Vai Trò Của Vhm Đối Với Sự Phát Triển Của Doanh Nghiệp

Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn

Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Nhiều doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạyhọc hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ táo bạo.

Luôn tiến tới đích cao hơn

Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn. Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.

Khái quát chung, mô hình VHM của các công ty trường tồn có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:

VHM = 1 thể thống nhất + 2 mặt tư duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trường + 5 nguyên tắc hành động

VĂN HOÁ MẠNH LÀ THỐNG NHẤT TƯ DUY HỆ THỐNG MÔI TRƯỜNG HÀNH ĐỘNG

Tóm lại, mô hình xây dựng VHM cho ta nhiều bài học quý báu trong công tác xây dựng và phát triển VHDN. Chính sức mạnh to lớn của VHM là nguồn gốc làm nên sự trường tồn và phát triển của các công ty lớn trên thế giới. Nguồn lực này xuất phát từ sự tương tác, kết hợp chặt chẽ giữa các thành phần trong cấu trúc hệ thống của VHM. Việc xây dựng cũng không yêu cầu đầu tư lớn về tài chính, con người… mà đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về VHDN, quá trình tập trung bền bỉ cho công tác

củng cố và duy trì văn hóa. Hơn nữa, nguyên lý xây dựng dựa trên học thuyết âm dương gần gũi với xã hội Việt Nam. Sau đây tác giả xin sử dụng mô hình này làm hình mẫu cho VHDN Việt Nam và đưa ra giải pháp để xây dựng nền VHDN này.

2.3. Vai trò của VHM đối với sự phát triển của doanh nghiệp

2.3.1. Đối với tổng thế doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp trường tồn và phát triển bền vững.

Là nguồn lực đầu vào

Nguồn lực đầu vào của của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người, máy móc, thiết bị,…mà còn cả nguồn lực vô hình (nguồn lực có tác dụng cực kỳ to lớn như bí mật công nghệ, thông tin, tri thức, tinh thần thái độ, kỹ năng lao động sáng tạo của cán bộ công nhân viên…). Trong đó, bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn hóa doanh nghiệp.

Chính sự coi trọng, tuân thủ và hành động trung thành với VHDN đã gắn kết toàn thể nhân viên cỉa doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực tổng hợp thành hành động. Nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nhiều cá nhân xuất sắc và thu hút được nhiều tài năng làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Là tài sản tinh thần

Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của tổ chức, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra và có ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động và lòng trung thành của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp.

Hình 1.5:Vai trò yếu tố Văn hóa trong DN10

10 Kenji Takemura, Examples of Japanese Corporate Culture

Nguồn nhân lực

Thiết bị/Máy móc

Vốn/Tiền

Kỹ năng/Công nghệ

Thông tin/Tri thức

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Đầu vào

R&D

Đầu ra

Lợi nhuận

Quản lý

TÀI SẢN

HOẠT ĐỘNG

Văn hóa Doanh nghiệp

Bán hàng

Sản xuất

VHDN quyết định ý nghĩa việc làm của nhân viên vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp. Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hóa, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp. Nhân viên tự giác hoạt động, phấn đầu vươn lên, trung thành và lao động hết mình như thường thấy ở các doanh nghiệp có nền VHM.

2.3.2. Đối với công tác quản lý

Gắn kết các thành viên, giảm xung đột

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.

Tạo động lực làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp.

Điều phối và kiểm soát hoạt động

Bởi văn hoá thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá trình điều phối và kiểm soát của doanh nghiệp diễn ra dễ dàng hơn. VHDN điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn

mực, thủ tục, quy trình, quy tắc..., khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn. Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

Giảm rủi ro lựa chọn

Các cá nhân và các doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng loạt những rủi ro, mâu thuẫn và rắc rối trong công việc. Đối với các cá nhân, qua việc thích ứng và được dẫn dắt bởi các giá trị văn hoá của doanh nghiệp, họ sẽ có được những cái nhìn thực tế, đưa ra được những nhận định cụ thể, thấy được công việc mình làm đang diễn ra như thế nào và từ đó nên hành động thế nào cho phù hợp.

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn..., VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ.

2.3.3. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong công tác hoạch định chiến lược

Sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh với tầm nhìn dài hạn; mặt khác còn đòi hỏi phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi.11

Tập trung duy trì văn hóa cũng chính là phương pháp cân bằng âm - dương, điều kiện lý tưởng để phát triển bền vững. Mỗi khi doanh nghiệp đạt được những thành công nhất định, liên tục phải hỏi lại mình: “Vì sao DN có thể tồn tại và phát triển như ngày nay?” - để không thỏa mãn và buông lỏng đầu tư cho các giá trị cốt lõi bền vững. Doanh nghiệp luôn luôn chuẩn bị những chiến lược tiếp theo trước khi những thay đổi của môi trường hay chu kỳ kinh doanh gây khó khăn cho doanh nghiệp.

11 Mô hình sử dụng: Kotter JP & Heskett JL, Corporate Culture and Performance, Free Press Publisher, 1992

S - Curve mới

Hiệu quả

Phát triển

Chín muồi

Suy thoái

Hình thành

Thời gian

Hình 1.6: Xây dựng chiến lược mới cho doanh nghiệp12

Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định quản lý đúng. VHDN thể hiện rõ nét ở triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng và là cơ sở pháp lý để đưa ra những quyết định quản lý quan trọng.

