Marketing Nội Bộ Và Khách Hàng Nội Bộ Trong Lĩnh Vực Dịch Vụ

vai trò quan trọng của nhân viên trong sự thành công của thương hiệu đặc biệt đối với các tổ chức dịch vụ.

2.1.2 Marketing nội bộ và khách hàng nội bộ trong lĩnh vực dịch vụ

Nicolas (1997) cho rằng ghi dấu ấn thương hiệu doanh nghiệp vào tâm trí các đối tượng có liên quan (bao gồm khách hàng, cổ đông, đối tác, nhà cung ứng, cơ quan công quyền, các tổ chức tài chính, ...) đặc biệt là các khách hàng có thể được thực hiện theo ba cách thức. (1) Thứ nhất là thông qua các chiến lược truyền thông marketing hướng ra bên ngoài để tạo dựng và duy trì hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí các đối tượng tiếp nhận trong đó đối tượng được quan tâm chủ yếu là các khách hàng. (2) Thứ hai là thông qua việc cung ứng những sản phẩm dịch vụ tốt ra thị trường với những thương hiệu sản phẩm/ dịch vụ tên tuổi, thỏa mãn tốt nhu cầu mong muốn của các khách hàng. (3) Một cách thứ ba khá quan trọng là thông qua đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Bằng việc thực hiện các chiến lược truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp, thực hiện marketing nội bộ, hình thành quan điểm cho đội ngũ nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn, những giá trị cốt lõi và văn hóa doanh nghiệp, từ đó thông qua những giao tiếp cá nhân với các đối tượng tiếp nhận, nhân viên của doanh nghiệp sẽ hình thành, duy trì và phát triển hình ảnh doanh nghiệp và quan hệ bền vững với các đối tượng tiếp nhận đó. Đội ngũ nhân viên cũng chính là người trực tiếp cung ứng các sản phẩm dịch vụ tới các khách hàng để tạo nên những thương hiệu sản phẩm dịch vụ nổi tiếng, tạo nên mức độ thỏa mãn cao ở các khách hàng qua đó khiến cách thức thứ hai đề cập ở trên trở nên hiệu quả hơn.

Hơn 30 năm trước, marketing nội bộ được đề cập như một giải pháp để đảm bảo chất lượng dịch vụ được duy trì tốt và ổn định (Papasolomou & Vrontis, 2006). Ý tưởng cơ bản của marketing nội bộ là để cung ứng dịch vụ hiệu quả cần những nhân viên có ý thức về khách hàng. Tính hợp lý của việc ứng dụng marketing nội bộ bắt nguồn từ việc nhận thức tầm quan trọng của nhân viên trong ngành dịch vụ. Bằng việc đối xử với nhân viên như các khách hàng bên trong, người ta có thể đảm bảo mức độ thỏa mãn của nhân viên cao hơn và vì vậy phát triển được một lực lượng làm việc có tư duy định hướng thị trường và quan tâm đến khách hàng hơn. Cho đến nay thì marketing nội bộ đã phát triển thành một công cụ chiến lược đáp ứng sự mong đợi của khách hàng.

Doanh nghiệp

Chiến lược truyền thông marketing

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 130 trang tài liệu này.

Sứ mệnh

Tầm nhìn

Những giá trị cốt lõi

Văn hóa doanh nghiệp

Người tiếp nhận

Marketing nội bộ

Hình ảnh doanh nghiệp

Nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp

Sản phẩm, dịch vụ

Khách hàng Chính phủ Chính quyền địa phương

Các tổ chức tài chính

Nhà cung ứng

Giao tiếp cá nhân

Hình 2.3: Các cách thức để xây dựng thương hiệu doanh nghiệp (Nicholas, 1997)

