Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

===  ===

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO

Có thể bạn quan tâm!

• Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 2
• Tình Hình Chung Về Hoạt Động Của Các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam Trong Thời Gian Gần Đây.
• Thực Trạng Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Trong Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam (Vpbank).
• Chính Sách Tuyển Dụng, Thu Hút Nhân Tài Từ Các Nơi Về Làm Việc Tại Vibank.
• Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 6
• Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập wto - 7

Xem toàn bộ 58 trang tài liệu này.

Giáo viên hướng dẫn : THS. NGÔ QUÝ NHÂM

Sinh viên thực hiện : PHẠM THU HẰNG

Lớp : NHẬT 3 - K42G

HÀ NỘI - 2007

1. Tính cấp thiết của đề tài.

LỜI MỞ ĐẦU

Năm 2006,Việt Nam chính thức là thành viên của WTO. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đó, sự cạnh tranh về kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Hơn nữa, đối tượng bị tác động không nhỏ chính là các ngân hàng. Khi đó, lợi thế các nguồn lực truyền thống không còn là những yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con người‖ đã trở thành trung tâm, có vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh, tới sự tăng trưởng và phát triển của các ngân hàng. Việc trở thành thành viên của WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, những cuộc tranh giành nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh mới,..kéo theo đó là những cơn sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình chiến lược riêng để tồn tại và để phát triển

Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một công ty có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, thì việc không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thương trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai các chiến lược của doanh nghiệp, mà ở đây chính là chiến lược nguồn nhân lực.

Trước xu thế tất yếu và khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực hiện nay trong các ngân hàng thương mại để từ đó tìm ra nhưng phương pháp nâng cao hiệu quả chiến lược nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của nguồn nhân lực, với lí do này tác giả chọn đề tài nghiên cứu

“Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO” .

2. Mục đích nghiên cứu.

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thương mại.

Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên nhân, và đưa ra đề xuất phương hướng, giải pháp để các ngân hàng thương mại có những chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng và triển khai hiệu quả chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại sau khi gia nhập WTO.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn vận dụng phép duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết hợp với các lý luận, quan điểm kinh tế, tài chính và định hướng phát triển kinh tế tài chính Việt Nam. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp thu thập thông tin và xử lí thông tin, case study(nghiên cứu tình huống), phương pháp mô hình hóa, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để phân tích.

Trong đó tập trung nhiều nhất là vào phương pháp case study. Đây là phương pháp tập trung sâu vào các tình huống cụ thể. Phương pháp này cung cấp một cái nhìn có hệ thống về sự kiện, phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích thông tin. Dựa vào kết quả nghiên cứu này, cộng với sự hiểu biết sâu về tình huống, người sử dụng có thể đưa ra dự báo về sự phát triển của tình huống trong tương lai.

5. Bố cục của luận văn.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 3 chương: Chương I: Tổng quan về chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Chương III: Phương hướng và giải pháp xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP‌‌

I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về khái niệm ― Nguồn nhân lực‖ trong doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).

Hay ―nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác‖1.

Với cách hiểu này nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…

1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị đứng ở các vị trí khác nhau, với những cách tiếp cận khác nhau đã đưa ra nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực.

―Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng‖2.

1 T11-Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn;TS.Đoàn Gia Dũng.

2 T8-Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân).

Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức‖3.

Còn nếu theo cách tiếp cận của Gary Desseler, giáo sư trường Đại học quốc tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleimen, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa Kỳ thì ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…‖ Như vậy, cho dù những hoạt động này có khác nhau trong tiếp cận nhưng

nói chung quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho con người đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.

2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực.

-Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc: cụ thể hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lí; nhận rõ các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách hiệu quả. Chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tới chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, phải có sự tích hợp hợp lí giữa hai chiến lược này.

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ

3 Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin.

chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp.4‌

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, theo đó nguồn nhân lực chất lượng cao cũng đang được cạnh tranh gay gắt.

II. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược.

1.1. Khái niệm chiến lược.

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

Năm 1962 được Chanler(một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược) định nghĩa là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này‖5.

Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng

―Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan‖6.

Trong các định nghĩa về chiến lược ta thấy rằng, nội dung của nó không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ.

Có ba cấp chiến lược cần được nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng.

Chiến lược công ty cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh

4 T3-Quản trị nguồn nhân lực-Trần Kim Dung.

5 Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press.

6 Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.

tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.

1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.

Các cấp chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.

1.2.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lược hay được sử dụng là:

Chiến lược tăng trưởng

Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức để tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược tăng trưởng bao gồm chiến lược tăng trưởng hướng nội và hướng ngoại.

Chiến lược tăng trưởng hướng nội (hay chiến lược phát triển tự thân).

Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại (hay chiến lược phát triển bằng mua lại và sát nhập, liên doanh).

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể.

Chiến lược suy giảm

Là chiến lược cấp công ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty.

1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể7.

7P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710

Có ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chính:

- Chiến lược chi phí chiếm ưu thế(chiến lược dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh8.

- Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(chiến lược tạo sự khác biệt): là chiến lược có mục tiêu là bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh9.

- Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế là chiến lược có mục tiêu là tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đạt được lợi thế cạnh tranh.

1.2.3. Các chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực10.

Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược cấp chức năng.

2. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực và các mô hình chiến lược.

2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực.

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực. Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là 'một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh'. Write & MacMahan (1992) lại xem đó là 'các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh'. Hai định nghĩa này đi từ mô tả chiến lược nguồn nhân lực như một lĩnh vực quản lý có tác động 'ngược' trong đó quản lí nguồn nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ 'tiên phong' trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.

8 M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40.

9 C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West.

10 T218-Quản trị chiến lược- PGS.TS.Lê Thế Giới – TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải.

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực".

2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực

Theo định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) thì việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp)

2.2.1 Mô hình tổng hợp

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nhân sự. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến chiến lược nguồn nhân

lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi ―chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể?‖. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

2.2.2 Mô hình tổ chức.

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Mô hình tổ chức tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chương trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả năng

phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình chiến lược quản trị nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ

Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng từng chiến lược với chiến lược nhân sự. Thực vậy, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống thành công nhất có rút ra các đặc trưng chung. Các đặc tính đó bao gồm tất cả các khâu, từ tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, trả lương và quan hệ lao động…

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo(đổi mới). Theo cách tiếp cận này, các mối quan hệ trở nên rõ nét hơn, chúng ta sẽ nghiên cứu kĩ hơn ở phần sau.

3.Quan hệ giữa các chiến lược trong doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực.

3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực.

Để tăng sự tương tác giữa quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh là một trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lược nhân sự hiện đại. Trong cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng sự triển khai và quản lý nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành công đó. Một vài tài liệu đi xa hơn cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực được coi là một tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức. Cùng lúc đó, ngoài tầm quan trọng của nguồn nhân lực thì người ta còn tin rằng sự quản lí nguồn nhân lực đó cần phải phù hợp với quản lí tổ chức giống như một chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược kinh doanh của nó.

Tuy vậy, nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính là chiến lược nguồn nhân sự là ―cái gì‖ thì ít hơn là ―làm thế nào‖ để thực hiện được đầy đủ chiến lược kinh doanh ấy11.

Luận văn muốn phân biệt ba khía cạnh của liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lí nguồn nhân lực. Những khía cạnh này có thể được tìm thấy trong các doanh nghiệp và các tổ chức, và chúng cũng hữu ích cho việc phân loại những tài liệu hiện hành. Đó là:

- Đầu tiên là tập trung vào khía cạnh quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực: vị trí của nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong như kinh tế, kĩ thuật và tài chính.

-Vấn đề thứ 2 là phản ánh nội dung của cả chiến lược và quản lí NNL và tập trung vào sự liên kết giữa mặt này của chiến lược nhân sự với một mặt khác của quản lí nguồn nhân lực nào đó.

-Vấn đề thứ 3 và cuối cùng là khía cạnh tiến trình đề cập tới cách thức mà sự tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh được thực hiện và diễn tiến.

Và như vậy chiến lược nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ được nghiên cứu theo ba khía cạnh: quan hệ, nội dung và tiến trình. Trong đó khía cạnh nội dung sẽ được bàn kĩ hơn.

Mặt quan hệ giữa sự liên kết giữa 2 chiến lược này nhắc tới mối quan hệ giữa các nhân tố và con người có liên quan.

Nói cách khác, điều bị đe dọa ở đây là tầm quan trọng tương đối của CLNNL trong sự so sánh với CLKD.

Theo đó, chiến lược nguồn nhân lực của công ty có thể được đặc trưng dưới dạng mức độ quan hệ của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với chiến lược kinh doanh.

Dưới tựa đề này, người ta tán thành rằng người quản lý nguồn nhân lực có thâm niên nên là một thành viên của ban giám đốc hoặc ban quản lý nhóm (đội) nào đó12. Giả sử đã và vẫn thường như vậy, rằng ngay khi nhà quản trị

nhân sự cấp cao tham gia vào ban quản trị cấp cao của công ty, và ở đó cũng có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, thì những đặc điểm chiến lược của quản lí NNL cũng sẽ được đảm bảo.

Cuối cùng, tranh luận về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực thường liên quan đến những bàn luận phổ biến về vị trí của người quản trị nguồn nhân lực. Đây có thể là cách thích hợp nhất để tăng tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.

Một tác phẩm kinh điển được viết bởi Golden và Ramanujam (1985) là một trong những bài báo chính trong phạm vi mối quan hệ này. Họ đã tìm ra rằng mối quan hệ tổng thể này chỉ thấy ở một trong mười công ty họ đã nghiên cứu. Buller(1988), sử dụng cách phân loại của Golden và Ramanujam và cũng thu được kết quả tương tự. Một số các nhà nghiên cứu khác cũng đã đầu tư vào mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực (Rowland & Summers, 1981; Lorange & Murphy,1984; Nkomo,1984; Mills, 1985; Buller & Nappier, 1993; Brewester,1994). Tất cả những điểm đã được chỉ ra đều dẫn đến một chỉ dẫn giống nhau: chỉ trong rất ít trường hợp, sự liên kết đầy đủ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực mới thực sự đạt được.

