Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 2

tổ chức tài chính trung gian chủ yếu của nền kinh tế, NHTM góp phần làm cho nguồn vốn trong nền kinh tế được sử dụng một cách tiết kiệm và có hiệu quả. Đồng thời, NHTM góp phần đẩy mạnh tốc độ luân chuyển vốn, tức là làm cho đồng tiền luân chuyển nhanh hơn.

b. NHTM là trung gian thanh toán

Nếu mọi khoản thanh toán đều thực hiện bên ngoài hệ thống Ngân hàng thì chi phí để thực hiện chi trả sẽ rất lớn bao gồm những chi phí cho lưu thông tiền mặt của Ngân hàng, những chi phí đến người trả và người nhận tiền như đếm tiền, bảo quản, vận chuyển…mà lại không bảo đảm an toàn trong việc giữ tiền. Với sự ra đời của NHTM, đại bộ phận các khoản chi trả về hàng hoá và dịch vụ của khách hàng được chuyển giao cho ngân hàng thực hiện. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc thúc đẩy quá trình lưu thông đồng thời tạo cơ sở cho ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ cho vay.

c. NHTM là nguồn tạo tiền

Vào thế kỷ XIX, hệ thống Ngân hàng hai cấp được hình thành không còn hoạt động riêng lẻ mà tạo nên một hệ thống trong đó Ngân hàng Trung Ương (NHTW) đóng vai trò Ngân hàng của các Ngân hàng, còn các NHTM chuyên kinh doanh tiền tệ trong mối quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân. Nhờ hoạt động trong hệ thống mà các NHTM đã tạo ra bút tệ. Việc tạo ra bút tệ thay thế cho tiền mặt là một sáng kiến quan trọng của lịch sử hoạt động Ngân hàng. Quá trình tạo tiền của NHTM được thực hiện thông qua hoạt động tín dụng và thanh toán trong hệ thống Ngân hàng. Đó là khả năng biến mức tiền gửi ban đầu tại Ngân hàng đầu tiên nhận tiền gửi thành một khoản tiền lớn hơn gấp nhiều lần khi thực hiện các nghiệp vụ tín dụng thanh toán qua nhiều Ngân hàng. Khả năng tạo tiền phụ thuộc vào chính sách tiền tệ của NHTW thông qua công cụ “dự trữ bắt buộc”. Tiền cung ứng được tăng lên hay giảm xuống phù hợp với mục tiêu của nền kinh tế, tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế, lạm phát.

1.1.2.Các khái niệm về động lực‌

1.1.2.1. Khái niệm động lực làm việc‌

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình

- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền

- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

1.1.2.2. Khái niệm động lực trong lao động‌

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức) là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm giá trị…

1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả là việc = f ( năng lực* động lực).‌

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên thực hiện.

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.

- Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các nhân viên.

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả các nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt để động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, ta sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:

Mong muốn hoạt động

Mong muốn sở hữu Mong muốn quyền lực Mong muốn khẳng định

Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc Mong muốn thành đạt

Mong muốn được thừa nhận

Mong muốn làm được việc có ý nghĩa

1.1.4 Các học thuyết tạo động lực trong lao động‌

Về phương diện lý thuyết, có rất nhiều học thuyết liên quan đến động cơ làm việc. Mỗi học thuyết tiếp cận ở mỗi phương diện khác nhau nhưng nhìn chung lại đều cho rằng việc tăng cường động lực cho người lao động cũng như đáp ứng những động cơ làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức, tác động đến sự hài lòng của người lao động với tổ chức.

1.1.4.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)‌

Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Tự thể hiện

Được tôn trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Các học thuyết tạo động lực trong lao động‌

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow‌

Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.

Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị...

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác. Trong tổ chức, những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.

Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Do đó, trong tổ chức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cá nhân phát huy hết năng lực của mình.

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Từ lý thuyết này các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

1.1.4.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)‌

Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không thỏa mãn và nản lòng.