Trong quá trình thực hiện chiến lược

Gió

logíc & nguyên nhân

Kế hoạch, Tầm nhìn, Chiến lược, Mục tiêu, Cơ cấu, Hệ thống

Văn hóa, thói quen, thái độ, truyền thống

Định kiến Mẫu hình Cảm giác Lo ngại Giá trị

Dòng chảy

tinh thần & cảm xúc

Hình 1.7: Mô hình trọng tâm hóa chiến lược13

12 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005

13 Brain Bacon, www.Oxfordleadership.com, Aligning People with Stratergy

Nếu mô phỏng doanh nghiệp hoạt động như một tảng băng trôi. Trên thực tế chúng ta chỉ nhìn thấy phần nổi của tảng băng đó là kế hoạch, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu và cơ cấu tổ chức – nhưng chỉ chiếm 10 – 20% trọng lượng. Phần chìm – phần ngầm định chính là văn hóa, thói quen, thái độ và truyền thống của doanh nghiệp lại chiếm tới 80 – 90% trọng lượng. Hình dung rằng phần nổi tảng băng chịu sự tác động của sức gió, còn phần chìm chịu ảnh hưởng bởi dòng chảy. Theo đó, hướng đi của tảng băng phụ thuộc vào hướng của dòng chảy, mặc cho hướng gió có thế nào đi chăng nữa. Điều này cho thấy khả năng ảnh hưởng của văn hóa tới doanh nghiệp, bởi đó chính là những niềm tin, giá trị chi phối toàn bộ mọi hoạt động của từng thành viên.

Kết quả thực tể

Mục tiêu

Vì vậy, với những doanh nghiệp thiếu định hướng nhất quán, đi theo nhiều chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng những cơ hội trước mắt dẫn tới nguồn lực bị phân tán, hiệu quả đầu tư thấp, kết quả hoạt động kinh doanh thường đi ngược lại với những mong muốn và nội lực của doanh nghiệp. Đây gọi là những doanh nghiệp Phi trọng tâm hóa chiến lược.14

Những doanh nghiệp trường tồn luôn xác định rõ ràng tầm nhìn, có nền tảng vững chắc là những giá trị và mục đích cốt lõi làm chuẩn mực. Khi đó VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. Những chiến lược đi theo định hướng khác đó sẽ bị “bẻ cong” bởi thước đo giá trị và quay trở lại theo

14,20 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005

tầm nhìn chung. Văn hóa trở thành điều kiện đảm bảo cho sự thành công của

chiến lược kinh doanh.

Mục đích

Các mục tiêu

Viễn cảnh

Giá trị cốt lõi

Hình 1.8: Doanh nghiệp Trọng tâm hóa chiến lược

Tóm lại, VHDN đóng vai trò những chuẩn mực đảm bảo mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng ý chí, kế hoạch mà DNTT đã đặt ra. Những doanh nghiệp không xây dựng chiến lược, hoạt động dựa trên nền tảng ý chí và tình thần của doanh nghiệp đều tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn và nhanh chóng dẫn tới thất bại. Những DNTT luôn biết vận dụng khéo léo khả năng tương tác bổ sung giữa văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nội lực và cơ hội của thị trường.

CHƯƠNG 2‌

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

1.1. Giai đoạn phong kiến (trước 1958)15

Việt Nam vốn là một nước nông nghiệp, nghề nông là nghề gốc. Mọi nguồn thu của quốc khố chủ yếu là thuế điền và thuế đinh đánh vào ruộng đất và lao động mà tuyệt đại đa số là nông dân. Do đó, triều đại phong kiến Việt Nam nào cũng phải thi hành chính sách “trọng nông”. Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn này là kinh tế tự nhiên, tự cấp, tự túc trên cơ sở nền nông nghiệp lạc hậu, chậm phát triển. Nền công thương nghiệp tuy có sự phát triển song cũng không thoát ra được sự trì trệ của nông nghiệp. Chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước phong kiến Việt Nam trong thời kỳ này bị ảnh hưởng sâu sắc của tư tưởng Nho giáo, thể hiện những quan điểm thiển cận, chật hẹp và nhiều hạn chế nên đã làm cho nền kinh tế xã hội của đất nước không vươn lên được, luẩn quẩn và bế tắc.

Từ thế kỷ 16 - 18, nước ta đã giao thương với Trung Quốc, Xiêm, Nhật, Bồ Đào Nha, Pháp, Anh, Hà Lan… nhưng rất tiếc nhà cầm quyền lúc đó không tìm cách hiểu nền văn minh phương Tây nhằm phát triển kỹ thuật, mở mang công nghiệp, phát triển ngoại thương…Vào những năm cuối giai đoạn này đã có một số nhà tri thức mạnh dạn đề nghị những cải cách như năm 1868, Trần Đình Túc và Nguyễn Huy Tế xin mở cửa biển Trà Lý (Nam Định), Đinh Văn Điển xin đẩy mạnh việc khai hoang đất đai, và khai thác mỏ phát triển việc buôn bán với nước ngoài, chấn chỉnh quốc phòng… Đặc biệt, Nguyễn Trường Tộ đề nghị chấn chỉnh bộ máy cai trị, phát triển nông, công, thương nghiệp và tài chính, chỉnh đốn võ bị, mở rộng ngoại giao, cải tổ giáo dục… Rất tiếc, những cải cách trển không được lưu ý.

15Luận văn “VHDN tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm từ công ty FPT”, ĐHNT, 2005