Tóm lại, khía cạnh quan hệ của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được rất nhiều học giả nghiên cứu, nhưng do những giả định mà mỗi thuyết đưa ra, và do môi trường nghiên cứu khác nhau nên có rất nhiều tranh cãi. Và vì vậy, do khía cạnh quan hệ chưa có được một cơ sở lý thuyết được nhiều

người công nhận nên luận văn không đi sâu vào cách tiếp cận này, mà chỉ nghiên cứu tiến trình và nội dung của chiến lược nguồn nhân lực.

Nội dung của các chiến lược nguồn nhân lực:

Nội dung của các chiến lược này phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược công ty (hay doanh nghiệp) và chiến lược kinh doanh đang áp dụng.Và như vậy, khía cạnh nội dung của chiến lược nguồn nhân lực sẽ được nghiên cứu trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty.

Các tiền đề

Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức

Chiến lược HRCác mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực...

Các yêu cầu về HR

- Các kỹ năng

- Thái độ, hành vi nhân viên

- Văn hoá trong tổ chức

Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

Hình 2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực.

Dowling và Schuler cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.

Theo đó ứng với từng loại chiến lược công ty có các chiến lược nguồn nhân lực tương ứng.

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng:

Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trưởng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến. Do đó chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng. Mục đích là duy trì vị thế cạnh tranh tương đối trong một thị trường tăng trưởng nhanh chóng, nếu có thể nâng cao vị thế của công ty.

Giai đoạn tăng trưởng cũng là khoảng thời gian mà các công ty cố gắng củng cố các khe hở thị trường hiện tại và thâm nhập vào các khe hở mới để có thể tăng thị phần của họ.Việc tăng mức độ phân đoạn thị trường để trở thành một người khác biệt hóa cũng rất tốn kém. Công ty phải đầu tư nguồn lực để phát triển, phải hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường, thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội thăng tiến và phát triển.

Đồng thời công ty cũng phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo kịp sự tăng trưởng của thị trường, và việc tìm các nguồn lực tăng thêm để phát triển các kĩ năng và năng lực mới là nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược. Để tiếp tục tăng trưởng công ty còn cần phải đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lượng và thành tích được duy trì.

Chiến lược phát triển bằng mua lại và sáp nhập:

Để hiểu rõ hơn về chiến lược này chúng ta cần hiểu mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó.

Ở Việt Nam, Điều 107 và Điều 108 Luật Doanh nghiệp đã định nghĩa: sáp nhập là: ―Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập‖.

Như vậy, trong quá trình mua lại và sát nhập sẽ có sự hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác của hai công ty khác nhau. Vì vậy vấn đề đặt ra là nhân sự sẽ được cắt giảm như thế nào là hợp lí?

Một sự cắt giảm hợp lí phải đảm bảo ―đạo đức trong kinh doanh‖, phải công bằng, tạo những cơ hội mới cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên tìm việc…

Chiến lược nguồn nhân lực lúc này thiên về hướng cắt giảm nguồn nhân lực, và cũng phát sinh vấn đề làm sao để có thể đánh giá đúng vai trò, vị thế của từng nhân viên để không mất đi những nhân viên giỏi, kinh nghiệm.

3.2.2 Chiến lược ổn định

Khi một ngành trở nên ổn định, thường xảy ra với một ít các công ty lớn, nó có sức mạnh so với các nhà cung cấp và khách hàng. Trong giai đoạn này, để bảo vệ thị phần của họ và cải thiện chất lượng sản phẩm, nhiều công ty muốn thực hiện sự phân phối sản phẩm của mình và kiểm soát các nguồn đầu vào cơ bản quá trình sản xuất.

Trong môi trường cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Người quản trị chiến lược cần phải tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty. Họ áp dụng chiến lược giữ và duy trì để hỗ trợ các chiến lược chung của họ.

Vì vậy, chiến lược ổn định đòi hỏi xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lược giữ chân những nhân sự này.

3.2.3Chiến lược suy giảm:

Giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu suy giảm. Có rất nhiều lí do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nước ngoài và sự đánh mất năng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn. Như vậy, công ty phải quyết định chiên lược đầu tư nào được sử dụng để đối phó với tình thế mới trong ngành của nó. Công ty có thể áp dụng chiến lược tập trung vào thị trường và tài sản13.

Với một chiến lược tập trung thị trường, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm và thị trường của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của nó trong một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty.

Chiến lược tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơn vị kinh doanh và để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể được. Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là chiến lược thu hoạch bởi vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch

13 Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169- 172.