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên
Phương pháp giám sát	Thách thức của công việc
Lương bổng	Cơ hội đề bạt
Quan hệ với đồng nghiệp	Ý thức về thành tích
Điều kiện làm việc	Sự đánh giá về công việc đã thực hiện
Chính sách và quản trị của công ty	Ý thức về trách nhiệm
Đời sống cá nhân
Quy chế
Quan hệ giữa mọi người

Có thể bạn quan tâm!

• Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng á châu – chi nhánh huế - 1
• Một Số Nghiên Cứu Liên Quan Đến Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên‌
• Đánh Giá Chất Lượng Họat Động Kinh Doanh Của Ngân Hàng
• Đánh Giá Của Nhân Viên Về Các Yếu Tố Tạo Động Lực Làm Việc Mà Á Châu‌

Xem toàn bộ 70 trang tài liệu này.

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc.

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng	Khi sai	Khi đúng	Khi sai
Không bất mãn	Bất mãn	Thỏa mãn nghề nghiệp	Không thỏa mãn nghề nghiệp
Không động viên	Tác động tiêu cực	Thêm động viên	Không bất mãn

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

1.1.4.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)‌

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị các nhân tố cụ thể như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Phần thưởng

Mục tiêu

Nỗ lực

Hành động

(Performanc

Kỳvọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom‌

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.

Theo như lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phải tạo được sự thoả mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tại cũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

1.1.4.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)‌

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử ra sao so với người khác. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng.

Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được. Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích và sự thăng tiến. Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm.

Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc. Khi đó họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.

1.1.4.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)‌

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.1.4.6 Thuyết thiết lập mục tiêu‌

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau:

- Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.

- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên.

- Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên.

- Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này.

- Tham gia đưa ra mục tiêu:Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.

- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu:Việc phản hồi cho nhân viên biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu.

1.1.5 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên‌

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến động cơ cũng như thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại những nhân tố động cơ thúc

đẩy nhân viên tại nơi làm việc như sau:

1.1.5.1 Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc‌

Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làm việc, chính sách lao động (môi trường cứng); mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết vấn đề và để gắn bó với nhau (môi trường mềm)… trong một doanh nghiệp, tổ chức.

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên đó có nhu cầu và kì vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm của lãnh đạo, sự chia sẻ và hỗ trợ của đồng nghiệp.

Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách công việc

- Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo

- Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

1.1.5.2 Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi‌

Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất khích thích nhân viên làm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên, nhưng đó lại là những nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc của mình.

Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lương thưởng và phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn một mức lương hấp dẫn, phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, yêu cầu và tính chất công việc đặt ra, những chính sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là cần đặt các yếu tố này trong mối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp, làm sao đó có thể hài hòa với mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, vừa tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trả lương.

- Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi.

1.1.5.3 Nhân tố động cơ liên quan đến cách thức bố trí và sắp xếp công việc‌

Cách thức bố trí và sắp xếp công việc liên quan đến việc doanh nghiệp thiết kế và phân công công việc như thế nào? Có phù hợp với ngành nghề, loại hình được đào tạo của nhân viên hay không? Có phù hợp với năng lực và các yếu tố liên quan đến cá nhân nhân viên như hoàn cảnh, sức khỏe, khoảng cách,…hay không? Nhân viên có động cơ

này thường luôn muốn cách thức thực hiện của lãnh đạo phù hợp với cá nhân mình và cả sự thống nhất trong việc bố trí công việc giữa những người lãnh đạo có liên quan.

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến cách thức bố trí và sắp xếp công việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Mức độ phù hợp của công việc đối với các yếu tố cá nhân nhân viên.

- Mức độ thống nhất trong các lệnh bố trí và sắp xếp từ các cấp trên.

1.1.5.4 Nhân tố động cơ liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc‌

Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó.

1.1.5.5 Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến‌

Nhóm động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điều kiện học hỏi, được tiếp sức mạnh từ ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làm được, Đồng thời, đối với những nhân viên một khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc. Cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý. Quyết định đó phải đảm bảo sự công bằng, kích thích được động cơ làm việc của nhân viên.

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm trong nghề.

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.

Ngoài ra, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng các động cơ làm việc cũng rất cần thiết, từ đó có những biện pháp điều chỉnh hợp lý liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.

1.1.6 Mô hình phân tích‌

Sự cam kết

Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên ở Ngân hàng ACB – chi nhánh Huế như sau:

Động cơ về môi trường làm việc

Động cơ về lương thưởng, phúc lợi

Động cơ về sự hấp dẫn của bản thân công việc

Động cơ về cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Sự đáp ứng

Động cơ về bố trí, sắp xếp công việc

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu‌

1.2. Cơ sở thực tiễn‌

1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và trong nước‌

 Nghệ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên của tập đoàn khách sạn Ritz-Carlton

Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon Cooper, đã được tạp chí Feer bầu chọn vào danh sách “những ông chủ tốt nhất châu Á” năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Để có được thành công đó ông đã sử dụng những biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên như:

- Sử dụng nghệ thuật khen ngợi và phê bình nhân viên rất tâm lý, các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.

- Luôn dành thời gian cho nhân viên tại các phòng ban gặp gỡ nhau khoảng 15 phút mỗi buổi sáng để kể cho nhau nghe những kết quả tốt mà các nhân viên khác đã đạt được, dù chỉ là những việc đơn giản. Những tấm gương sáng đó đã tạo nên động lực cho những nhân viên khác làm việc đạt hiệu quả tốt hơn.

- Người lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Ví dụ như, khi một nhân viên nào đó mắc sai lầm làm không vừa lòng khách hàng thì người cấp trên của nhân viên đó sẽ ngay lập tức đứng ra xin lỗi với khách hàng.

Chính vì nhà quản lý đã áp dụng được những biện pháp đó, cho nên mặc dù nhân viên khách sạn được trả lương không cao hơn các ngành nghề khác nhưng họ luôn toát lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc.

 Biện pháp thu phục lòng người của Lý Gia Thành – tỷ phú giàu nhất Trung Quốc

Lý Gia Thành và tập đoàn của ông đã thật sự đạt đến đỉnh cao của sự thành công. Năm 2002, tập đoàn đã được báo chí trao tặng nhiều giải thưởng quan trọng như: Công ty đầu tư hiệu quả nhất; công ty có cổ phiếu tăng trưởng ổn định nhất; công ty quản lý tài chính tốt nhất (tờ Finance Asia); công ty có uy tín thứ hai Châu Á, thứ nhất tại Hồng Kông (tờ The Asset); Top 100 công ty hàng đầu thế giới; Lý Gia Thành được chọn là 25 nhà quản lý hàng đầu thế giới và là tỷ phú giàu thứ 23 thế giới.

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới sự thành công của ông, nhưng nguyên nhân được cho là quan trọng nhất chính là các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên mà ông đã áp dụng:

- Ông luôn đối đãi với nhân viên của mình tử tế, mộc mạc, chân thành, truyền đến họ lòng nhiệt thành của mình. Khi còn là ông chủ của Công ty nhựa Trường Giang, buổi trưa ông về nhà máy kiểm tra công việc và cùng anh em ăn cơm suất, thậm chí không có bàn ăn, ông và công nhân phải ngồi xổm trên nền nhà ăn cơm. Ông đối xử với mọi người chân thành, đồng cam cộng khổ.

- Lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm từ nhà máy nhựa ra lò, ông đã rất vui mừng. Con người cần kiệm Lý Gia Thành bỗng phá lệ xa hoa, ông đưa công nhân đến nhà hàng ăn mừng.

- Người xưa vẫn nói: Có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu. Ông một lòng đối xử với công nhân rất chân thành, kiến Trường Giang có sự đoàn kết nhất trí ổn định.