Thị Phần Bột Giặt P&g Việt Nam Và Các Đối Thủ Cạnh Tranh 36

càng trở nên gay gắt. Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng có thể thấy rất nhiều các tên tuổi lớn trên thị trường như Unilever, Nestle, Colgate&Palmolive, Unza…bên cạnh đó còn có sự tham gia của các doanh nghiệp trong nước như Công ty Vico, Dacco, Mỹ Hảo…Các doanh nghiệp đưa ra rất nhiều hình thức khác nhau để cạnh tranh. Trong điều kiện kinh doanh như vậy, P&G Việt Nam đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, là một công ty đa quốc gia có kỹ thuật và công nghệ hiện đại, khả năng tài chính vững mạnh cùng kinh nghiệm lâu năm trong ngành hàng tiêu dùng, P&G Việt Nam vẫn đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Sau 14 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam, tổng doanh thu của công ty từ năm 1994 đến năm 2006 đạt hơn 1600 tỷ đô-la

Mỹ. Tổng sản lượng bán hàng tăng đều qua các năm. Hiện tại Công ty có hơn 2000 lao động ,doanh thu tăng 30-35% một năm. 29 Một hệ thống kênh phân phối hoạt động thực sự hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính giúp kích thích tiêu thụ mạnh mẽ và đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho Công ty.

Từ bảng phụ lục có thể thấy tổng sản lượng bán hàng theo doanh thu và theo SU30 của P&G Việt Nam tăng liên tục trong 5 năm qua, từ năm 2004 đến 2008. Sản lượng bán hàng và doanh thu của các sản phẩm thuộc danh mục chất tẩy rửa, nước xả vải, chăm sóc cá nhân, chăm sóc tóc liên tục tăng. Trong đó các sản phẩm chất tẩy rửa và chăm sóc tóc chiếm tỷ cao, lần lượt chiếm 9,6% và 30,5% 31 sản lượng bán hàng năm 2008, đóng góp phần lớn vào sự tăng trưởng doanh thu và sản lượng bán hàng. Có thể nhận thấy, đây chính là hai ngành hàng mũi nhọn của Công ty.

29 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam

30 : Viết tắt của Statistical unit - đơn vị đo sản lượng bỏn hàng theo P&G Việt Nam– ví dụ: 1 thùng Rejoice 200 ml ( 24 chai) tương đương với 1,87 SU

Với tình hình kinh doanh khả quan, để đáp ứng được nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng, Công ty mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm nhiều lao động, do đó thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng tăng đáng kể.

Bên cạnh phấn đấu đạt các chỉ tiêu kinh doanh, P&G đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình với Nhà nước, đóng góp cho ngân sách nhà nước hơn 2000 tỷ đồng. Ngân sách nhà nước nộp năm 2008 gấp 40 lần 32 so với năm 1994.

Ngoài ra, Công ty còn rất tích cực trong việc tham gia hỗ trợ phát triển cộng đồng, đóng góp mỗi năm hơn 300 triệu đồng 33 cho các hoạt động phát triển xã hội trên các lĩnh vực sức khỏe cộng đồng, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và các hoạt động hỗ trợ nhân đạo khác.

Những kết quả kinh doanh mà Công ty đạt được như trên là do một số những nguyên nhân chủ yếu sau:

Nguyên nhân khách quan

- Trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ như hiện nay, thị trường trong nước đang phát triển nhanh, sức mua và tiêu dùng của người dân tăng mạnh, đặc biệt là các sản phẩm hàng tiêu dùng. Cơ sở hạ tầng, giao thông được đầu tư, nâng cấp và mở rộng, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc lưu thông hàng hóa trên thị trường. Thị trường phân phối mở cửa thu hút rất nhiều các nhà đầu tư, các nhà bán buôn, bán lẻ nước ngoài tham gia. Với sự chuyên nghiệp, tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm về lĩnh vực phân phối, họ có rất nhiều cách thức để thu hút khách hàng, đặc biệt là khách hàng trẻ tuổi với tâm lý ưa chuộng sự mới mẻ và hiện đại. Điều này đã góp phần tăng lượng tiêu thụ hàng hóa của Công ty ở các khu vực thành thị.

- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, mô hình gia đình phổ biến là gia đình mở rộng, gồm nhiều thế hệ, nên đây chính là một thị trường dồi dào cho các sản phẩm của P&G.