Một số khái niệm về marketing nội bộ đều thống nhất ở điểm coi các nhân viên là các khách hàng bên trong doanh nghiệp. Thị trường bên trong của doanh nghiệp được tạo động lực để có được những hành vi định hướng khách hàng và tư tưởng làm dịch vụ thông qua những hoạt động marketing được sử dụng một cách nội bộ. Marketing nội bộ được định nghĩa là bất cứ hình thức marketing nào được thực hiện bên trong doanh nghiệp theo đó tập trung sự chú ý của nhân viên vào các hoạt động nội bộ cần được thay đổi để đẩy mạnh hoạt động với thị trường bên ngoài. Marketing nội bộ cũng được định nghĩa là một nỗ lực có kế hoạch sử dụng tư tưởng định hướng marketing vượt qua những hạn chế/yếu điểm của tổ chức để thay đổi và khuyến khích, tạo động lực kết nối các chức năng, kết nối các nhân viên tới việc thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược chung và các chiến lược chức năng của doanh nghiệp, cung ứng sự hài lòng cho các khách hàng nhờ vào quá trình tạo ra những nhân viên làm việc có động lực và định hướng khách hàng (Rafiq & Ahmed, 2000). Logic của việc xem nhân viên là “các khách hàng bên trong” là bằng việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng bên trong, doanh nghiệp sẽ cung ứng chất lượng tốt hơn cho các khách hàng bên ngoài. Ngầm chỉ của logic này là việc thỏa mãn nhu cầu nhân viên sẽ tăng cường động lực và giữ chân họ ở lại với doanh

nghiệp và kết quả là các nhân viên có mức độ hài lòng hơn sẽ khiến các khách hàng bên ngoài thỏa mãn hơn và giữ được khách hàng ở lại với doanh nghiệp. (Papasolomou & Vrontis, 2006). Những quan điểm này dành vị trí quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hướng tới nhân viên và mở rộng phạm vi hoạt động của marketing nội bộ cần được thực hiện cả bởi hoạt động marketing, chức năng nhân sự và lãnh đạo, tổ chức của một doanh nghiệp (Ahmed & Rafiq, 1995). Berry & Parasuraman (1991) xác định marketing nội bộ xem nhân viên như khách hàng nội bộ, xem công việc như những sản phẩm nội bộ đáp ứng nhu cầu mong muốn của các khách hàng nội bộ. Những nhà nghiên cứu này cho rằng marketing nội bộ là triết lý trong cư xử với nhân viên như khách hàng và đó là chiến lược định hình sản phẩm – việc làm để phù hợp với nhu cầu của con người.

2.1.3 Thương hiệu doanh nghiệp và các cách tiếp cận trong xây dựng thương hiệu doanh nghiệp

Kapferer (2008) chỉ ra thương hiệu trước kia là một yếu tố của sản phẩm được gắn vào sản phẩm có chức năng đơn giản và rõ ràng là nhận dạng, phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác. Tuy nhiên khi thị trường phát triển, ý nghĩa của thương hiệu không chỉ dừng lại ở sản phẩm mà nó được gắn mà phát triển và bao trùm lên sản phẩm.. Nó đem đến khía cạnh cảm xúc cho sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp qua đó làm gia tăng giá trị cho người tiêu dùng và các đối tượng có liên quan (Bergstrom và cộng sự, 2002).

Aaker (2004) cho rằng thương hiệu doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng mang tính đại diện cho một doanh nghiệp, phản ánh truyền thống, giá trị, văn hóa, con người, hình ảnh và chiến lược của doanh nghiệp đó. Đối tượng hướng tới của thương hiệu doanh nghiệp không chỉ là khách hàng mà bao gồm tất cả những đối tượng có liên quan/ có quan tâm tới doanh nghiệp như nhân viên, đối tác, nhà cung ứng, cổ đông, nhà đầu tư, chính quyền, các tổ chức tài chính,… Thương hiệu doanh nghiệp được quản lý bởi các cấp quản trị cao chứ không chỉ ở các cấp quản trị chức năng và được truyền thông bởi nỗ lực của toàn tổ chức chứ không chỉ là trách nhiệm của bộ phận marketing (Xie & Boggs, 2006). Theo Urde (2003), giá trị tổ chức, giá trị cốt lõi và giá trị gia tăng là nền tảng của thương hiệu doanh nghiệp. Giá trị tổ chức về cơ bản trả lời câu hỏi doanh nghiệp là ai và doanh nghiệp có mặt để thực hiện những trách nhiệm gì. Mỗi doanh nghiệp đều đang phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt, với việc tổ chức sắp xếp các nguồn lực của doanh nghiệp mình

để thương hiệu doanh nghiệp trở nên mạnh hơn và khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Giá trị cốt lõi theo đó sẽ giúp các đối tượng tiếp nhận có thể nhận dạng thương hiệu doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi sẽ được quyết định bởi bản sắc thương hiệu và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng chính là những lợi ích, lợi thế mà các đối tượng tiếp nhận cảm nhận được khi họ có những quan hệ với thương hiệu doanh nghiệp và nó liên quan chặt chẽ với giá trị tổ chức và giá trị cốt lõi.

Trong xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp có hai cách tiếp cận chính là quản lý hình ảnh thương hiệu (image-management approach) và quản lý bản sắc thương hiệu (identity-based brand management approach). Tiếp cận quản lý hình ảnh thương hiệu có cách nhìn từ ngoài vào trong, tập trung phân tích xem những đối tượng bên ngoài tiếp nhận thương hiệu doanh nghiệp như thế nào. Những người theo cách tiếp cận này cho rằng giá trị thương hiệu doanh nghiệp (brand equity) có được từ nhận thức về thương hiệu của khách hàng (Keller, 2003). Cách tiếp cận này được các doanh nghiệp trên thế giới sử dụng tương đối rộng rãi trong hoạt động quản lý thương hiệu (Keller, 2009; Burman & cộng sự, 2009). Ngược lại, những người theo cách tiếp cận quản lý bản sắc thương hiệu thực hiện công việc quản lý thương hiệu trước hết với những người bên trong doanh nghiệp. Bản sắc thương hiệu được hiểu là đặc tính, mục đích và giá trị của một thương hiệu giúp thương hiệu đó tạo được những nét tính cách cá nhân khác biệt hẳn với các thương hiệu doanh nghiệp khác (Harris & De Chanetory, 2001). Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành nên bản sắc thương hiệu doanh nghiệp. Theo De Chernatory (1999), bản sắc thương hiệu doanh nghiệp gồm sáu thành phần: (1) Tầm nhìn thương hiệu (brand vision) thể hiện những giá trị cốt lõi, những mục đích chính để thương hiệu tồn tại và phát triển; (2) Văn hóa của doanh nghiệp; (3) Định vị thương hiệu doanh nghiệp (brand positioning) trả lời những câu hỏi cụ thể thương hiệu doanh nghiệp là gì, hoạt động và phát triển vì ai và cung cấp những giá trị gì; (4) Tính cách thương hiệu (brand personality) thể hiện đặc tính cá nhân của một thương hiệu doanh nghiệp trên khía cạnh tình cảm và được phát triển dựa trên giá trị cốt lõi của thương hiệu doanh nghiệp (brand values) ; (5) Các mối quan hệ của thương hiệu doanh nghiệp (brand relationships): thể hiện mối quan hệ của thương hiệu doanh nghiệp đó với khách hàng, nhân viên, đối tác, ….; (6) Cách thức thể hiện bản sắc thương hiệu ra bên ngoài (brand presentation). Kapferer (2004) cho rằng sáu yếu tố thể hiện bản sắc thương hiệu gồm các yếu tố vật chất của thương hiệu (brand’s

physique), tính cách của thương hiệu (brand personality), văn hóa của thương hiệu, các mối quan hệ của thương hiệu, sự thể hiện của thương hiệu (brand reflection), sự tự nhận thức về hình ảnh của thương hiệu (brand’s self-image). Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về bản sắc thương hiệu nhưng các quan niệm đều thống nhất về cách nhìn từ trong ra ngoài, nhấn mạnh từ phía bên trong doanh nghiệp, quan tâm tới bản chất và tính cách của một thương hiệu từ khía cạnh bên trong (De Chernatony, 1999, 2006). Họ cũng khẳng định sự ảnh hưởng trực tiếp của bản sắc thương hiệu tới nhận thức của khách hàng về thương hiệu doanh nghiệp (Burman, Jost-Benz & Riley, 2009). Theo trường phái tiếp cận này, bản sắc thương hiệu mới là bản chất, quản lý bản sắc thương hiệu là vấn đề cốt lõi, mới là hoạt động trọng tâm và vì vậy đại diện cho hình ảnh thương hiệu (Kapferer, 2004). Quản lý bản sắc thương hiệu tốt tự khắc sẽ xây dựng được hình ảnh thương hiệu trong tâm trí những đối tượng bên ngoài doanh nghiệp trong đó có khách hàng. Vì vậy, những người theo cách thức tiếp cận này cho rằng hoạt động quản lý thương hiệu một cách chủ động chỉ có thể thông qua quản lý bản sắc thương hiệu doanh nghiệp (Burman & cộng sự, 2009). Tuy cách thức tiếp cận quản lý từ bên trong cho đến nay chưa phổ biến nhưng việc tạo ra giá trị thương hiệu từ bên trong doanh nghiệp là rất xác đáng (Burman & cộng sự, 2009).

2.1.4 Sức mạnh thương hiệu doanh nghiệp

Keller (2003) cho rằng SMTH được đánh giá bằng mức độ hành vi liên quan tới thương hiệu của các đối tượng quan tâm (khách hàng, nhân viên, đối tác, …) trong đó hành vi liên quan đến thương hiệu được hiểu là truyền thông về thương hiệu (nói về thương hiệu, giới thiệu về thương hiệu cho người khác), hành động theo mọi cách để truyền tải giá trị thương hiệu tới những đối tượng khác, thực hiện hành vi mua sản phẩm dịch vụ,... Burman & cộng sự (2009) chỉ ra nguồn gốc của thuật ngữ SMTH xuất phát từ khái niệm giá trị thương hiệu (brand equity). Giá trị thương hiệu được hiểu là giá trị hiện tại và tương lai của thương hiệu doanh nghiệp phát sinh từ các hoạt động bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có liên quan đến thương hiệu. Giá trị thương hiệu này gồm ba loại: giá trị thương hiệu về mặt tâm lý (psychological brand equity), giá trị thương hiệu về mặt hành vi (behavioural brand equity) và giá trị thương hiệu về mặt tài chính (financial brand equity). Sự gần gũi về quan niệm/ nhận thức giữa hai loại giá trị thương hiệu đầu tiên (giá trị thương hiệu về mặt tâm lý và giá trị thương hiệu về mặt hành vi) dẫn đến sự phát sinh một khái niệm dễ hiểu và được chấp nhận rộng rãi hơn là sức mạnh thương hiệu. Như

vậy các quan điểm đều thống nhất SMTH chính là giá trị thương hiệu được thể hiện trên khía cạnh tâm lý và hành vi ở các đối tượng quan tâm đến thương hiệu doanh nghiệp ( khách hàng, nhân viên, đối tác, nhà đầu tư, …). Một thương hiệu có sức mạnh là thương hiệu có thể tạo sự khác biệt và ưa thích cho các đối tượng có quan tâm tới thương hiệu về mặt tâm lý và trong các hành vi có liên quan tới thương hiệu.

Burman & cộng sự (2009) khi kết hợp các cách tiếp cận trong xây dựng thương hiệu đã phát triển mô hình giá trị thương hiệu dựa vào bản sắc (identity based brand equity model) theo đó khám phá ra nguồn gốc tạo nên SMTH từ cả cách tiếp cận bên trong và bên ngoài cũng như xem xét SMTH cả từ khía cạnh hành vi và tài chính. Trước tiên, mô hình đánh giá SMTH theo khía cạnh tâm lý và hành vi. Sau đó SMTH xét trên khía cạnh tâm lý và hành vi này được đánh giá trên khía cạnh tài chính và tạo nên giá trị thương hiệu về mặt tài chính. Giá trị thương hiệu về mặt tài chính này sau đó được xem xét trong tiềm năng thị trường ở tương lại và tỷ lệ thành công của việc mở rộng thương hiệu được gọi là giá trị thương hiệu tiềm năng.

GĐ1: Đánh giá sức mạnh thương hiệu từ khía cạnh hanh vi

GĐ2: Đánh giá giá trị tài chính của thương hiệu

GĐ3: Đánh giá tiềm năng giá trị thương hiệu

Nhân viên

Kết hợp

Khách hàng

Dòng tiền hiện tại của một thương hiệu

Khám phá tiềm năng thị trường tương lai

Hình ảnh thương hiệu

Bản sắc thương hiệu

Dòng tiền tương lai của một thương hiệu

Đánh giá tỷ lệ thành công của việc mở rộng thương hiêu

Đánh giá tỷ lệ rủi ro để

chiết khấu

SMTH bên trong

SMTH bên ngoài

Giá trị thương hiệu xét từ khía cạnh tài chính

Giá trị thương hiệu tiềm năng

SMTH xét từ khía cạnh hành vi

Quá trình

Hình 2.4: Mô hình giá trị thương hiệu dựa vào bản sắc (Burman và cộng sự, 2009)

Ở đây, giá trị thương hiệu xét trên khía cạnh tâm lý và hành vi tạo nên SMTH được thể hiện thông qua sự tích hợp của SMTH bên trong doanh nghiệp

(internal brand strength) và SMTH bên ngoài doanh nghiệp (external brand strength). SMTH bên trong được tạo thành bởi bản sắc thương hiệu doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên, được thể hiện và đánh giá thông qua tâm lý và hành vi của các nhân viên bên trong doanh nghiệp. SMTH bên ngoài được tạo thành bởi giá trị doanh nghiệp và hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp trong tâm trí của khách hàng ( nói rộng hơn là trong tâm trí các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, công chúng,…), được thể hiện và đánh giá thông qua tâm lý và hành vi của các đối tượng bên ngoài có quan tâm đến thương hiệu doanh nghiệp.

Như vậy đối tượng nghiên cứu trong luận án này chính là SMTH bên trong xét trên khía cạnh tâm lý và hành vi nằm ở giai đoạn 1 của mô hình giá trị thương hiệu dựa vào bản sắc của Burman và cộng sự (2009).

2.1.5 Xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp

2.1.5.1 Khái niệm về xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp

Trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng phần nhiều thỏa mãn, có gắn kết với doanh nghiệp và doanh nghiệp có xây dựng, quản trị mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng chủ yếu do yếu tố con người của doanh nghiệp đó tức là các nhân viên của doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá cao thương hiệu doanh nghiệp khi họ có trải nghiệm tuyệt vời với những người phục vụ thân thiện nhiệt tình, nhanh nhẹn và làm việc hợp lý dù chỉ là trả lời một câu hỏi, đưa ra một lời tư vấn hoặc chấp nhận hoàn trả sản phẩm có lỗi. Khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng, không tiếp tục muốn quay lại khi phải trải nghiệm những dịch vụ kém do những nhân viên không linh hoạt, thiếu năng lực, làm việc thiếu thông tin và với những công nghệ lạc hậu. Vì vậy, trong lĩnh vực dịch vụ, xây dựng văn hóa lấy khách hàng là trung tâm nghĩa là xây dựng trong chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp biết định hướng khách hàng, biết ghi dấu ấn doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Điều đó có thể thực hiện được thông qua hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp để tạo nên SMTH ngay chính trong đội ngũ nhân viên doanh nghiệp, từ đó tạo nên sức lan tỏa tới khách hàng bên ngoài doanh nghiệp.

Khái niệm xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp tuy chưa được phổ biến rộng rãi ở Việt Nam nhưng không phải là mới đối với các doanh nghiệp trên thế giới. Truyền thông về thương hiệu tới các nhân viên và giáo dục họ về giá trị thương hiệu khá thịnh hành và vẫn tiếp tục phát triển trong các doanh nghiệp lớn

của Mỹ như Southwest (D’Innocenzo, 2002), Standard Register, Cisco, Ernst & Young (Boone, 2000), BASF (Buss, 2002), Sears, BP, IBM, Nike và Miller Brewing (Mitchell, 2002). Đây là những doanh nghiệp đã nhận thức được sức mạnh to lớn của đội ngũ nhân viên. Thomson và cộng sự (1999) cho rằng xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp là những hoạt động của doanh nghiệp đảm bảo được khía cạnh tình cảm và trí tuệ của đội ngũ nhân viên hướng tới thương hiệu doanh nghiệp trong nền văn hóa doanh nghiệp. Đồng ý với các tác giả này, F. Mahnert và M.Torres (2007) đã chỉ ra ba thành tố cơ bản của xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp. Thứ nhất là sự thể hiện giá trị thương hiệu tới khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên cam kết với thương hiệu. Thứ hai, các nhân tố của cả thị trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều nhận ra lời hứa mà thương hiệu truyền thông tới họ. Việc này thực hiện được nhờ sự thống nhất ở chính bên trong doanh nghiệp về hình ảnh thương hiệu để đảm bảo về mặt tình cảm và trí tuệ cho đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Thứ ba, hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp cần được thực hiện ở mọi cấp trong doanh nghiệp đảm bảo tích hợp hành vi của người quản lý và các nhân viên. Sau đó F. Mahnert và M.Torres (2007) đưa ra định nghĩa về xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp như sau: Xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp là những nỗ lực truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp đa phương, liên bộ phận và tập trung để tạo ra và duy trì thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đạt được sự thống nhất với thương hiệu bên ngoài doanh nghiệp, khuyến khích sự cam kết hướng tới thương hiệu, phát triển thương hiệu trong đội ngũ nhân viên. Và cuối cùng, xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp là việc thể hiện các giá trị thương hiệu doanh nghiệp và giúp cho thị trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp cảm nhận được lời hứa mà thương hiệu truyền tải.

