảm giác thích thú, do đó vui lòng bỏ ra một lượng tiền nhiều hơn để mua sản phẩm đó. Và đó cũng chính là sự liên kết giữa hành vi của nhân viên với sự khác biệt của sản phẩm. Nói cách khác, hành vi của nhân viên là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.
Trong chiến lược đổi mới, nguồn nhân lực đặc biệt giữ vai trò quan trọng vì việc áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải thiết kế, cải tiến công nghệ, thí nghiệm để có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác người, phải tuyên truyền, quảng cáo để mọi người biết đến sản phẩm của mình, tức là phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định. Hơn nữa, để có thể thấy được kết quả của chiến lược đổi mới đòi
23 T174- Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…
hỏi phải có thời gian, điều này cũng ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực của công ty, công ty thường đánh giá nhân sự tập trung vào kết quả dài hạn hơn.
Và trong chiến lược này, một môi trường làm việc cởi mở, công bằng sẽ giúp giảm khoảng cách giữa những người quản trị và nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có thể cởi mở bày tỏ ý kiến của mình.
Bảng 3: Chiến lược nguồn nhân lực định hướng đổi mới.
Phi tập trung hóa Linh hoạt Tham gia tích cực | |
Tuyển dụng | Tuyển dụng các tiềm năng đa dạng Sử dụng vườn ươm tài năng Bổ nhiệm linh hoạt, theo năng lực. Di chuyển theo chiều dọc và chiều ngang. Giảm thiểu bỏ việc |
Đào tạo và phát triển | Đào tạo trong công việc Đào tạo nhiều, chú trọng phát triển đa năng Chú trọng đến nhân sự chiến lược. |
Đánh giá nhân sự | Đánh giá hành vi nhằm phát triển năng lực. Tập trung vào kết quả dài hạn. |
Đãi ngộ | Trả lương dựa trên hành vi Nhiều loại phúc lợi Lương cạnh tranh Chia sẻ lợi nhuận( Nhân viên trở thành người chủ sở hữu) |
Quan hệ lao động | Cách tiếp cận cân bằng- Bầu không khí cởi mở. |
Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty.
III. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đán giá chiến lược nguồn nhân lực.
Hình 1. Mô tả quá trình hoạch định chiến lược
2
Phân tích môi trường bên ngoài
1
Thiết lập sứ mệnh và mục tiêu
3 | |
Xác định | |
các cơ hội | |
và đe dọa | |
5 | |
Xác định | |
điểm mạnh | |
điểm yếu | |
6
Phát triển các phương án chiến lược:
Chiến lược công ty
- Chiến lược tăng trưởng
- Chiến lược ổn định
- Chiến lược suy giảm
Chiến lược kinh doanh
- Chi phí thấp
- Khác biệt hóa
4
Phân tích môi trường nội bộ
Hình 2: Quy trình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực
Hoạt động quản lý nhân sự
Lập kế hoạch nhân sự
Phân tích và thiết kế công việc
Tuyển dụng
Đào tạo và phát triển
Quản lý/đánh giá
Đãi ngộ: Lương, thưởng, phúc lợi
Quan hệ lao động
thành tích
7
Phương án chiến lược
Nhu cầu về
nhân lực
• Kỹ năng
• Hành vi
Văn hóa
8
Kết quả
•Kiến thức
cá nhân
• Kỹ năng
• Khả năng
• Thái độ
8
Kết quả của
•Tỷ lệ bỏ việc,
tổ chức
• Năng suất
vắng mặt
• Tuân thủ pháp luật
Lợi thế cạnh tranh
•Chi phí thấp
• Khác biệt
hóa sản phẩm
Sáu bước đầu tiên mô tả diễn tiến của quá trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Ngay cả những chiến lược được xem là hoàn hảo cũng có thể thất bại nếu nhà quản trị không biết cách triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp.
Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Mỗi tổ chức đều có sứ mệnh hoặc lý do cho sự tồn tại. Nó chỉ thay đổi rất chậm và có tác động chính trên những gì mà tổ chức chọn để làm hoặc không làm và nó quyết định hành động cách nào.
―Chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu về dài. Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược-bạn muốn coi nó là gì cũng được‖.24Thật vậy, trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi tổ chức cần một khả năng thích ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bền vững. Hạt nhân đó, được tinh lọc từ tổ chức trở thành viễn cảnh. Có thể viết thành một bản tuyên ngôn như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn cảnh để kết nối các bên hữu quan, để làm
chuẩn mực cho các hành xử, và để biểu lộ điều quan trọng công ty là gì? Tại sao mọi người lại liên kết lại trong một thể chế-một công ty?