32 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam

33 : nt

Nguyên nhân chủ quan

- P&G Việt Nam với sự hỗ trợ của tập đoàn P&G toàn cầu nên có tiềm lực tài chính vững mạnh, tạo điều kiện cho Công ty tích cực đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Năm 2008, dù rất nhiều tập đoàn lớn chịu ảnh hưởng và bị thua lỗ từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt nguồn từ Mỹ, tập đoàn P&G vẫn tiếp tục thành công và đứng thứ 6 trong danh sách những tập đoàn lớn nhất thế giới năm 2008.34 Đây chính là nền tảng vững chắc nhất để P&G Việt Nam liên tục phát triển.

- Hệ thống phân phối của Công ty liên tục được chú trọng nâng cấp và ngày càng chuyên nghiệp. Công ty cũng tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng của nhân viên để góp phần tăng tính chuyên nghiệp hóa hay từ những cấp bậc nhỏ nhất. Ngoài ra, Công ty còn tiếp tục cải tổ, phát triển thêm các đại lý bán lẻ lớn, nhỏ để đảm bảo độ bao phủ thị trường và tăng doanh số.

- Việc áp dụng chương trình SOLOMON để quản lý nhà phân phối và các dữ liệu kinh doanh cũng mang lại nhiều hiệu quả thiết thực. Nhà phân phối không còn mất nhiều thời gian trong việc quản lý số liệu mà thay vào đó, họ giành thời gian để đi ra thị trường cùng nhân viên bán hàng xử lý các vấn đề thực tế.

- Tuy nhiên, do có nhiều mặt hàng nên Công ty chưa có sự quan tâm đúng mực tới tất cả các sản phẩm, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, đặc biệt là về giá dẫn đến sự suy giảm tiêu thụ ở một số ngành hàng, đặc biệt là các sản phẩm tẩy rửa.

4.2. Phân tích thị phần

34 : http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.sggp.org.vn/Nhieu-tap-doan-thang-lon-bat-chap- khung-hoang-tai-chinh/2116231.epi

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà Công ty chiếm lĩnh, thể hiện sự tồn tại, phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Trong các năm qua, thị phần của P&G Việt Nam liên tục tăng và tương đối ổn định. Hiện nay, nhìn chung trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thị phần của Công ty ổn định ở mức 35%, chỉ đứng sau Unilever với thị phần dẫn đầu là 51%.

Đối với P&G Việt Nam, chỉ tính riêng doanh số của hai ngành hàng là chất tẩy rửa và chăm sóc tóc đã chiếm gần 80% doanh số35 của Công ty. Có thể xem xét cụ thể thị phần của P&G so với các đối thủ cạnh tranh của hai mặt hàng chiến lược là ngành hàng chất tẩy rửa và ngành hàng chăm sóc tóc.

+Về ngành hàng chất tẩy rửa: ta xem xét thị phần bột giặt của P&G Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh khác

Bảng 2: Thị phần bột giặt P&G Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh36

Đơn vị tính: %

Năm

P&G	Unilever	Lix	Vico	Khác
2006	10,9	81	3,6	1,7	2,8
2007	9,7	81	4,7	1,7	2,9
2008	10,7	78,9	4,9	2,1	3,4

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

Hình 7: Đồ thị biểu thị thị phần bột giặt năm 2007

35 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

36 : Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen Việt Nam

Từ bảng số liệu và biểu đồ thị phần có thể thấy ở mảng thị trường về bột giặt, Unilever vẫn dẫn đầu thị trường với thị phần có thể coi là áp đảo. Theo số liệu mới được cập nhật, tính đến hết quý I năm 2009, thị phần bột giặt của P&G là 10,9%, tăng hơn 0,2% so với thị phần của cả năm 2008 và sẽ còn tăng lên cho đến cuối năm 2009. Thị phần của các loại bột giặt khác như Lix, Vico cũng tăng đáng kể, dẫn đến sự sụt giảm của P&G. Tuy nhiên, kể từ cuối năm 2008, với việc cải tổ hệ thống kênh phân phối, P&G đang hướng tới tăng trưởng mạnh mẽ ở mảng thị trường bột giặt, phấn đấu giữ vững vị trí thứ 2 và không ngừng tiến tới cạnh tranh vị trí dẫn đầu với Unilever. Việc phát triển thêm nhiều cửa hàng bán lẻ và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sâu, rộng trên toàn quốc chắc chắn sẽ giúp P&G Việt Nam đạt được mục tiêu đã vạch ra trong cuộc chiến giành giật thị phần hết sức quyết liệt này.

