Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên đến cam kết tổ chức tại các ngân hàng trên địa bàn tp. Hồ Chí Minh

Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết nhân viên và cam kết tổ chức để hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.

• Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra, khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng ở TP.Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22 nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo. Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

Phân tích hồi quy tuyến tính được lựa chọn nhằm tìm ra mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữ các biến, chúng tác động qua lại lẫn nhau và phụ thuộc vào nhau như thế nào (có tất cả 5 biến được nghiên cứu trong mô hình đề xuất)

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Giúp các ngân hàng có cái nhìn tổng quan đến môi trường làm việc, những yếu tố tác động đến hiệu quả công việc giúp các nhà quản lý hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Chăm lo và quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, tăng cường thế mạnh trong chuỗi giá trị của công ty phục vụ khách hàng tại các ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các lãnh đạo của tổ chức hiểu rõ hơn mối quan hệ môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó có thể tìm ra các biện pháp nâng cao chất lượng cuộc sống công việc nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt giúp người lao động cảm thấy thoải mái và đặc biệt giúp người lao động gắn kết lâu dài cùng với doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ sở tham khảo cho các Công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh thành phố khác.

1.6. Kết cấu của luận văn

Nghiên cứu này được chia thành 5 chương với kết cấu và nội dung cụ thể của từng chương được trình bày như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu - Trong chương này sẽ trình bày cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên, sự gắn kết nhân viên và mối

quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu xây dựng và đánh giá sơ bộ thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu, chọn mẫu nghiên cứu, phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Trình bày các kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo và giá trị của đo lường cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm phân tích SPSS. Từ đó, đưa ra các thảo luận cần thiết cho việc kiểm định các giả thiết của nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Đưa ra những tổng kết về mối quan hệ giữa môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên, sự gắn kết của nhân viên đến cam kết tổ chức. Đồng thời nêu lên những hàm ý cho nhà quản trị. Mặt khác, chương này cũng trình bày những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả sẽ trình bày về các nghiên cứu có liên quan. Từ những cơ sở lý thuyết đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Môi trường làm việc

Theo Brown và Leigh (1996), Môi trường làm việc được định nghĩa chính là sự nhận thức của nhân viên về nơi mà họ làm việc theo hai khía cạnh: an toàn và ý nghĩa; các yếu tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên đó là: sự ủng hộ của cấp trên, công việc rõ ràng, sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở. Các yếu tố mang lại cảm giác ý nghĩa cho nhân viên đó là: sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức, sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên và cơ hội được học hỏi và phát triển cá nhân.

Môi trường làm việc được hiểu là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc tổ chức, quy trình hoạt động, và các sự kiện có ý nghĩa với họ (James, Hater, Gent, và Bruni, 1978; Rousseau, 1988, dẫn theo Paker và cộng sự, 2003). Trong nghiên cứu của mình, Rego và cộng sự (2008) đã đưa ra những biểu hiện của một môi trường làm việc tốt là môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, thuận tiện và an toàn, tạo sự thoải mái cho nhân viên trong giao tiếp với đồng nghiệp hay với lãnh đạo, sự tôn trọng và giúp đỡ nhau, sự chia sẻ và kết quả công việc, luôn đặt lợi ích tập thể trên lợi ích cá nhân. Nhân viên mong muốn ở lại tổ chức, gắn bó với tổ chức và đặc biệt là không có hiện tượng bất mãn hay ý định rời bỏ tổ chức.

Theo Ivancevich (2010), môi trường làm việc bao gồm: môi trường vật chất và môi trường phi vật chất. Môi trường vật chất là các công cụ, trang thiết bị hỗ trợ nhân viên rất lớn trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, chất lượng công việc

hay kết quả công việc lại phụ thuộc rất lớn vào yếu tố tinh thần, môi trường làm việc tập thể như là nguồn gốc sức mạnh tập thể, là hạt nhân gắn kết các thành viên của tổ chức thành một, một tổ chức có được sự thống nhất sẽ nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.

Tổng hợp các khái niệm trên, môi trường làm việc là sự nhận thức, hình dung của cá nhân về những giá trị mà họ cảm nhận được tại nơi làm việc. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, chất lượng công việc của nhân viên. Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và không có tiếng ồn, ở đó các cá nhân luôn được tôn trọng, giúp đỡ và hỗ trợ nhau thì hiệu quả làm việc của nhân viên cao hơn (Khuong & Le Vu, 2014), Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

2.1.2. Văn hóa học hỏi trong tổ chức

“Học hỏi trong tổ chức” (Organizational learning) là được coi như là sự đề xuất tốt nhất để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo Senge (1990), Học hỏi trong tổ chức là sự trải nghiệm không ngừng, tích lũy và chuyển đổi kinh nghiệm thành những hiểu biết chung liên quan đến nhiệm vụ của tổ chức.

Theo Bate và Khasawneh (2005), việc học hỏi trong tổ chức là một hiện tượng “thu thập thông tin, phân phối, giải thích và lưu trữ thông tin; củng cố và nâng cao việc học hỏi liên tục và ứng dụng của nó để cải thiện tổ chức”. Văn hóa học hỏi trong tổ chức mạnh sẽ nâng cao sự sáng tạo, cũng như không ngừng tiếp thu và truyền đạt kiến thức làm thay đổi hành vi từ những kiến thức, hiểu biết mới đó (Gavin, 1993).

Mô hình tổ chức có văn hóa học hỏi đưa ra bởi Watkins và Marsick (1997) (dẫn theo Phạm Minh Vũ, 2017) bao gồm 7 đặc điểm:

- Học tập liên tục;

- Trao đổi và đối thoại

- Học tập theo đội nhóm;

- Nắm bắt và chia sẻ kiến thức

- Trao quyền

- Kết nối

- Chiến lược lãnh đạo.

Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức (theo Watkins và Marsick, 1997)

Đặc điểm

Mô tả

Học tập liên tục

Việc học được lồng ghép vào công việc, nhân viên có thể học từ nghề nghiệp và được tạo cơ hội

để không ngừng học tập, phát triển.

Trao đổi và đối thoại

Nhân viên được rèn luyện khả năng biện luận thông qua việc trình bày ý kiến và khả năng lắng nghe tiếp thu ý kiến của người khác, tạo thói quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi và thử nghiệm

các ý tưởng.

Học tập theo đội nhóm

Công việc được thực hiện theo nhóm để tập hợp các ý tưởng, tư duy khác nhau. Nhóm cùng học tập và làm việc. Giá trị của việc hợp tác được đề

cao và khen thưởng.

Nắm bắt và chia sẻ kiến thức

Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì và tích

hợp vào công việc. Mọi nhân viên đều được tiếp cận.

Trao quyền

Mọi người tham gia vào việc xây dựng, sở hữu và thực hiện tầm nhìn chung, trách nhiệm được chia sẻ để mọi người có động lực để học tập những kiến thức thực tiễn cho công việc mà họ đang

thực hiện.

Kết nối

Nhân viên được chỉ ra ảnh hưởng của công việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

họ làm đối với tổ chức; thông qua đó họ tự điều

chỉnh việc thực hiện công việc cho phù hợp.

Chiến lược lãnh đạo

Sử dụng các mục tiêu, chiến lược của việc học

tập tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động.

Theo Watkins và Marsick (2001), văn hóa học hỏi trong tổ chức được tiếp cận thông qua 3 cấp độ từ thấp đến cao: cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm, cấp độ tổ chức. Mỗi cấp độ đều đóng góp vào sự thành công của một tổ chức. Ở cấp độ cá nhân, mỗi thành viên trong tổ chức tự mình học hỏi. Cấp độ nhóm là việc các thành viên cùng nhau làm chung các công việc để phát triển hiểu biết, bao gồm cả khả năng hợp tác, phối hợp. Ở cấp độ tổ chức, việc học hỏi được mô tả như là kinh nghiệm tập thể và là kết quả phản ứng của tổ chức với ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả cho rằng văn hóa học hỏi là tập hợp các giá trị niềm tin, hiểu biết, chuẩn mực cơ bản được các thành viên trong tổ chức thừa nhận và cùng làm theo và chia sẻ để tạo nên bản sắc riêng cho tổ chức.

2.1.3. Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên

Lý thuyết trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo (Leader-Member Exchange) (LMX) được đề xuất bởi Graen và cộng sự, 1973. Sự trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo là quá trình tương tác xã hội giữa cấp trên và cấp dưới. Chất lượng trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo được hình thành từ mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên với quản lý cấp trên của họ theo thời gian và nó ảnh hưởng quan trọng đến đáp ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Chất lượng trao đổi giữa một nhân viên và người quản lý được xác định bằng những nổ lực về thể chất hoặc tinh thần, cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ trợ xã hội (bằng các mối quan hệ uy tín) được trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Vì vậy, Nếu nhân viên tương tác thường xuyên với cấp trên của họ và nhận được sự hỗ trợ, khích lệ, quan tâm từ cấp trên khiến họ tự tin, sẵn sàng chủ động thực hiện

thêm các nhiệm vụ hoặc sẵn sàng nỗ lực để đạt được các mục tiêu ngoài dự kiến/vượt mong đợi (Sparrowe & Liden, 1997; Wayne, Shore, & Liden, 1997).

Theo Graen (1995) và Gerstner (1997) chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo bao gồm bốn yếu tố: (i) Sự đóng góp (thực hiện các công việc hơn các yêu cầu tối thiểu), (ii) Cảm xúc (tình bạn và sự quý mến), (iii) Lòng trung thành, (iv) Sự công nhận. LMX có ảnh hưởng tích cực đối với sự hài lòng công việc, cam kết và hiệu quả công việc.

Ngoài ra chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên tốt sẽ giúp nhân viên sáng tạo hơn, giảm được căng thẳng trong công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. Mối quan hệ LMX chất lượng không tốt là kết quả của nguồn lực, thông tin hạn chế và sự hài lòng thấp với công việc Gerstner và Day (1997), trong khi, mối quan hệ LMX chất lượng tốt là dấu hiệu của việc trao quyền cho nhân viên (Liden và cộng sự, 2000).

Bên cạnh đó, mối quan hệ LMX không tốt ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng, sự thoải mái trong công việc và có thể dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong nhóm (Hooper và Robin, 2008). Từ những định nghĩa về chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên của các nghiên cứu trên thế giới, tác giả cho rằng chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên là tương tác xã hội hai chiều giữa nhân viên và lãnh đạo bao gồm các yếu tố như sự hài lòng, sự tôn trọng, sự đóng góp và lòng trung thành.

2.1.4. Sự gắn kết của nhân viên

Trong hành vi tổ chức, sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) là một khái niệm quan trọng và nhận được sự quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu nhưng cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết của nhân viên mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân viên được đề cập trước đó.

Trong nghiên cứu của Kahn (1990), ông cho rằng sự gắn kết nhân viên là sự đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, khi nhân viên gắn kết thực sự họ sẽ đóng góp công sức, trí tuệ và đam mê với công việc.

Theo Schaufeli và Bakker (2013), sự gắn kết của nhân viên đó là sự trái ngược của lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên – điều này được đề cập trong nghiên cứu của Maslach và Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication), sự miệt mài (absorption).

Theo Harter và cộng sự (2002), cho rằng sự gắn kết nhân viên được cho là sự hài lòng và sự hưng phấn của nhân viên đối với công việc và từ đó nhân viên sẽ dành toàn bộ tâm trí vào công việc.

Theo Wellins và Concelman (2005), thì sự gắn kết nhân viên chỉ đơn giản là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và hướng về tổ chức.

Theo Saks (2006), sự gắn kết của nhân viên là một trạng thái “đặc biệt” bao gồm các thành phần như: tâm lý, cảm xúc và hành vi và nó sẽ tác động đến hiệu quả công việc của từng cá nhân.

Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.

Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), các tổ chức theo đuổi các giá trị mục tiêu và chiến lược thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng mình. Sự gắn kết là trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về công việc của mình đồng thời khi nhân viên hài lòng về công việc họ sẽ đóng góp nhiều nhất vào sự thành công bền vững của tổ chức.

Theo Harter et al. (2002), sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để doanh nghiệp, tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn mặc dù các tổ chức thì khác nhau. Các tác giả đã chứng minh rằng các tổ chức cần phải thu hút nhân viên

của họ, làm cho nhân viên gắn kết với công việc, vì nó đã được tìm thấy rằng các tổ chức có sự gắn kết của nhân viên cao trong công việc thì sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành cao hơn, hiệu quả hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với những tổ chức có sự gắn kết của nhân viên trong công việc thấp.

Tổng hợp các khái niệm trên, sự gắn kết của nhân viên là sự hài lòng của nhân viên trong công việc, từ đó nhân viên sẽ cống hiến công sức, trí tuệ và dành toàn bộ tâm trí vào công việc.

2.1.5. Cam kết tổ chức.

Cam kết tổ chức (Organizational commitment) là một yếu tố rất quan trọng cho sự thành công của một tổ chức. Có rất nhiều định nghĩa về Cam kết tổ chức, theo Theo O’Reilly và Chatman (1986) khẳng định cam kết tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ gắn kết của của cá nhân đối với tổ chức ở các khía cạnh: tin tưởng và chấp nhận những đặc trưng, quan điểm của tổ chức. Định nghĩa về cam kết tổ chức đã được đưa ra một cách cụ thể hơn bởi Lambert (2007) và Fang (2001) xem cam kết tổ chức như là một trạng thái tâm lý của nhân viên về tổ chức, theo đó, nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức, từ đó họ sẽ chấp nhận, tiếp thu các mục tiêu, giá trị và gắn kết với tổ chức.

