Chiến Lược Marketing Xuất Khẩu Thích Nghi

rõ sự khác biệt giữa hoạt động trong nước và xuất khẩu làm cho việc thu thập thông tin chính xác trở nên khó khăn và không khả thi (Katsikeas và cộng sự, 1996).

Vì thế, một số nghiên cứu thực nghiệm hỗ trợ độ tin cậy và tính hợp lệ của việc sử dụng các thuật ngữ phi tài chính và chủ quan để đánh giá kết quả xuất khẩu (Dess & Robinson, 1984; O’Cass & Julian, 2003a; Altıntaş và cộng sự, 2007; Navarro và cộng sự, 2010b; Navarro và cộng sự, 2014; Monteiro và cộng sự, 2019; Hasaballah và cộng sự, 2019). Hơn nữa, phương pháp đánh giá chủ quan cho phép so sánh tốt hơn trong các lĩnh vực công nghiệp và tình huống khác nhau, với các tiêu chuẩn khác nhau về kết quả (Pelham & Wilson, 1996). Áp dụng phương pháp chủ quan đã được khuyến cáo trong trường hợp các nhà quản lý không muốn hoặc không thể truy xuất dữ liệu tài chính, hoặc gặp khó khăn trong việc đối chiếu các số liệu kế toán (O’Cass & Julian, 2003a; Robertson & Chetty, 2000). Các phương pháp chủ quan được chứng minh là có giá trị trong việc đo lường hiệu quả lâu dài (Lages & Sousa, 2010).

Tóm lại, nghiên cứu kết quả xuất khẩu sử dụng các phương pháp đo lường đa chiều, chọn lựa phương pháp nào phụ thuộc rất nhiều vào tính sẵn có, khả năng tiếp cận dữ liệu và đối tượng khảo sát. Các nghiên cứu kết luận rằng mặc dù một số lượng lớn phương pháp đo lường được sử dụng, sự hài lòng kết quả xuất khẩu nói chung và sự nhận thức thành công hoạt động xuất khẩu theo cách tiếp cận đo lường phi kinh tế/chủ quan được sử dụng thường xuyên nhất (Sousa và cộng sự, 2008; Chen và cộng sự, 2016). Trong nghiên cứu này, để phù hợp với môi trường doanh nghiệp XKRQ Việt Nam, thang đo lường phi kinh tế/chủ quan được sử dụng, dưới cấp độ tổng thể doanh nghiệp làm đơn vị phân tích.

2.2.2 Chiến lược marketing xuất khẩu thích nghi

Chiến lược marketing xuất khẩu được định nghĩa: “Khi mà mục tiêu của doanh nghiệp về kinh tế và chiến lược, đối với việc xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài, đạt được thông qua việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược marketing xuất khẩu” (Cavusgil & Zou, 1994, tr.4). Chiến lược marketing xuất khẩu là năng lực nội bộ dẫn đến tăng cường kết quả xuất khẩu, được thực thi dựa trên điều kiện thị trường để tạo ra sự phù hợp chiến lược xuất khẩu (Morgan và cộng sự, 2012). Chiến lược

marketing xuất khẩu là phương tiện giúp doanh nghiệp phản ứng với những tác động của các yếu tố để đạt được các mục tiêu kết quả xuất khẩu, bằng cách kết hợp những thành phần của chiến lược (Katsikeas và cộng sự, 2006). Khái niệm chiến lược marketing xuất khẩu được tiếp cận theo ba quan điểm: Tiêu chuẩn hóa, thích nghi hóa và ngẫu nhiên (Theodosiou & Leonidou, 2003). Cụ thể như sau:

Thứ nhất, quan điểm tiêu chuẩn hóa nhấn mạnh sự gia tăng mức độ hội tụ nhu cầu người tiêu dùng, sở thích, mức độ tương đồng thị trường. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hoá được kích hoạt bởi sự tăng trưởng kênh truyền thông quốc tế và sự phổ biến Internet rộng rãi. Tiến hành chiến lược phổ quát mang đến nhiều giá trị cho doanh nghiệp như tính kinh tế theo quy mô, tính nhất quán về hình ảnh thương hiệu giữa các quốc gia, và mức độ phức tạp quản lý giảm đi (Levitt, 1983). Schuh (2000) chỉ ra rằng chiến lược tiêu chuẩn hóa tạo lợi nhuận, bởi vì doanh nghiệp có thể đạt lợi thế kinh tế quy mô trong sản xuất, tiếp thị, quản lý, nghiên cứu phát triển, và xây dựng hình ảnh thương hiệu ở tất cả các quốc gia.

Thứ hai, quan điểm thích nghi hóa xác nhận rằng mặc dù xu hướng kinh tế xã hội ở các khu vực phân chia theo đặc điểm thị trường có thể là hội tụ, tuy nhiên văn hóa quốc gia, điều kiện địa phương, chính sách công, các quy định trên thị trường và phản ứng khách hàng đối với các chiến lược chuẩn hóa có thể phân chia (Buzzell, 1968; Douglas & Wind, 1987; Griffith và cộng sự, 2006). Vì lý do này, Albaum & Tse (2001) chỉ ra rằng thích nghi là không thể tránh khỏi sau khi doanh nghiệp thâm nhập thành công TTXK. Các nghiên cứu theo quan điểm chiến lược marketing thích nghi cho rằng tồn tại sự khác biệt giữa các quốc gia về nhu cầu, cơ sở hạ tầng, văn hoá, luật và các quy định. Những đặc điểm của sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối là các thành phần truyền thống của chiến lược thích nghi. Mỗi yếu tố trong thành phần marketing hỗn hợp có những đặc điểm điều chỉnh khác biệt ở mức cần thiết thích nghi trên TTXK (Theodosiou & Leonidou, 2003; Powers & Loyka, 2010).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 260 trang tài liệu này.

Thứ ba, quan điểm ủng hộ cách tiếp cận ngẫu nhiên cho rằng tiêu chuẩn hoá hoặc sự thích nghi không nên đặt cô lập với nhau, phân biệt độc lập lẫn nhau. Theo đó, quyết định chuẩn hóa hoặc thích nghi là quyết định chiến lược cần phụ thuộc vào

tình huống mà doanh nghiệp phải đối mặt, đồng thời là kết quả của việc chọn lựa các đặc điểm đặc trưng cho mỗi thị trường cụ thể tại một thời điểm nhất định. Sự phù hợp của mức độ thích nghi nên được đánh giá trên cơ sở sự liên kết hoặc phù hợp với các cơ hội và thách thức của môi trường (Hultman và cộng sự, 2009; Katsikeas và cộng sự, 2006; Theodosiou & Leonidou, 2003). Các doanh nghiệp rất linh hoạt thích nghi các thành phần của chiến lược marketing xuất khẩu, nơi thị trường có nhiều sự khác biệt và không chắc chắn (Hasaballah và cộng sự, 2019). Trong tất cả các trường hợp, theo phương pháp tiếp cận ngẫu nhiên chứng minh hai chiến lược chuẩn hóa và thích nghi không thể tồn tại độc lập tách biệt bởi vì mức độ thích nghi so với tiêu chuẩn hóa là một chức năng đặc tính của sản phẩm, ngành, thị trường, tổ chức và đặc điểm môi trường (Calantone và cộng sự, 2006; Zou & Cavusgil, 1996).

Tóm lại, luận án tiếp cận khái niệm nghiên cứu chiến lược marketing xuất khẩu theo quan điểm ngẫu nhiên, đánh giá chiến lược marketing xuất khẩu dọc theo chuỗi liên tục tiêu chuẩn – thích nghi hóa, tập trung vào mức độ thích nghi của bốn thành phần chiến lược marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông tiếp thị) gọi tắt là chiến lược marketing xuất khẩu thích nghi (EMS). Do đó, luận án xác định EMS là mức độ bốn thành phần chiến lược (sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông tiếp thị) khác nhau giữa thị trường nội địa và xuất khẩu, đồng thời phản ảnh sự điều chỉnh đối với TTXK. Theo nghĩa này, luận án xem xét EMS dưới hình thức mức độ mà các chiến lược marketing thành phần được điều chỉnh cho TTXK để thích nghi sự khác biệt về môi trường đối với hành vi tiêu dùng và tình huống cạnh tranh. Đây là cách tiếp cận phù hợp với các nghiên cứu gần đây (O’Cass & Julian, 2003a; Sousa & Bradley, 2005; Katsikeas và cộng sự, 2006; Powers & Loyka, 2010; Magnusson và cộng sự, 2013; Fuchs & Köstner, 2016; Jin & Cho, 2018).

Khi phân loại thang đo lường EMS, các nghiên cứu phân thành hai cách tiếp cận. Cách tiếp cận thứ nhất, các nghiên cứu sử dụng thang đo đa hướng, phân thành bốn chiến lược thành phần thích nghi (sản phẩm, giá cả, truyền thông tiếp thị và phân phối), mỗi chiến lược thành phần thích nghi có thang đo đơn hướng chi tiết (Cavusgil & Zou, 1994; Lee & Griffith, 2004; Calantone và cộng sự, 2006; Sousa & Lengler,

2009; Hultman và cộng sự, 2009; Sousa & Novello, 2014; Fuchs & Köstner, 2016). Đầu tiên, chiến lược sản phẩm thích nghi là thành phần cốt lõi, được định nghĩa là hoạt động nhất quán và có kế hoạch của doanh nghiệp nhằm đáp ứng sở thích và giá trị người tiêu dùng ở TTXK (Lages và cộng sự, 2008b). Tiếp theo, các quyết định chiến lược giá thích nghi đề cập đến mức độ chiến lược giá (xác định chiến lược giá, ưu đãi tín dụng, chính sách chiết khấu và biên lợi nhuận) cho một sản phẩm khác nhau giữa các TTXK (Lages & Montgomery, 2004).

Tương tự, sự thích nghi của chiến lược truyền thông tiếp thị được định nghĩa là sự điều chỉnh của chương trình xúc tiến trong nước (ý tưởng / chủ đề quảng cáo, các kênh truyền thông, mục tiêu khuyến mại, ngân sách, quan hệ công chúng) đến thị trường xuất khẩu chính (Lages & Montgomery, 2004). Shoham (1998) phân tích về mối liên hệ tích cực giữa mức độ thích nghi của chiến lược truyền thông tiếp thị thích nghi và thành công xuất khẩu, chứng minh rằng khi theo đuổi một chiến lược truyền thông tiếp thị thích nghi, các doanh nghiệp có nhiều khả năng đạt được một vị trí nhất quán ở phân khúc mục tiêu cấp độ quốc gia. Cuối cùng, sự thích nghi chiến lược phân phối phản ánh sự điều chỉnh về tiêu chí lựa chọn hệ thống, chiến lược vận chuyển, ngân sách và mạng lưới đối với TTXK; chiến lược phân phối thích nghi hỗ trợ tìm kiếm cơ hội thị trường mở rộng kết nối khách hàng toàn cầu (Lee & Griffith, 2004).

Cách tiếp cận thứ hai, các nghiên cứu sử dụng thang đo đơn hướng (O’Cass & Julian, 2003a; Mavrogiannis và cộng sự, 2008; Navarro và cộng sự, 2010b; Magnusson và cộng sự, 2013; Navarro và cộng sự, 2014), các thành phần đơn hướng là các chiến lược thích nghi 4 thành phần (sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông). EMS xác định sự thay đổi thuộc tính của 4 thành phần phù hợp với đặc điểm TTXK (văn hoá, thu nhập cá nhân, thị hiếu người tiêu dùng và sở thích) (Shoham, 1998). EMS mang lại một số lợi ích: (i) Cho phép doanh nghiệp điều chỉnh phù hợp với đặc điểm thị trường, làm giảm sự không chắc chắn của người tiêu dùng, hoặc khoảng cách về tâm lý (Morgan và cộng sự, 2004); (ii) Cải thiện mối quan hệ với các trung gian địa phương (O'Cass & Julian, 2003a); và (iii) Doanh nghiệp có thể đạt được khả năng sinh lời cao hơn do sự kết hợp tốt hơn giữa thị trường và sản phẩm

dẫn đến sự hài lòng và thuyết phục người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác (Leonidou và cộng sự, 2002).

Luận án sử dụng cách đo lường EMS theo cách tiếp cận thứ hai. Trong nghiên cứu này xác định các thang đo đơn hướng như sau: (1) Các thành phần của sản phẩm (chất lượng, tính năng, bao bì, thương hiệu, ghi nhãn, dịch vụ) đã thích nghi TTXK;

(2) Các thành phần giá cả (tỷ suất lợi nhuận, chiết khấu, doanh số / điều khoản tín dụng, chính sách giảm giá) đã thích nghi TTXK; (3) Các thành phần phân phối (mạng lưới phân phối, loại hoặc vai trò của trung gian, ngân sách phân phối) đã thích nghi TTXK; (4) Các thành phần truyền thông tiếp thị (thông điệp / chủ đề, phân bổ phương tiện truyền thông, xúc tiến bán hàng, vai trò lực lượng bán hàng, ngân sách khuyến mãi) đã thích nghi TTXK.

2.2.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

2.2.3.1 Kinh nghiệm quốc tế

Kinh nghiệm quốc tế là mức độ hiểu biết của quản lý doanh nghiệp về TTXK (Zou & Stan, 1998). Khi các doanh nghiệp sở hữu đội ngũ quản lý có kinh nghiệm quốc tế có năng lực cạnh tranh cao hơn trong thị trường toàn cầu (Zou & Cavusgil, 2002; (Zou & Stan, 1998). Kinh nghiệm quốc tế là mức độ mà ban quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm ở nước ngoài, đã sống hoặc làm việc ở nước ngoài, cũng như các kỹ năng và khả năng tích lũy nhằm hỗ trợ gặt hái thành tựu của mục tiêu tổ chức và mục tiêu xuất khẩu (Cavusgil và cộng sự, 1993; Das, 1994). Kinh nghiệm là nguồn học tập tổ chức (Penrose, 1959). Kinh nghiệm ở các thị trường cung cấp cho các nhà quản lý nhiều hiểu biết, dẫn đến một cơ sở tri thức sâu rộng hơn. Các doanh nghiệp có kinh nghiệm quốc tế, các nhà quản lý sẽ tìm hiểu tốt hơn từng thị trường, và các vấn đề phức tạp của EMS các thị trường khác nhau sẽ dễ dàng thực hiện hơn (Cavusgil và cộng sự, 1993; Douglas & Craig, 1989). Hơn nữa, khi kinh nghiệm quốc tế tăng lên, doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu, vì kinh nghiệm quốc tế thúc đẩy khai thác học tập bằng cách hỗ trợ doanh nghiệp xác định và tận dụng các cơ hội xuất khẩu trong khi tránh được các mối đe dọa (Zou & Stan 1998).

Kinh nghiệm quốc tế của doanh nghiệp có thể được đo lường thông qua số lượng thị trường mà doanh nghiệp có hoạt động và số năm doanh nghiệp đã tham gia kinh doanh quốc tế (O'Cass & Julian, 2003a). Bên cạnh đó, kinh nghiệm quốc tế của doanh nghiệp còn được đo lường là mức độ kinh nghiệm ở nước ngoài của các nhà quản lý về cuộc sống và làm việc ở nước ngoài và mức độ kinh nghiệm xuất khẩu chuyên nghiệp (Sousa & Bradley, 2008; Mavrogiannis và cộng sự, 2008).

2.2.3.2 Cam kết xuất khẩu

Theo Lages và cộng sự (2008b, tr. 308), cam kết xuất khẩu được định nghĩa là “mức độ mà các nguồn lực tổ chức và quản lý được phân bổ cho hoạt động xuất khẩu”. Cam kết là một yếu tố chiến lược có thể định hướng phân bổ các nguồn lực trong tổ chức, cam kết xuất khẩu có thể được hiểu là một thái độ hoặc mức độ lập kế hoạch, nguồn lực tài chính và quản lý mà doanh nghiệp phân bổ để xuất khẩu (Navarro và cộng sự, 2010a). Cam kết xuất khẩu là mức độ các nguồn lực tổ chức và quản lý được phân bổ cho xuất khẩu (Lages & Montgomery, 2004).

Các nhà nghiên cứu xem xét cam kết từ hai quan điểm khác nhau: Thái độ và hành vi. Từ quan điểm thái độ, cam kết xuất khẩu có thể được định nghĩa là sự sẵn sàng của các nhà quản lý cho TTXK (Donthu & Kim, 1993). Từ quan điểm hành vi, cam kết xuất khẩu được xác định bởi các nguồn lực (tài chính, quản lý và con người) cho các hoạt động thương mại quốc tế nhằm đạt mục tiêu (Cavusgil & Zou, 1994).

Nghiên cứu này tiếp cận khái niệm cam kết xuất khẩu từ quan điểm hành vi, xem xét cách các nhà quản lý cam kết xuất khẩu phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự toàn diện cho các dự án xuất khẩu, điều này hỗ trợ đáng kể cho các hoạt động nghiên cứu thị trường và thủ tục lập kế hoạch (Donthu & Kim, 1993; Navarro và cộng sự, 2010a; Sinkovics và cộng sự, 2018). Từ đó, cam kết xuất khẩu là hướng dẫn quyết định phân bổ nguồn lực cho các chiến lược với từng thị trường nhằm gia tăng kết quả xuất khẩu (Lages & Montgomery, 2004).

2.2.3.3 Đặc điểm sản phẩm

Các đặc điểm sản phẩm được tranh luận như tính độc đáo sản phẩm, tính đặc thù văn hóa và sức mạnh bằng sáng chế (Cavusgil & Zou, 1994). Cụ thể như sau:

Tính độc đáo của sản phẩm được định nghĩa là mức độ sản phẩm được thiết kế và sản xuất đáp ứng nhu cầu riêng biệt hoặc được sử dụng cho các mục đích duy nhất (Cavusgil và cộng sự, 1993). Một sản phẩm độc đáo cung cấp cho doanh nghiệp lợi thế khác biệt mà các doanh nghiệp khác trong thị trường cạnh tranh có thể khó thử thách hoặc vượt qua dẫn đến kết quả xuất khẩu cao hơn so với sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (Douglas & Craig, 1989). Lợi thế khác biệt này có thể là do chất lượng và độ tin cậy tốt hơn, hoặc độ bền cao hơn hoặc chúng có thể được hỗ trợ bởi dịch vụ tốt hơn hoặc có thiết kế vượt trội (Terpstra, 1987).

Tính đặc thù về văn hóa của sản phẩm liên quan đến mức độ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của một nền văn hóa hoặc nhóm các nền văn hóa cụ thể. Tính đặc thù về văn hóa của sản phẩm khác với tính độc đáo của sản phẩm ở chỗ cái trước là dựa trên văn hóa, trong khi cái sau thì không. Đây là tiêu chí phân loại hàng tiêu dùng so với hàng công nghiệp. Hơn nữa, khi một sản phẩm được xuất sang TTXK, cơ sở văn hóa mà sản phẩm đã phát triển có thể không phù hợp với cơ sở văn hóa ở TTXK (Terpstra, 1987). Để có thể tồn tại, sản phẩm phải được điều chỉnh phù hợp với các đặc điểm văn hóa của TTXK (Douglas & Craig, 1989).

Các sản phẩm rau quả Việt Nam xuất khẩu là các loại rau quả nhiệt đới có các đặc điểm độc đáo cấu thành bởi chất lượng và hương vị của rau quả. Rau quả Việt Nam là rau quả nhiệt đới, ngon, quý hiếm, chỉ trồng được ở Việt Nam và một vài nước láng giềng của Việt Nam (Thái Lan, Mã Lai, Indonesia). Trung tâm WTO và hội nhập (2019) đã phân tích đặc điểm và cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp XKRQ. Cụ thể, cơ cấu rau đa dạng, chiếm tỷ trọng lớn là cải ngọt, cải bắp, dưa chuột, ngô, rau muống và một số loại rau gia vị như hành, tỏi. Cơ cấu quả phân thành 3 nhóm: Nhiệt đới (chuối, dừa, xoài, thanh long, chôm chôm...); cận nhiệt đới (như cam, quýt, vải, nhãn...); ôn đới (mận, đào, lê, nho...). Rau quả Việt Nam đã được các TTXK như Trung Quốc, Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản và Hàn Quốc đón nhận nhờ hương vị đặc trưng, riêng biệt của rau quả vùng nhiệt đới.

2.2.3.4 Năng lực công nghệ

Năng lực công nghệ chính là khả năng công nghệ của mỗi doanh nghiệp liên quan đến các doanh nghiệp trong cùng ngành (Knight & Cavusgil, 2004). Năng lực công nghệ bao hàm khả năng vững chắc của doanh nghiệp để phát triển sản phẩm mới (Jin & Cho, 2018). Năng lực công nghệ bao gồm tài sản kỹ thuật hữu hình và vô hình của doanh nghiệp. Thêm nữa, năng lực công nghệ được xem là tài sản tri thức cao, là thành phần ngầm quan trọng, khó có thể mã hóa và chuyển giao cho các doanh nghiệp khác (Lopez & Garcia, 2005).

Năng lực công nghệ đặc biệt quan trọng bởi khả năng cung cấp năng lực đổi mới và tạo ra LTCT doanh nghiệp. Năng lực công nghệ có thể mang lại LTCT dựa trên sự khác biệt, tạo ra sản phẩm chất lượng ở mức độ cạnh tranh cao hơn và cung cấp cho doanh nghiệp những bí quyết công nghệ độc đáo hỗ trợ mở rộng kinh doanh quốc tế (Lopez & Garcia, 2005). Những doanh nghiệp sở hữu năng lực công nghệ có khả năng và ý chí khuyến khích sở hữu nền tảng công nghệ đáng kể, sử dụng nâng cao chất lượng sản phẩm (Hortinha và cộng sự, 2011).

Ngoài ra, năng lực công nghệ tạo điều kiện sản xuất các sản phẩm ưu việt và cải tiến các sản phẩm hiện có được năng suất cao hơn. Tiến bộ công nghệ hỗ trợ cho sản xuất quy mô nhỏ, chi phí thấp cho phép các doanh nghiệp vừa và nhỏ phục vụ phân khúc chuyên biệt của các TTXK trên toàn thế giới. Khi nhấn mạnh vào việc xây dựng và ứng dụng công nghệ mới, đó là một thói quen tự nhiên cho sáng tạo (Knight & Cavusgil, 2004). Năng lực công nghệ đồng thời phản ánh triết lý “đẩy công nghệ” được đặt ra bởi những người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm và dịch vụ vượt trội về công nghệ. Một doanh nghiệp sở hữu năng lực công nghệ tiếp thu và tích hợp công nghệ hiện đại khi triển khai phát triển sản phẩm mới (Slater và cộng sự, 2007). Việc sử dụng các công nghệ mới nhất trong các sản phẩm mới và dành nhiều nguồn lực cho nghiên cứu và phát triển, khiến doanh nghiệp vượt trội về trình độ kỹ thuật và tính linh động. Vì vậy, trong một doanh nghiệp sở hữu năng lực công nghệ vượt trội, sáng tạo và phát minh là các chuẩn mực và giá trị, từ đó tổ chức hướng dẫn doanh nghiệp trong các hoạt động và chiến lược.