Chấp Nhận Rủi Ro Từ Ý Tưởng Sáng Tạo Và Cải Tiến

Chính những khóa học đào tạo, giúp cho bản thân nhân viên được tôi luyện và học hỏi được nhiều bài học, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Điều này, giúp nhân viên có những nhìn nhận mới mẻ và gia tăng động lực làm việc, muốn cống hiến cho công ty, do vậy công ty cần chú trọng phát huy nhóm tiêu chí này.

3.2.2 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến

Công ty nên khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên có thể bộc lộ được khả năng của bản thân, tạo cơ hội cho nhân viên thõa sức sáng tạo và có các hình thức thưởng nhằm khuyến khích tinh thần khi những sáng tạo đó đạt được thành công.

Tiếp tục triển khai các kế hoạch, chương trình nhằ m tạo ra cơ hội sáng tạo cho nhân viên, phát triển, tìm các hướng kinh doanh, bán hàng mới nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Thông qua các cuộc thi áp dụng trong phạm vi công ty sẽ tăng tính cạnh tranh, muốn chinh phục và có động lực để nhân viên thể hiện những ý tưởng mới của bản thân.

Không ép buộc bất cứ một hình thức bán hàng, phương pháp làm việc hay gi ải quyết vấn đề theo đúng với những quy trình đã xưa cũ, khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới, phù hợp với xã hội mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và chính xác, hài lòng nhất.

Ban lãnh đạo cần xem xét cân nhắc, trước mỗi ý tưởng mà nhân viên đưa ra, xem xét tính thực tế của ý tưởng để có thể tiếp nhận, chỉnh sửa và hoàn thiện ý tưởng sau đó mới cho phép thực hiện, áp dụng cho toàn bộ kế hoạch để tránh lãng phí nguồn vốn, thời gian và nguồn lực của công ty.

Thường xuyên tổ chức các buổi thảo luận, trao đổi cho nhân viên về những bài học, những ý tưởng sáng tạo đi trước được thực hiện nhưng thất bại, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn ý tưởng đó, đồng thời giúp nhân viên nhận biết và không lặp lại những hướng đi sai.

3.2.3 Hiệu quả trong công việc ra quyết định

Công ty nên hướng đến nhân viên cao hơn, tạo cơ hội để nhân viên có thể thực hiện năng lực, khả năng của bản thân một cách tốt nhất.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 147 trang tài liệu này.

Những trường hợp có mức độ ảnh hưởng không cao, nên cho nhân viên quyền xử lý để đáp ứng kịp thời tính cấp thiết của vấn đề, xử lý tình huống ngoài thị

trường, không nhất thiết trường hợp nào cũng phải chờ xét duyệt từ cấp trên, làm

như vậy sẽ tốn nhiều thời gian.

Ban lãnh đạo tạo điều kiện cách yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên, việc này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, và là đòn bầy thúc đẩy họ cống hiến hết mình cho công ty. Bên cạnh đó để sự tham gia tự lập trong công việc của nhân viên.

Nhà lãnh đạo cần có đầu óc lạnh và dứt khoát trong những quyết định của mình. Tiếp thu những góp ý nhưng cần phải biết chọn lọc thông tin.

Trong các tình huống cần đưa ra quyết định có tầm ảnh hưởng đến tập thể, thì ban lãnh đạo cần cân nhắc xét xét kĩ lưỡng về các yếu tố đặc biệt là đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đôi khi lãnh đạo cũng nên lắng nghe những lời đóng góp, đề xuất giải pháp từ nhân viên của mình. Tiếp nhận, lắng nghe những ý kiến đóng góp từ nhân viên trong những hoàn cảnh cần đưa ra quyết định mang tính chất quan trọng, điều này làm cho nhân viên cảm nhận được bản thân mình cũng có trách nhiệm, có ý nghĩa trong tập thể của công ty, kích thích động lực làm việc cho bản thân có thể góp sức đưa công ty ngày càng phát triển.

3.2.4 Phần thưởng và sự công nhận

Tổ chức những buổi bàn bạc, hội họp tập thể nhân viên ở các bộ phận khác nhau trong công ty để có thể lắng nghe ý kiến về công việc mà họ đang làm, đưa ra những sáng kiến tốt hơn cho công việc mà họ đang phụ trách cũng như sáng kiến thúc đẩy sự phát triển của công ty, từ đó phản hồi đối với các ý kiến đóng góp đó, nếu tốt hãy khen thưởng trước tập thể và lấy đó làm tấm gương tốt cho các nhân viên trong công ty.

Hoàn thiện hơn các chính sách khen thưởng, phúc lợi, các chính sách thăng tiến một cách rõ ràng, cụ thể và có tính đổi mới để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Hoàn thiện trong công tác xem xét các chính sách đãi ngộ, các trường hợp thăng tiến cho nhân viên. Tuyệt đối ngăn cấm những trường hợp phân biệt đối xử bất công bằng với nhân viên, tăng cường tính bình đẳng trong tất cả các mối quan hệ trong công ty, “công tư phân minh”.

Đối với mỗi sự thành công của nhân viên mang lại cho công ty, người quản lý hoặc đại diện ban lãnh đạo công ty cần có sự ghi nhận, công nhận sự thành công đó của nhân viên, chính những lời khen ngợi sẽ trở thành sự khích lệ động viên to lớn về mặt tinh thần giúp nhân viên cảm thấy hào hứng hơn và muốn đóng góp nhiều hơn nữa cho công ty.

Ngoài những lời khen ngợi, công ty cũng cần phải có những chính sách khen thưởng cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc, mức độ khen thưởng tương ứng với múc độ thành công đóng góp của nhân viên với công ty. Tránh có trường hợp mọi sự đóng góp đều chỉ có 1 hình thức hay một mức thưởng duy nhất.

Hằng quý nên có mức tăng lương cho những các nhân xuất sắc để khích lệ thinh thần, tăng động lực phấn đấu làm việc của nhân viên vào quý sau .

Công ty cần linh hoạt, đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và công nhận sự đóng góp của nhân viên.

Tăng cường các hình thức khen thưởng đối với những thành tựu, đóng góp của nhân viên. Đứng trước những thành công của nhân viên, công ty cần thực hiện nhiều hơn những lời khen ngợi trực tiếp và linh hoạt hơn các hình thức thưởng. Hoàn thiện các chính sách về lương cho nhân viên.

Với tiêu chí này, Apec Group cần tiếp túc phát huy, xây dựng bảng lương hoàn

chỉnh, bám sát với tình hình kinh tế của công ty, với từng mục tiêu của công ty.

- Công ty cần xây dựng cơ chế đánh giá thành tích với bản mô tả công việc, mục tiêu rõ ràng, thành tích mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Tiếp theo xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí chức danh trong đó nêu rõ mục tiêu công việc (kết quả cần đạt được), trách nhiệm, quyền hạn, cũng như tiêu chí năng lực để đảm nhận công việc, căn cứ xác định hiệu quả công việc, mối quan hệ, điều kiện làm việc. Bản đánh giá thành tích này có thể dựa trên đánh giá của người giám sát và bản tự đánh giá của nhân viên.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Trong khoảng thời gian 2 tháng thực tập tại CTCP Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group, tác giả đã nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên”, đề tài đã rút ra một số kết luận như sau:

Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hóa được những cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về động lực làm việc, tạo động lực làm việc, các lợi ích của việc tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực làm việc của Maslow, Herzberg, Stacy.Adams, Vroom, Hackman & Oldham, Skinner. Đặc biệt, đề tài còn tiếp cận và tham khảo một số mô hình nghiên cứu đặc trưng như mô hình nghiên cứu của M.Brooks; Teck-Hong & Waheed; Kennett S.Kovach; Marko Kukanja; Shaemi Barzoki & cộng sự; kết hợp với các mô hình nghiên cứu thực tế từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group

Thứ hai, nghiên cứu ban đầu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập với 33 biến quan sát. Sau khi tiến hành các phân tích và kiểm định, có 4 biến bị loại khỏi mô hình trong bước phân tích hồi quy do không đáp ứng đủ điều kiện kiểm định. Từ đó, đề tài xác định được 4 nhân tố của văn hóa ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Apec Group bao gồm: Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến.

Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết đối với ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc cho nhân viên, cũng như hầu hết các giả thuyết đưa a đều được chấp nhận trong nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thiết thực cho Apec Group. Giúp công ty có thể duy trì số lượng và chất lượng của nhân viên thông qua việc dần hoàn thiện nâng cao VHDN thúc đẩy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội và phát triển bền vững.

Thứ ba, đề tài phân tích đánh giá của nhân viên về các nhân tố văn hóa doanh

nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc. Từ kết quả phân tích có được, nhân viên

có đánh giá khá tốt và thái độ tích cực đến những nhân tố này vì mức độ đánh giá đa số ở mức độ 4 (mức độ đồng ý). Bên cạnh đó, những đánh giá tốt thì vẫn còn một số ít nhân viên vẫn còn chưa thực sự đồng ý. Đây chính là cơ sở để công ty đưa ra những biện pháp khắc phục và cải thiện nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp từ đó thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

2. Kiến nghị

Để hoàn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group và nâng cao động lực làm việc của nhân viên, tác giả kiến nghị một số vấn đề sau:

Ban lãnh đạo cần hiểu rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp từ đó có sự thay đổi, điều chỉnh và đầu tư thích hợp. Khuyến khích và công nhận những sáng kiến, sự đóng góp của nhân viên và có những phần thưởng khích lệ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.

Gia tăng tinh thần đoàn kết nội bộ, tình cảm của nhân viên bằng việc tổ chức các hoạt động giao lưu hay các hoạt động đề cao tính tập thể. Cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc lý tưởng, đầy đủ các thông tin để thực hiện công việc.

Khai thác các thế mạnh vốn có của Apec Group, phát huy những khía cạnh văn hóa tích cực nhằm gia tăng văn hóa doanh nghiệp.Tiếp tục với mục tiêu, tầm nhìn chiến lược phát triển rõ ràng của tập đoàn ngoài việc nâng cao khả năng cạnh ranh, giảm thiểu rủi ro và tiết kiệm chi phí còn để giúp người lao động có hướng đi cụ thể, hiểu rõ về công việc của mình.

Chính sách đãi ngộ nên dựa trên mong muốn và nhu cầu của mỗi cá nhân. Để làm được điều đó, đòi hỏi các nhà quản lý phải luôn lắng nghe, thấu hiểu và thông cảm cho nhân viên mình, như vậy khoảng cách của ban lãnh đạo và nhân viên sẽ được rút ngắn.

Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, rèn luyện, không nên quá đề cao kinh nghiệm, cần phải thay đổi cho phù hợp với sự biến động của thời thế.

3. Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu không thể theo sát được nhân viên trong quá trình khảo sát nến

có thể ảnh hưởng đến chất lượng mẫu điều tra.

Đề tài chỉ mới tập trung nghiên cứu các mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc mà chưa khai thác được tất cả vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

Đối với những công trình nghiên cứu tiếp theo, tác giả sẽ rút kinh nghiệm, theo dõi kỹ càng việc khảo sát, thực hiện các phương pháp kiểm định mang tính tin cậy cao hơn, xem xét mức độ ảnh hưởng của những yếu tố ngoài văn hóa ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Tài liệu Tiếng Việt

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Chiêm, (2007), Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế Huế.

2. Trần Kim Dung, (2001), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học

Quốc gia TP Hồ Chí Minh.

3. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

4. Lê Thế Giới, (2007), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động.

5. Hoàng Thị Diệu Thúy, (2019), Bài giảng Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Đại học kinh tế - Đại học Huế.

6. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Kinh Tế TP.HCM.

7. Nhóm chuyên gia của VNPT tại khu vực ĐBSCL (2005), “Nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ”.

8. Nguyễn Việt Hà (2018), “Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế”, Trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế.

9. Trịnh Minh Quang (2018), “Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

tại công ty FPT Telecom”, Trường Đại học Ngoại Ngữ & Tin học TP. Hồ Chí Minh.

10. Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần nha trang seafoods - f17”,Tạp chí khoa học- công nghệ thủy sản số 4/2014.

11. Lê Việt Đan Hà (2020), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế”, Trường Đại học Kinh Tế Huế

12. David H Maister (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp, NXB Thống kê.

13. Lê Thị Ngọc Trâm (2019), “Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế”, Đại học Kinh tế Huế.

14. Tô Phương Hà (2020), “Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại TNHH Phát Đạt Huế”, Trường Đại học Kinh Tế Huế.

15. Hoàng Ngọc & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, NXB Hồng Đức.

Tài liệu Tiếng Anh

1. Edgar H. Schein (1980), Organizational culture and leadership.

2. Edgar H. Schein (1992), Organizational culture and leadership (2nd ed).

3. Hair & ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall Internatio al.

4. Ooi K.B and Veeri A (2006), The influence of corporate culture on organizational commitment: Case study of Semiconductor organizations in Malaysia, Sunway Academic Journal.

5. Pacanowsky, M., & O'Donell-Trujillo, N. (1982), Communication and organizational culture, The Western Journal of Speech Communication.

6. Ravasi, D., & Schultz, M. (2006), Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational culture, Academy of Management Journal.

7. Dr Trinh Le Tan (2018), “The Relationship between Cultural Dimensions and Employee Commitment in Vietnamese Social Service Provides”, Open Journal of Human Resource Management.

8. Ronald Recardo & Jennifer Jolly ( 1997), Organizational culture and teams,

S.A.M advanced Management Journal.