Việc xác định mục đích, mục tiêu kinh doanh rất quan trọng đối với các nhà quản trị bởi các mục tiêu này là nền tảng của việc hoạch định. Mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra sẽ trở thành những tiêu chí đo lường hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, là thước đo cho mỗi nhân viên hướng đến. Dựa vào mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp,các nhà quản trị cũng nhận ra khi nào thì mục tiêu cần phải được điều chỉnh.
Tương tự như vậy, thiết lập chiến lược hiện tại (hay xác định ý đồ chiến lược) cho doanh nghiệp, về cơ bản chỉ việc nhà quản trị đặt một mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. Không những có ý nghĩa định hướng; nó còn giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực; thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những điều quan trọng để cải
24 Warren Bennis (2003), ―Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo‖, Tư duy lại tương lai, NXB TP.HCM.
thiện cách thức tiến hành kinh doanh, và với những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.
Bước 2: Phân tích môi trường.
Môi trường kinh doanh của ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân hàng hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị ảnh hưởng chi phối bởi hoàn cảnh này. Phần lớn, các yếu tố của hoàn cảnh đó, tác động của chúng thường mang tính khách quan vì thế ngân hàng khó kiểm soát được và khó thích nghi với chúng.
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, cho việc hoạch định nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài; và các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng. Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ...
Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu được mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề liên quan đến tổ chức hoạt động của người lao động. Sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định được một số vấn đề như:
- Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì ?
- Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho các công việc phổ biến trong các doanh nghiệp như thế nào?
- Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao?
- Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm trên…
Và như vậy, bước 2 của qui trình quản trị chiến lược kết thúc khi nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và nhận biết được các xu hướng quan trọng có tác động đến công ty.
Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức.
Sau khi phân tích môi trường nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là những hướng có tác động tích cực; thách thức là những hướng có tác động bên ngoài. Cần phải lưu ý rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhưng lại là những thách thức đối với tổ chức khác, điều này phụ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các tổ chức khác nhau.
Cơ hội và nguy cơ được tạo ra từ sự tổng hợp yếu tố môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô.
Một cơ hội có thể là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu tố môi trường, chẳng hạn như sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà ngân hàng phục vụ; hay Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh vực ngân hàng - tài chính...
Ngược lại, một nguy cơ cũng có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng mà không có được tác động thuận lợi hay bị cản trở bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn như: nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh loại ra khỏi các thị trường mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ do lạc hậu về công nghệ, nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro...
Điều quan trọng là không nên xem mọi thuận lợi hoặc trở ngại đều là cơ hội hoặc nguy cơ. Vì khi tiến hành chỉ ra các cơ hội và nguy cơ thì rất có thể dẫn tới trường hợp sẽ có đến hàng trăm hay hàng ngàn cơ hội và nguy cơ. Điều đó không chỉ gây thêm chi phí cho việc phân tích mà còn làm cho người ta không
nhận ra những cơ hội và nguy cơ thực sự là gì và càng ngại cho việc đề xuất phương án chiến lược.
Chính vì vậy, cần sử dụng những phương pháp thỏa đáng để giới hạn, sắp xếp, trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất từ đó tìm ra sự cân đối các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực sao cho có lợi nhất.
Bước 4: Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty.
Trong nội bộ công ty, những điều như: nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lực gì? Công ty có những nguồn lực gì? Công ty có thành công trong việc phát triển sản phẩm mới không?...Bước này sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rằng tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và khả năng hiện có. Cũng tại bước này mà ―năng lực cốt lõi‖ ( là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra giá trị cho chính tổ chức) của tổ chức đó sẽ có thể trở thành vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả.
Môi trường bên trong hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của ngân hàng. Các hệ thống bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niềm về nguồn lực bao gồm có nhiều loại yếu tố khác nhau: Nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing...
Bước 5: Xác định điểm mạnh và điểm yếu.
Từ việc phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp sự đánh giá chính xác các nguồn lực của một tổ chức, từ đó có thể chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện những công việc chức năng, biết được đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức đó.
Việc am hiểu văn hóa tổ chức cũng là một yêu cầu cần được xem xét kỹ càng. Nhà quản trị cần biết rằng một văn hóa mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lược của tổ chức. Một xu hướng khác, đó là trong bối cảnh hội nhập, các yếu tố hữu hình trong văn hóa doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi và mang những nét hiện đại hơn, do ảnh hưởng của văn hóa tiêu dùng nước ngoài.
Văn hóa tổ chức là đặc điểm của tổ chức, nó phản ánh các giá trị, niềm tin và các tiêu chuẩn được chia sẻ trong tổ chức và cho biết cách mà công việc được