Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre

giải pháp và kiến nghị tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên nhằm làm tăng thêm sự gắn kết của họ đối với tổ chức.

Tóm tắt

Trong chương 4, nghiên cứu đã trình bày kết quả mô tả mẫu, thực hiện việc kiểm định thang đo các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức thông qua các công cụ Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và điều chỉnh mô hình nghiên cứu EFA. Trong chương cũng đã thực hiện việc kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy và thực hiện đo lường mức độ quan trọng các yếu tố cấu thành nên sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên. Kết quả kiểm định cho thấy các giả thuyết H1a, H1b, H1e, H1f; H2a, H2b, H2d, H2e, H2f; H3b, H3c, H3d, H3h; H4b, H4c, H4d được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ trình bày những giải pháp, ý nghĩa và những hạn chế của đề tài nghiên cứu.

CHƯƠNG 5

MỘT SỐ GIẢI PHÁP

5.1. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp

5.1.1. Mục tiêu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 81 trang tài liệu này.

- Việc sửa đổi, bổ sung những quy định về quản lý nhân lực tương đối đồng bộ, đáp ứng yêu cầu những năm trước mắt và cơ bản phù hợp với định hướng cơ cấu lại nguồn nhân lực của Agribank Bến Tre.

- Việc xây dựng một số giải pháp để tạo ra sự thỏa mãn của nhân viên để giúp họ gắn kết chặt chẽ với tổ chức tại NHNo & PTNT Bến Tre có ý nghĩa rất quan trọng. Khi họ càng thỏa mãn trong công việc thì họ càng tận tâm với công việc hơn, càng gắn bó lâu dài với cơ quan đơn vị mình nhiều hơn, họ sẽ luôn nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc với chất lượng, hiệu quả cao nhất, tổ chức vì thế cũng sẽ được nâng lên.

- Việc cơ quan, tổ chức xây dựng và hoàn thiện chính sách hoàn thiện nguồn nhân lực phù hợp thông qua một số giải pháp chủ yếu sẽ góp phần giúp cho nhà lãnh đạo quản lý và sử dụng đội ngũ nhân viên của mình một cách tốt hơn đồng thời giúp quy tụ nguồn nhân lực có chất lượng cao, giữ chân người tài, gắn bó với tổ chức lâu dài hơn.

5.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp

Trong giai đoạn hiện nay, khi mà cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại, thì việc thu hút nguồn nhân lực có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Cơ quan hay tổ chức nào thu hút được nhiều nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài thì sẽ có nhiều lợi thế hơn và mức độ thành công trong kinh doanh cũng cao hơn.

Nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là nguồn tài sản quý giá, vừa giúp cho công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh và nắm được thế thượng phong trong cạnh tranh. Việc đề ra một số giải pháp hữu hiệu nhằm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên, làm cho họ gắn kết chặt chẽ với tổ chức sẽ có một ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức trong việc gìn giữ, phát huy và khai thác tốt nguồn tài sản về nhân lực trong giai đoạn hiện nay.

Trên cơ sở, quan điểm như đã trình bày, dưới đây tác giả sẽ đề ra một số giải pháp cũng như kiến nghị một số vấn đề cần tập trung thực hiện trong thời gian tới nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc đối với nhân viên tại NHNo & PTNT Bến Tre từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại đơn vị.

5.2. Một số nhóm giải pháp chủ yếu

5.2.1. Nhóm giải pháp về quản lý‌

5.2.1.1. Giải pháp đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bởi 4 biến:

* Chương trình đào tạo cần thiết cho công việc

* Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên

* Chính sách thăng tiến là công bằng

* Cơ hội phát triển cá nhân

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên đối với tổ chức.

- Đào tạo đem lại cho nhân viên những kiến thức cơ bản, những kỹ năng và kỹ xảo cho nhân viên, từ đó nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc, tăng lòng tự hào bản thân và có cơ hôi thăng tiến. Đào tạo kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ phải thiết thực để thực hành công việc mua, bán sản phẩm dịch vụ của Agribank, đồng thời đào tạo gắn liền với thực hành và chuyển giao công nghệ và kỹ năng thực hành công việc. Đồng thời để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến công tác đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. khi nhân viên thực sự thiếu kiến thức và kỹ năng làm việc.

- Đánh giá lại nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại

- Hàng năm nên lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo cho từng cán bộ nhân viên, ở từng vị trí làm việc, kế hoạch đào tạo thường xuyên, ngắn hạn, dài hạn.

* Đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả nhân viên, đào tạo ngay khi nhân viên mới được tuyển dụng.

* Đào tạo ngắn hạn: từ 5 đến 10 ngày, áp dụng để trau dồi nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên.

* Đào tạo dài hạn: Các khóa tập trung đào tạo cho cán bộ quy hoạch, cán bộ cấp trung trở lên.

- Đổi mới phương thức và quy trình đào tạo: Đào tạo trực tiếp kết hợp với đào tạo từ xa và tự học, đào tạo phải phù hợp với phương thức kinh doanh bán gói sản phẩm cho từng nhóm khách hàng.

- Đảm bảo điều kiện đồng bộ cho việc thực hiện kế hoạch đào tạo như: kinh phí ,thời gian, quy trình, địa điểm, chương trình đào tạo.

- Quy định rò trách nhiệm, quyền hạn của tổ chức đào tạo, đồng thời có cơ chế khuyến khích học viên và giảng viên để việc đào tạo đạt hiệu quả cao.

5.2.1.2. Giải pháp đối với yếu tố lãnh đạo

- Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lãnh đạo là một trong 7 yếu tố thành phần thỏa mãn công việc tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Các biến đo lường yếu tố lãnh đạo theo cảm nhận của nhân viên như sau:

* Cán bộ lãnh đạo gương mẫu.

* Cán bộ quản lý phải có lời nói và việc làm song hành.

* Anh/chị tin tưởng ở ban lãnh đạo công ty.

* Anh/chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết.

* Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến Anh/chị.

* Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc.

* Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.

- Lãnh đạo nên thường xuyên trao đổi, thảo luận với nhân viên để trưng cầu ý kiến, kiến nghị những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của đơn vị. Khi trưng cầu ý kiến, lãnh đạo cần bình tĩnh lắng nghe, không vội vàng biểu thị thái độ, ngay cả những ý kiến phản biện của nhân viên, để cho họ tự nhiên trình bày nhằm giúp nhà lãnh đạo thu thập thông tin một cách chân thực và trọn vẹn hơn.

- Chia sẽ và cung cấp thông tin thường xuyên với nhân viên: khi nhân viên nhận được sự hổ trợ về thông tin của cấp trên, họ cảm thấy mình được chia sẽ những khó khăn, cảm thấy được tôn trọng hơn, chính điều này sẽ làm cho nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, mang lại hiệu quả công việc tốt hơn.

- Đối xử công bằng với nhân viên: sự công bằng thông qua việc đánh giá năng lực nhân viên, khen thưởng và trả lương một cách tương xứng. Lãnh đạo cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Khi nhân viên được đánh giá đúng về năng lực của mình họ sẽ hài lòng vì được công nhận, từ đó họ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn.

5.2.2. Nhóm giải pháp đối với yếu tố bản chất công việc

- Các biến đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố bản chất công việc thông qua các biến cơ bản sau:

* Công việc cho phép Anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân.

* Anh/chị ưa thích công việc đang làm.

* Công việc có nhiều thách thức.

* Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt.

- Bản chất công việc có quan hệ tuyến tính với yếu tố gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức. Để nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức, lãnh đạo cần quan tâm đến năng lực cá nhân để giao nhiệm vụ phù hợp với từng nhân viên. Năng lực cá nhân bao gồm: tri thức, tư duy, kỹ xảo, sức khỏe, kinh nghiệm... mỗi loại công việc sẽ thích hợp với từng người nhất định. Lãnh đạo nên mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện nhân viên không phù hợp với vị trí công việc đang làm.

- Việc luân chuyển nhân viên phải trở thành nề niếp, thường xuyên, đáp ứng yêu cầu tăng cường cán bộ chủ chốt cho một số chi nhánh. Tiến hành thận trọng, không cứng nhắc, giải quyết tốt mối quan hệ giữa luân chuyển với ổn định và xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi.

- Phương pháp, cách làm, bước đi phù hợp, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ, có triển vọng, trong quy hoạch được rèn luyện, thử thách và trưởng thành trong thực tiễn, tạo nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý lâu dài, tăng cường cán bộ cho các lĩnh vực, các địa bàn cần thiết, khắc phục tình trạng cục bộ, khép kín.

- Để nhân viên thỏa mãn với công việc, lãnh đạo cần kích thích khả năng sáng tạo của họ, không nên để nhân viên có thái độ nhàm chán với công việc, vì điều này dễ dẫn đến nhân viên xin nghỉ việc và tìm nơi khác để làm việc.

5.2.3. Nhóm giải pháp đối với yếu tố đặc điểm công việc

- Cần rà soát lại thực trạng đội ngũ nhân viên, nếu chưa đủ về số lượng thì tranh thủ tuyển dụng để bổ sung vào những vị trí còn trống, nếu như khối lượng công việc gia tăng thì phải tuyển thêm nhân viên mới nhằm chia sẽ bớt công việc để giảm áp lực cho số nhân viên hiện tại.

- Phân công cán bộ làm ngoài giờ và giao kế toán đơn vị theo dòi, chấm công để chi trả đầy đủ tiền làm thêm giờ cho nhân viên.

5.2.4. Giải pháp về yếu tố áp lực công việc

- Đo lường yếu tố áp lực công việc để biết được mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên thông qua các biến cơ bản sau:

* Các đồng nghiệp trong bộ phận thường xuyên phải làm việc thêm giờ hoặc mang công việc về nhà làm mới kịp tiến độ.

* Do áp lực công việc, Anh/chị ít có thời gian dành cho bản thân và gia

đình.

* Đồng nghiệp của Anh/chị thường xuyên chịu áp lực công việc cao.

- Trong 7 yếu tố thành phần nghiên cứu ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến gắn kết của nhân viên với tổ chức thì áp lực công việc là yếu tố duy nhất tác động đến sự gắn kết để duy trì của nhân viên với tổ chức. Đo lường yếu tố áp lực công việc để biết được mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên.

- Áp lực công việc có tương quan nghịch với đối với sự gắn kết của nhân viên, khi áp lực công việc càng thấp thì sự gắn kết với tổ chức càng cao và ngược lại. Để nhân viên ngày càng gắn kết với tổ chức đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải giảm tối đa áp lực công việc cho nhân viên. Có thể giảm áp lực cho nhân viên thông qua việc:

+ Bố trí phù hợp với công việc, không nên giao quá nhiều việc cùng lúc sẽ không mang lại hiệu quả làm việc cao.

+ Tạo điều kiện cho nhân viên chăm sóc gia đình thông qua các hoạt động giải trí, nhằm tái tạo sức lao động của nhân viên. Tổ chức các cuộc thi gia đình thể thao, các chuyến đi du lịch có kèm người thân của nhân viên đi cùng, tạo sự hòa đồng giữa lãnh đạo và nhân viên. Làm tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.

5.2.5. Nhóm giải pháp về tiền lương và cải thiện thu nhập

- Các biến đo lường yếu tố tiền lương theo cảm nhận của nhân viên như

* Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của công ty.

* Tiền lương, thu nhập được trả công bằng.

* Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.

* Anh/chị hài lòng với chế độ tiền lương của công ty.

- Tiền lương trở thành yếu tố quan trọng và tác động mạnh nhất đến sự gắn kết để duy trì và sự gắn kết vì đạo đức của nhân viên trong NHNo & PTNT Bến Tre. Tiền lương giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức, vì vậy để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng một chính sách tiền lương công bằng và hợp lý. Tiền lương phải công bằng và cạnh tranh mới thu hút được nhân viên và kích thích họ hăng say làm việc.

- Nên ban hành quy chế trả lương kinh doanh phù hợp với quy định pháp luật và mô hình hoạt động của Agribank. Theo đó, nâng hệ số điều chỉnh hệ số trả lương kinh doanh cho phù hợp với trách nhiệm, quyền hạn, kết quả kinh doanh của đơn vị. Tăng hệ số kinh doanh của người đứng đầu và một số chức danh lãnh đạo ở mức hợp lý, quy định chi tiết cách tính thưởng trong lương, nâng mức chi thưởng đối với cán bộ có chức danh, bổ sung chế độ thù

lao đối với chức danh kiêm nhiệm, chế độ lương chuyên gia, hệ số lương phụ trội đối với một số công việc phức tạp.

- Sửa đổi quy định thi nâng ngạch lương và thi nâng ngạch lương đối với cán bộ viên chức Agribank, trong đó quy định chi tiết việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc phù hợp với quy định pháp luật và điều kiện thực tế của Agribank.

- Sửa đổi quy định về khoán lương kinh doanh đối với cán bộ, viên chức trong hệ thống Agribank, trong đó quy định về các phương pháp khoán, tiêu chí và cách thức khoán, làm cơ sở để các đơn vị trong hệ thống Agribank đăng ký tại Sở lao động Thương binh và xã hội để các đơn vị trong hệ thống Agribank xây dựng cơ chế trả lương.

- Thực hiện phân tích và mô tả công việc khi trả lương cho từng vị trí nhân viên.

- Xây dựng và cải tiến cơ chế đánh giá thành tích nhân viên tên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp(theo mục tiêu công việc hay theo năng lực). Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc rò ràng, thành tích của nhân viên được theo dòi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành ma còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc.

5.2.6. Giải pháp đối với nhân viên có trình độ chuyên môn cao

- Khi nhân viên có trình độ chuyên môn càng cao thì mức độ thỏa mãn đối với công việc có xu hướng càng giảm. Điều này có thể được giải thích đối với khu vực công do thực hiện chích sách cào bằng, không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với những nhân viên giỏi và tận tụy với công việc. Những nhân viên có trình độ cao, chuyên môn giỏi thường được giao việc nhiểu hơn, áp lực công việc tăng cao nhưng thường họ không nhận được thêm khoản thù lao nào, từ đó học cảm thấy bất công và nảy sinh thâm lý chán nản.

- Đối với nhóm nhân viên này lãnh đạo cần chú ý:

+ Phân công lại công việc sao cho phù hợp(có bảng phân công hay mô tả công việc cụ thể), ngoài nhiệm vụ chính được phân công , họ có thể đảm nhận thêm vai trò hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên mới hoặc nhân viên còn yếu về chuyên môn, thay vì phải làm hộ cho số nhân viên này.

+ Có thể xem xét tăng lương trước hạn, đề cử họ được tham gia các lớp đào tạo chuyên viên chính để được tăng ngạch, nâng bậc lương nhằm khuyến khích họ làm việc tốt hơn.

+ Lãnh đạo cần phải tìm hiểu xem khía cạnh nào trong công việc làm cho nhân viên không hài lòng. Tuy nhiên thiết kế lại công việc chỉ hiệu quả

khi lãnh đạo biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe cẩn thận những điều nhân viên nói về mối quan tâm thật sự của họ đối với công việc.

5.2.7. Giải pháp về yếu tố thương hiệu

- Yếu tố thương hiệu tác động mạnh đến sự thỏa mãn về công việc của nhân viên, thương hiệu được tạo lập bởi nhận thức và niềm tin của con người.

- Đo lường yếu tố thương hiệu để biết mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên thông qua các biến cơ bản như sau:

* Anh/chị tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc cho công ty.

* Tự hào về thương hiệu của ngân hàng mình.

* Sản phẩm, dịc vụ của đơn vị mình có chất lượng cao.

* Khách hàng hài lòng và đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty.

- Đối với nhân viên thương hiệu được hiểu là niềm tin, là hình ảnh của công ty trong nhận thức của mỗi nhân viên.

- Qua phân tích, để xây dựng hình ảnh về thương hiệu công ty trong mỗi nhân viên các nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên hiểu rò hơn về sản phẩm dịch vụ của công ty. Để có được điều này, trước tiên các nhà lãnh đạo cần đào tạo kỹ lưỡng và chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng bởi lẽ sự nhiệt tình hay thờ ơ của họ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh thương hiệu của công ty. Bên cạnh đó, xây dựng thương hiệu nội bộ thông qua những buổi hội thảo được tổ chức giữa lãnh đạo và nhân viên về thương hiệu. Qua những buổi trao đổi với nhân viên sẽ giúp các nhà lãnh đạo có được ý tưởng mới về xây dựng thương hiệu. Lãnh đạo cần giúp nhân viên thấu hiểu về sản phẩm, văn hóa công ty cũng như những yếu tố cấu thành nên thương hiệu vì nhân viên là những người trực tiếp tạo dấu ấn thương hiệu đối với khách hàng.

5.2.8. Về việc thực hiện chính sách thu hút, đào tạo cán bộ, nhân viên

- Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam phải thực hiện chính sách thu hút, đào tạo cán bộ có trình độ cao nhằm từng bước chuẩn hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo, dự nguồn cán bộ kế cận để đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại.

- Cần thiết lập và kiểm soát được tào bộ chứng từ, số lượng, chất lượng đào tạo đối với cán bộ, viên chức trong toàn hệ thống của Agribank.