Theo Burman & cộng sự (2009), xây thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính sau đây:

- Hoạt động lãnh đạo hướng tới thương hiệu như thiết lập đặc tính và giá trị thương hiệu, xây dựng tầm nhìn hướng tới thương hiệu cho nhân viên.

- Hoạt động quản trị nhân lực lấy thương hiệu làm trung tâm như đào tạo và giáo dục nhân viên về giá trị thương hiệu, các chính sách khuyến khích nhân viên đưa thương hiệu tới khách hàng.

- Hoạt động truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp để đảm bảo nhân viên hiểu về giá trị và bản chất của thương hiệu, cam kết với thương hiệu và thực hiện những hành động hướng tới thương hiệu.

Kết quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp chính là SMTH trong tâm trí nhân viên doanh nghiệp. Khi thương hiệu doanh nghiệp có sức mạnh trong tâm trí nhân viên, nó tác động thuận chiều tạo ra chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Sức mạnh thương hiệu bên trong

Hoạt động xây dựng thương hiệu bên trong

Hoạt động quản trị nhân lực lấy thương hiệu làm trung tâm

Hoạt động truyền thông về thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp

Hoạt động lãnh đạo hướng tới thương hiệu

Cam kết của nhân viên với thương hiệu doanh nghiệp

Hành động của nhân viên hướng tới thương hiệu doanh nghiệp

Chất lượng mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng

Hình 2.5: Mô hình quản trị thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp (Burman và cộng sự, 2009)

Như vậy có thể hiểu xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp là những nỗ lực xây dựng thương hiệu bên trong tổ chức, giúp doanh nghiệp có thể tạo sự hợp tác giữa các khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức bao gồm việc truyền thông thương hiệu một cách hiệu quả tới nhân viên, thuyết phục họ về giá trị thương hiệu, biến nó thành bản chất trong mỗi công việc họ làm để truyền tải bản chất của thương hiệu cho các khách hàng.

Trong đề tài nghiên cứu này, như đã được đề cập, các hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp đã được làm rõ và xác định được chiều

hướng tác động tới SMTH bên trong. Khoảng trống nghiên cứu nằm ở việc xác định các yếu tố bối cảnh ảnh hưởng ra sao tới hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp, cụ thể nếu các yếu tố bối cảnh đó thuận lợi/ mạnh hoặc không thuận lợi/ yếu sẽ ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp, hay ảnh hưởng như thế nào tới SMTH bên trong của các ngân hàng. Vì vậy, đề tài này giới hạn ở việc nghiên cứu những yếu tố bối cảnh thuộc về nội bộ ngân hàng, cụ thể là thuộc hai nhóm yếu tố môi trường làm việc và cá nhân nhân viên ảnh hưởng như thế nào tới SMTH của ngân hàng trong đội ngũ nhân viên.

2.1.5.2 Quá trình xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp

Quá trình xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp phải giải quyết được ba vấn đề chính sau: Truyền thông hiệu quả về thương hiệu doanh nghiệp tới các nhân viên trong doanh nghiệp mình, thuyết phục họ về những giá trị đó và chuyển hóa những giá trị thương hiệu doanh nghiệp thành những hoạt động thường ngày của các nhân viên. Khác với chiến lược xây dựng thương hiệu hướng ra bên ngoài doanh nghiệp, đối tượng tiếp nhận của chiến lược này chính là nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, mục tiêu của chiến lược xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp không chỉ dừng ở việc ghi dấu ấn thương hiệu trong tâm trí nhân viên mà hơn thế thông qua hoạt động này để ghi dấu ấn thương hiệu, tạo dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng và các đối tượng tiếp nhận bên ngoài.

Quá trình thiết lập và thực hiện chiến lược thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp được thể hiện trên mô hình 2.3 của De Chernatony và Cottam (2005) Theo mô hình này, quá trình xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp được chia làm hai giai đoạn. Ở giai đoạn thứ nhất, việc thiết lập và truyền tải các đặc tính, giá trị thương hiệu nằm trong khả năng kiểm soát của doanh nghiệp và giai đoạn thứ hai chiến lược xây dựng thương hiệu phát huy tác dụng: mức độ truyền tải các đặc tính, giá trị thương hiệu doanh nghiệp tới các đối tượng tiếp nhận bên ngoài phụ thuộc vào việc những đặc tính, giá trị đó được thể hiện trong hành vi, cách thức giao tiếp của nhân viên nội bộ doanh nghiệp ra sao. Trong giai đoạn đầu tiên, trước hết doanh nghiệp cần thiết lập các đặc tính thương hiệu, xác định các giá trị thương hiệu doanh nghiệp cần được truyền thông tới các đối tượng tiếp nhận. Ở giai đoạn này,

nhân viên có thể hiểu hoặc không hiểu hoặc hiểu không đầy đủ về những giá trị, đặc tính thương hiệu mà doanh nghiệp muốn truyền thông. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện đào tạo, giáo dục nhân viên, truyền thông về những đặc tính và giá trị thương hiệu để nhân viên có thể hiểu một cách toàn diện những giá trị và đặc tính này. Nếu công việc này được thực hiện thành công thì kết thúc giai đoạn 1, nhân viên của doanh nghiệp sẽ đặt niềm tin vào thương hiệu doanh nghiệp, tự nguyện cam kết thực hiện và truyền thông những giá trị thương hiệu doanh nghiệp tới các đối tượng tiếp nhận bên ngoài.

Hình 2.6: Quá trình xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp (De Chernatony and Cottam, 2005)

Ở giai đoạn tiếp theo, giá trị thương hiệu doanh nghiệp không nằm dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp nữa mà được phát triển thông qua mức độ thấm nhuần giá trị thương hiệu vào nhận thức, hành vi, cách thức giao tiếp của nhân viên doanh nghiệp với các đối tượng tiếp nhận bên ngoài. Trước hết, giá trị, đặc tính thương hiệu trở thành một phần bản chất không thể thiếu được trong cuộc sống của các

nhân viên. Họ đặt niềm tin vào thương hiệu doanh nghiệp, cam kết và tự nguyện thực hiện các giá trị, đặc tính của thương hiệu tới các đối tượng tiếp nhận, truyền thông những giá trị đó, họ làm việc và sống cho những giá trị và đặc tính đó của thương hiệu doanh nghiệp mình. Sau đó, những giá trị, đặc tính thương hiệu doanh nghiệp đó được thể hiện một cách thuần thục tự nhiên trong từng hành vi, hoạt động giao tiếp của nhân viên (giống như những phản ứng bản năng) với các đối tượng tiếp nhận khiến cho đối tượng tiếp nhận có thể cảm nhận thực thụ giá trị của thương hiệu doanh nghiệp, nhờ vào đó mà thương hiệu được truyền thông một cách hiệu quả. Như vậy có thể thấy, trong quá trình xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp, việc xây dựng, phát triển và duy trì sự phù hợp giữa nhân viên và giá trị cá nhân họ với doanh nghiệp và giá trị doanh nghiệp là vấn đề chủ chốt để tạo được sự thành công và hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp cũng như tạo được SMTH bên trong nhân viên.

2.1.5.3 Vai trò của hoạt động xây dựng thương hiệu bên trong doanh nghiệp

Hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp được nhận định có ảnh hưởng trực tiếp tới chính các nhân viên trong doanh nghiệp và thông qua đó tác động tới các khách hàng đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Đối với những dịch vụ thuần túy, sự trải nghiệm thực sự với thương hiệu sẽ ngự trị nhận thức về thương hiệu của khách hàng trong đó nhân viên đóng vai trò quan trọng chính (Ind, 2003). Punjaisri & cộng sự (2009) đã chứng minh hoạt động xây dựng thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và cam kết của nhân viên với thương hiệu doanh nghiệp, tới hành vi và kết quả làm việc của nhân viên với khách hàng; hình thành, duy trì và phát triển hình ảnh doanh nghiệp và quan hệ bền vững với đội ngũ nhân viên, và do đó là hình thành, duy trì và phát triển hình ảnh doanh nghiệp và quan hệ bền vững với khách hàng. W.Monsley (2007) cho rằng trong lĩnh vực dịch vụ, tầm quan trọng của việc tạo ra sự trải nghiệm cho khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ đòi hỏi cần tạo nên sự trải nghiệm thương hiệu cho chính các nhân viên trong doanh nghiệp và quản lý vấn đề này thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng về thương hiệu. Ghose (2009) cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của SMTH trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên sự trải nghiệm của khách hàng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Một số tác giả khác thể hiện quan hệ