Khi một nhân viên cam kết cao với tổ chức thì họ chấp nhận và tin tưởng vào mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẵn sàng đóng góp cho tổ chức. Mặc dù họ có rất nhiều cơ hội về công việc với mức lương cao hơn, sự thăng tiến hơn và hấp dẫn hơn nhưng họ vẫn muốn ở lại và trung thành với tổ chức (Fang, 2001). Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng một trong những yếu tố tác động đến cam kết tổ chức. Nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với cấp trên của họ (có thể có cùng quan điểm, nhận thức, định hướng hoặc cũng có thể là nhà quản lý quan tâm cả về đời sống cá nhân bên ngoài công việc theo hướng tích cực (Noe và cộng sự, 1982).)

Cam kết với tổ chức được xem như một khái niệm đa chiều (Bartlett, 2001).

Meyer và cam kết chuẩn tắc (dẫn theo Phạm Minh Vũ 2017):

- Cam kết cảm xúc đề cập đến cảm xúc của cá nhân gắn bó, đồng cảm và hòa nhập vào tổ chức;

- Cam kết liên tục được bộc lộ khi cá nhân nhân cảm nhận rõ rệt sự gắn kết và ở lại tổ chức;

- Cam kết chuẩn tắc phản ánh cảm nhận trách nhiệm tiếp tục công việc.

Từ những định nghĩa trên, tác giả cho rằng cam kết tổ chức là trạng thái tâm lý của nhân viên đối với tổ chức, nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tổ chức, cống hiến hết khả năng của mình cho tổ chức, muốn gắn bó và ở lại tổ chức lâu dài.

2.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kĩ thuật, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn buộc các tổ chức phải thay đổi. Trong đó yếu tố năng suất là yếu tố then chốt và quyết định thành công của cạnh trạnh (Egan, 2004). Do vậy, nhiều tổ chức phải cố gắng đẩy mạnh văn hóa học hỏi của tổ chức để sáng tạo, tiếp thu, truyền tải kiến thức và thay đổi hành vi từ những kiến thức hiểu biết mới (Gavin, 1993). Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng việc học hỏi trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức (Hsu, 2009; Rose, Kumar, & Pak, 2011; Salarian, Baharmpour & Habibi, 2015; Usefi và cộng sự, 2013). Ahmad và Marinah (2013) cũng nhận thấy rằng tổ chức học tập và cam kết tổ chức có mối tương quan cao.

Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho rằng nhân viên cam kết và gắn bó với tổ chức của họ sẽ hợp tác với các thành viên khác đạt được mục tiêu chung. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu xem “Cam kết tổ chức” là kết quả tốt đẹp của mối quan hệ LMX đạt chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc, từ đó có thể làm cho nhân viên cam kết với tổ chức nhiều hơn.

Theo nghiên cứu của Rego và cộng sự (2008) đã chỉ ra một cách rõ ràng một môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức sẽ khiến nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hơn. Ngoài ra, sự gắn kết nhân viên được cho là một trong

những nhân tố chủ chốt để đạt được năng suất làm việc tốt; và những nhân viên có sự gắn kết trong công việc sẽ trung thành và làm việc với tổ chức lâu hơn; theo nghiên cứu của Shoko và cộng sự (2014) cho thấy rằng chỉ có một mối quan hệ tích cực giữa cam kết của nhân viên và cam kết tổ chức.

Nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)

Sự gắn kết của nhân viên

Văn hóa học hỏi trong

tổ chức

Cam kết tổ chức

Môi trường làm việc

Cam kết tổ chức là một trong những chủ đề được nghiên cứu rộng rãi nhất trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để kiểm tra các tác động của sự gắn kết của nhân viên, văn hóa học hỏi và môi trường làm việc đối với cam kết tổ chức trong lĩnh vực giáo dục đại học. Để đạt được mục tiêu này, dữ liệu được thu thập bằng khảo sát trực tuyến từ 242 nhân viên tại các trường đại học công lập ở phía bắc Malaysia. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng SPSS. Nghiên cứu đã khám phá được sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng tích cực đáng kể đến cam kết tổ chức, ngoài ra còn còn tìm thấy rằng môi trường làm việc có tác động tích cực đáng kể đến cam kết của tổ chức. Bên cạnh đó, kết quả của nghiên cứu này đã khẳng định rằng việc học tập của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cam kết tổ chức. Kết quả của nghiên cứu này này cung cấp những kiến thức và đề xuất hữu ích cho ban giám hiệu (nhà quản lý) trong các tổ chức giáo dục đại học để gia tăng cam kết tổ chức giữa các nhân viên của họ bằng cách chăm lo và quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Jalal Hanaysha, (2016)

Nguồn: Jalal Hanaysha, (2016)