- Việc phân cấp đào tạo phải rò ràng về nội dung và quy trình đào tạo cũng như đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo.
- Quy trình đào tạo phải khoa học, gắn kết kết quả đào tạo với kết quả kinh doanh hàng năm đơn vị.
5.2.9. Về chính sách tiền lương và phụ cấp
- Kiến nghị đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam quan tâm và trả lương cao hơn cho những nhân viên giỏi, đạt thành tích tốt trong công việc, tạo điều kiên cho họ phát huy tính năng động và sáng tạo trong công việc.
- Hiện tại quy chế trả lương còn coi trọng về thời gian công tác, bằng cấp và mang tính bình quân, chưa khuyến khích sáng kiến và nâng cao năng suất lao động.
- Hiện tại cơ chế trả lương cho cán bộ có chức danh đã có sự thay đổi khác biệt và có sự phân cấp rò ràng giữa nhân viên và lãnh đạo. Tuy nhiên, cơ chế này cũng chưa hoàn toàn phù hợp vì giữa các vị trí lãnh đạo khác nhau thì mức độ trách nhiệm, rủi ro, yêu cầu về trình độ chuyên môn khác nhau.
Có thể bạn quan tâm!
-
Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre - 6 -
Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre - 7 -
Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre - 8
Xem toàn bộ 81 trang tài liệu này.
5.2.10. Về việc xây dựng văn hóa cơ quan, văn minh nơi công sở
- Cán bộ, viên chức Agribank phải thân thiện trong giao tiếp, chân thành trong mỗi cử chỉ, lời nói, hành động. Gần gụi, cởi mở, thân tình và chia sẽ với đồng nghiệp, khách hàng và cộng đồng.
- Lãnh đạo phải gương mẫu trong công việc, chấp hành tốt kỹ luật lao động, trong nếp sống sinh hoạt hằng ngày.
- Nói đi đôi với làm, luôn giữ lời hứa, tạo niềm tin đối với cấp dưới. Luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới của cấp dưới, dù là những ý kiến trái chiều.
- Vui vẻ, hòa nhã, động viên, hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ứng xử với nhân viên theo nguyên tắc khách quan, công bằng, minh bạch. Biết cách khen, động viên khi nhân viên hàon thành tốt nhiệm vụ, và phê bình nhắc nhở khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ để họ rút kinh nghiệm và tiếp tục cố gắng.
5.2.11. Thiết kế lại công việc để khuyến khích, duy trì nhân viên giỏi
- Không có gì có thể làm nhàm chán một nhân viên giỏi hơn là một công việc cứ lặp, đi lặp lại, thiếu thách thức hoặc không vừa ý,.. Vì thế, nếu lãnh đạo nhận thấy việc thay thế nhân viên giỏi không thể chấp nhận đối với
một loại công việc quan trọng nào đó, lãnh đạo hãy xem mình đang yêu cầu những nhân viên đó đang làm gì hàng ngày. Lãnh đao có thể khắc phục được vấn đề này thông qua việc thiết kế lai công việc: làm cho những công việc lặp đi, lặp lại được đa dạng hơn, thỉnh thoảng đưa các nhân viên biệt lập vào các dự án nhóm, tăng thử thách.
5.2.12. Xác định sớm những nhân viên có thể rời khỏi cơ quan
- Là một nhà quản lý, lãnh đạo phải thường xuyên giao tiếp và chia sẻ quan điểm với nhân viên cấp dưới của mình để có thể phát hiện những trường hợp nhân viên có ý định rời khỏi tổ chức mình, thông qua những lần giao tiếp này. Điều đó giúp nhà lãnh đạo xác định đúng lúc những người có thể rời khỏi cơ quan và có biện pháp xử lý thích hợp. Hảy phỏng vấn nhân viên xem họ cảm thấy như thế nào về công việc được giao, các chính sách của cơ quan và môi trường làm việc, hãy hỏi họ về các mục tiêu cá nhân, liệu họ có cảm thấy được hòa nhập hay bị loại trừ bởi môi trường văn hóa của cơ quan không và những gì sẽ giữ họ ở lại cơ quan.
Tóm tắt luận văn và kết luận
Đây là nghiên cứu chính thức được thực hiện tại các chi nhánh NHNo & PTNT Bến Tre. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Smith và các cộng sự(1969) để đo lường sự thỏa mãn công việc. Kết quả cho thấy ngoài 5 thành phần nguyên gốc của thang đo JDI gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Lãnh đạo, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng ngiệp và (5) Tiền lương; thang đo sự thỏa mãn công việc được bổ sung 3 thành phần (6) Môi trường làm việc, (7) Thương hiệu, (8) Áp lực công việc. Thang đo sau khi được kiểm định và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình gồm có 8 thành phần và 37 biến quan sát. Đồng thời nghiên cứu cũng sử dụng thang đo Meyer & Allen(1991) để đo lường 3 thành phần của sự gắn kết (1) Gắn kết vì tình cảm, (2) Gắn kết để duy trì và (3) Gắn kết vì đạo đức, sau khi kiểm định và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình thang đo gồm có 3 thành phần và 19 biến quan sát.
Kết quả của cuộc khảo sát về mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các chi nhánh NHNo & PTNT Bến Tre cho thấy để nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức trong chiến lược chính sách nhân sự của tổ chức cần tập trung vào 7 yếu tố thành phần thỏa mãn công việc: cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, lương, đồng nghiệp, thương hiệu, áp lực công việc và bản chất công việc. Trong đó chú trọng nhất yếu tố cơ bản: cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương và lãng đạo vì 3
yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu cũng đưa ra được những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Giới hạn của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:
Mặc dù đã cố gắng hết mình trong việc thực hiện đề tài nghiên cứu, nhưng do một số yếu tố khách quan cùng với khả năng hạn chế của tác giả nên đề tài vẫn còn những tồn tại, hạn chế nhất định:
- Thứ nhất: đề tài nghiên cứu chỉ tập trung đo lường mức độ ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên tại các chi nhánh NHNo & PTNT Bến Tre. Giá trị nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nghiên cứu được thực hiện trên tất cả các ngân hàng thương mại trong có trụ sở đặt tại tỉnh Bến Tre và đây cũng là gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo.
- Thứ hai: nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát với nhân viên trong ngành ngân hàng nên nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi nhận biết hoặc cảm nhận về mức độ thỏa mãn công việc và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành ngân hàng, trong khi đó những nhân viên của tất cả các ngành khác biết đâu họ sẽ có cách cảm nhận khác nhau.
Mặc dù nghiên cứu có những hạn chế nhất định nhưng cũng đã góp phần nêu lên tác động, ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Thứ ba: mô hình nghiên cứu đưa ra 8 thành phần yếu tố về sự thỏa mãn công việc của nhân viên nhưng kết quả phân tích hồi quy lại cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc chỉ chiu tác động bởi 7 yếu tố và có 1 yếu tố bị loại là môi trường làm việc. Trong khi đó môi trường làm việc ít nhiều gì cũng có sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức.
- Thứ tư: kết quả nghiên cứu của đề tài chỉ vận dụng được trong các ngành ngân hàng và các đơn vị kinh doanh nên chưa đánh giá bao quát được mức độ thỏa mãn của nhân viên làm việc trong các ngành thuộc lĩnh vực công như: tổ chức chính trị, giáo dục, công an, quân sự....