+Về ngành hàng chăm sóc tóc (tính riêng dầu gội)

Bảng 3 : Thị phần dầu gội của P&G Việt Nam và đối thủ cạnh tranh qua các năm37

Đơn vị tính: %

Năm

P&G	Unilever	Colgate Palmolive	ICP	LG	Unza	Khác
2006	31	47,9	2,7	5,5	2,1	4,7	6,1
2007	32,4	45,1	2,1	7,4	2,9	5,2	4,9
2008	32,7	41,5	1,7	8,6	4,1	6,1	5,3

Hình 8: Đồ thị biểu thị thị phần dầu gội năm 2007

Nhìn vào bảng và biểu đồ thị phần có thể thấy tuy Unilever vẫn đang dẫn đầu thị trường về dầu gọi nhưng thị phần có xu hướng giảm trong những

37 : Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen Việt Nam

năm gần đây. Trong khi đó, tuy tăng chậm, nhưng P&G vẫn ổn định với vị trí thứ 2, bứt xa các đối thủ cạnh tranh còn lại và không thua kém Unilever quá nhiều ở mảng thị trường này. Năm nay, thị phần của P&G tiếp tục tăng, chỉ tính đến hết quý 1 năm 2009, thị phần dầu gọi đã đạt 32,4 %, gần đạt được thị phần của cả năm ngoái. Do dầu gội là một trong những sản phẩm chính của Công ty, mang lại lợi nhuận cao nên Công ty đã có những sự điều chỉnh phù hợp trước sự cạnh tranh của các đối thủ lớn như Unilever hay ICP, LG, Unza…Trong khi các hang khác chỉ có sự tăng hoặc giảm nhẹ thị phần thì thị trường đang chứng kiến sự chiếm lĩnh thị phần một cách nhanh chóng của ICP với sản phẩm X-Men, dầu gội dành cho nam giới. Hiện đây là sản phẩm rất được yêu thích, với thị phần tăng đáng kể từ 3,5% năm 2005 lên tới 8,6% năm 2008. Đây là một sự bứt phá rất ngoạn mục trên thị trường dầu gội. Để đáp lại sự cạnh tranh này, P&G cũng đã tung ra thị trường sản phẩm Head&Shoulders trị gầu dành cho nam giới. Tuy nhiên đây chỉ là một nhanh mới của dòng sản phẩm Head&Shoulders, không có sự chuyên biệt về các sản phẩm dầu gội dành chon am nên sản phẩm X-men vẫn nhận được nhiều sự ưu ái hơn của người tiêu dùng, khiến cho một số sản phẩm của P&G hay Unilever tiêu thụ chậm hơn. Như vậy, bên cạnh sự cạnh tranh của đối thủ lớn nhất là Unilever thì sự nhập cuộc và lớn mạnh của các đối thủ khác cũng rất đáng lưu tâm.‌

IV. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI P&G VIỆT NAM

1. Xác định mục tiêu phân phối

Trong giai đoạn sắp tới, mục tiêu của P&G Việt Nam là sử dụng chiến lược phân phối tập trung hay chiến lược phân phối mạnh để bao phủ thị trường, đưa hàng hóa của Công ty có mặt trên mọi vùng miền của đất nước – từ vùng núi đến miền duyên hải, từ cao nguyên đến đồng bằng. Để đạt được mục tiêu này, Công ty đã và đang nỗ lực từng bước để cải thiện và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sâu, rộng, tạo điều kiện cho người tiêu dùng ở khắp

nơi trên đất nước Việt Nam có thể mua được hàng hóa có chất lượng cao của Công ty với cùng một mức giá thống nhất. Muốn như vậy, hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty phải được tiến hành thường xuyên, chặt chẽ và hiệu quả.

2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh

2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên kênh

P&G hiểu rõ việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối quan trọng như thế nào. Việc thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên kênh phân phối. Thực tế, muốn đưa sản phẩm của mình tới người tiêu dùng ở khu vực nào đòi hỏi công ty phải có các cửa hàng, đại lý tại khu vực đó hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối. Vì vậy, tuyển chọn thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty được tiến hành theo trình tự các bước: Tìm kiếm thành viên có khả năng; sau đó, dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh và sau cùng là thuyết phục các thành viên trong kênh.

Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty P&G Việt nam thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn thông tin khác nhau: từ khách hàng, các nguồn thương mại,các hội nghị thương mại và cả từ các đối thủ cạnh tranh….Do đó, công ty có nhiều cơ hội để có thể lựa chọn được thành viên kênh đáp ứng đầy đủ nhất những tiêu chuẩn đã đề ra.

2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh

Để có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, Công ty đã áp dụng một danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh. Sau khi đã có một danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn, Công ty đánh giá các khả năng của các thành viên tương lai của kênh dựa vào các tiêu chí tuyển chọn này. Danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của P&G Việt Nam bao gồm các tiêu chuẩn: