Giai Đoạn Chín Muồi Và Nguy Cơ Suy Thoái

xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp nữa.

1.4.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức của môi trường hoạt động.

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp. Các cheabol (công ty) vốn được coi là những "cỗ xe lớn" của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng (fatherlism) thống trị trong các công ty này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các cheabol trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình

thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những ngầm định nền tảng của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.‌

VHDN chính là linh hồn của một doanh nghiệp. Vì vậy, trong mọi hoàn cảnh, doanh nghiệp luôn cần lưu tâm để xây dựng, bồi dưỡng cho "linh hồn" của mình không chỉ phù hợp với những tôn chỉ, mục đích hành động của công ty, mà còn phải phù hợp với môi trường xung quanh. Thực tế đã cho thấy, chỉ khi được hỗ trợ bởi một nền VHDN lành mạnh, tiên tiến thì doanh nghiệp mới có được sự hát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay.

2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MẠNH

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

2.1. Nguồn gốc hình thành

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp?

Nghiên cứu trên thế giới, các doanh nghiệp có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh thường thành công, đạt được những thành tích lớn lao. Một trong những nguyên nhân chính là do khách hàng thường bị cuốn hút không chỉ bằng sản phẩm mà còn bởi toàn bộ môi trường giao tiếp xung quanh việc mua sắm và bởi tâm lý ủng hộ doanh nghiệp có những giá trị và phong cách mà họ quý trọng. Điều này có thể thấy rất rõ ở những người khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, những người gắn bó với rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau mà doanh nghiệp kinh

doanh. Và bản thân doanh nghiệp cũng nhận thấy rất rõ trong khả năng bán chéo sản phẩm cho khách hàng, trong việc nhiều khách hàng đã mua hàng nhiều lần và còn giới thiệu thêm các khách hàng mới cho doanh nghiệp.

Nguyên nhân thứ hai là chính người lao động muốn làm việc ở môi trường nơi họ có thể tự hào, nơi họ yêu thích, nơi họ cảm thấy có sự khác biệt. Ngày nay, người lao động khi tìm việc không dừng lựa chọn của mình ở các yếu tố như thu nhập, chế độ đãi ngộ, địa điểm làm việc mà họ còn xem xét cả tổ chức, cơ chế, văn hóa và triết lý doanh nghiệp đó.

Rất nhiều doanh nghiệp phát triển thịnh vượng phần lớn là nhờ văn hóa “đặc trưng” của mình. Tuy vậy, vẫn xuất hiện một câu hỏi thách thức với doanh nghiệp đó là làm cách nào để có thể mở rộng thêm, bành trướng các ranh giới, khả năng của mình để có thể học hỏi thêm từ khách hàng, từ cán bộ nhân viên, đối tác trong khi vẫn duy trì được các yếu tố văn hóa cơ bản đã làm cho doanh nghiệp thành đạt và có sức thu hút?

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Hơn bao giờ hết, các tổ chức thành công đang tìm cách phát triển hệ thống dạy – học và giao tiếp để duy trì và phát triển nền văn hóa của mình, làm cho tổ chức có sự khác biệt nổi trội và có tính thích nghi cao nhất với môi trường.

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ là hình thái phát triển tất yếu của VHDN khi doanh nghiệp đã đạt được những thành quả và hình thành một hệ thống giá trị cốt lõi bền vững. Xây dựng văn hóa mạnh là thực hiện triết lý của doanh nghiệp thông qua việc đáp ứng ngày càng hoàn hảo nhu cầu của các cổ đông, cán bộ nhân viên, khách hàng và đối tác.

2.2. Đặc trưng của văn hóa mạnh

Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt

trội. Chúng ta gọi đó là VHM, để phân biệt với văn hóa doanh nghiệp nói chung. Vậy thì VHM được xây dựng dựa trên như yếu tố nào?

2.2.1. Tính tổng thế, nhất quán trong VHM

Giá trị cốt lõi

Thay đổi

Mục tiêu & chiến lược

Mục đích cốt lõi

Duy trì

Hoạt động thực tế

VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố:

Các mục tiêu / chiến lược / chiến thuật / chính sách

Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý

Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng

Hình 1.4: Tính bền vững và linh hoạt VHM

/giao tiếp,…

Các giá trị / con người / sinh hoạt

Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau).

Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.

Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…

2.2.2. Tính hai mặt trong tư duy

Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với mục đích/giá trị của doanh nghiệp. Một mục đích ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó tồn tại. Một mục đích/giá trị lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp phần

tạo nên VHM. Một công ty xuất sắc có viễn cảnh rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một VHM, đặc thù, nổi trội và bền vững.

“Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ” (T.Watson, IBM, 1960s)9. Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (mục đích/giá trị). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng. Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuyết Âm Dương của người Á Đông.

2.2.3. Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1. Kết cấu vững chắc; 2. Tiện lợi khi sử dụng; 3. Phù hợp thẩm mỹ. Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ bản.

Tổ chức thiết kế tốt

Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng.

9 Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997

Hướng đích vào các mục tiêu chiến lược

Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định viễn cảnh, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang viễn cảnh vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.

Hài hòa nhất quán trong tư duy và hành động

VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa, nhất quán trong tư duy, hành động để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.

2.2.4. Bốn thành phần trong môi trường văn hóa

Môi trường VHM được xây dựng phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM diễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức. Môi trường VHM được hình thành từ bốn thành phần chủ yếu sau đây:

Các giá trị tinh thần

Các giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một hệ thống các giá trị nguyên tắc - giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.

Các nhân vật hình mẫu

Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các

nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp.

Các tập tục, lễ nghi

Sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ nghi mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, bên trong bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,….

Giao tiếp, truyền đạt

Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò.

2.2.5. Năm nguyên tắc trong hành động

Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp. Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức.

Thực hiện nhiệm vụ táo bạo

Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình những

nhiệm vụ to lớn, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải rõ ràng và nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu táo bạo của công ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu táo bạo cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ táo bạo đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai.

Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp

Để thực hiện các nhiệm vụ táo bạo, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.

Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.

Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa:

Cho phép thử nghiệm và nhanh chóng tiến hành

Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi.

“Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson Người sáng lập của Johnson & Johnson). Các công ty xuất sắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ táo bạo và hành động thử nghiệm để thúc đẩy tiến bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng.