Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Tới Văn Hóa Doanh Nghiệp

Việc xác định đúng sứ mệnh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp.

Sứ mệnh của công ty Gami: "Chúng ta mong muốn góp phần hoàn thiện cuộc sống con người với tôn chỉ "Nhà ở và ô tô cho mỗi gia đình Việt Nam”.

Sứ mệnh của FPT: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phần làm hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển dầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”

Giá trị cốt lõi (core values)

Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn.

Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn.

Giá trị là giá trị cốt lõi khi:

(1) Là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

(2) Thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực

(3) Bị cảm thấy e ngại khi không được đưa vào công việc

(4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại

(5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại.

Tóm lại, cần chú ý đây là những giá trị được chấp nhận và đóng vai trò như kim chỉ nam cho cả tổ chức hướng theo. Tuy thế, giữa việc thực hiện được các giá trị được chấp nhận và thực tế doanh nghiệp đạt được là một khoảng cách rất xa, đòi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực và tập trung tối đa. Nếu không, những giá trị đã được chấp nhận và công bố vẫn chỉ là lý thuyết suông, và khi đó, doanh nghiệp sẽ mất đi sự định hướng của mình.

1.2.3.3. Ngầm định nền tảng

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng lớp sâu nhất của VHDN. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống như các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp, thậm chí vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận.

Ví dụ, nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân sẽ đặt lên hàng đầu. Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm việc đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho người khác. Cũng chính vì thế, các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.

E.Schein4 đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu thước đo như sau:

Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật

Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ được quyết định như thế nào? Chân lý có được bộc lộ và khám phá ra hay không?

Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật. Các ngầm định này tập trung vào lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ những thông tin đó ra sao.

Ngầm định về bản chất của thời gian

Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản. Thời gian là gì, nó được đo lường như thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian đối với VHDN? Ví dụ, xét sự định hướng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá khứ, hiện tại, tương lai. Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ. Quan điểm của họ là: "Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và tương lai".

4 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership,1992, Jossey Bass

Ngầm định về bản chất của không gian

Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian. Không gian sẽ được phân phối và sở hữu ra sao? ý nghĩa biểu tượng của không gian xung quanh một người, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa hai người biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ như thế nào?

Ngầm định về bản chất con người

Những ngầm định này định nghĩa con người là gì, bản chất con người là tốt, xấu hay trung tính? Con người có thể hoàn hảo được hay không?

Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác, trong khi ở một số tổ chức lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao. Cũng từ đó mà các nhà lãnh đạo có những cách quản trị nhân sự khác nhau. Nếu coi bản chất con người là lười nhác thì cần quản lý nhân viên bằng kế hoạch, kỷ luật chặt chẽ, nghiêm khắc, phạt nhiều hơn thưởng để anh ta sợ hãi và làm việc chăm chỉ. Nếu coi bản chất con người là mang tính tự thúc đẩy cao thì cần quản lý anh ta bằng cách đưa ra những mục tiêu đầy triển vọng, tăng cường khuyến khích để nhân viên thèm mong muốn cống hiến bản thân cho doanh nghiệp.

Ngầm định về bản chất của hoạt động con người

Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con người hành động trong mối quan hệ với môi trường xung quanh. Ví dụ, ở mức độ nào thì được coi là chủ động hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi?

ở phương Tây, ngầm định chi phối là con người nên ủng hộ sự chủ động và họ cần là người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó. Ngược lại, ở phương Đông, người ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc.

Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con người

Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con người để thực hiện trong quan hệ với những người khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu là quyền lực đâu là tình yêu. Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá nhân

hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải quyết ra sao và các quyết định cần đưa ra như thế nào? Quyền lực được chuyển giao theo cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín?

Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ.

Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp gồm có ba lớp tương tác qua lại lẫn nhau: các thực thể hữu hình, những giá trị được chấp nhận và những ngầm định nền tảng. Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp. Nền văn hóa đó sẽ được tự biểu hiện qua những thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị được chấp nhận. Một điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhưng rất khó để suy đoán, những giá trị được chấp nhận đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc mang tính duy lý. Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền tảng và cần hiểu quá trình nào đã đưa đến những ngầm định như vậy.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp

Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động của yếu tố di truyền và môi trường sống. Xét trong hệ thống tổng thể thì VHDN cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di truyền: văn hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), văn hóa doanh nhân. Thứ hai là điều kiện môi trường kinh doanh. Việc làm rõ mối quan hệ giữa các đối tượng này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc nghiên cứu các vấn đề tiếp theo.

Dân tộc

Doanh nghiệp

Nhóm/ Cá nhân

Môi trường TN&XH

Môi trường kinh doanh

Quá khứ

Hiện tại Tương lai

Môi trường Sống

Hình 1.3:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống9

1.3.1. Tác động của những yếu tố mang tính di truyền

1.3.1.1. Văn hóa dân tộc

VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả. Thông thường, khi đề cập đến khái niệm văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT. Hay nói cách khác, đơn vị của "văn hóa" chính là "văn hóa dân tộc": như Văn hóa Việt Nam, Văn hóa Nhật Bản, Văn hóa Trung Quốc...

Cũng giống như vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trường nhất định, quốc gia thuộc về thế giới, tổ chức thuộc về xã hội, thành viên trong gia đình thuộc về họ tộc, văn hoá của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia. Trong quá trình đi lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực tiếp hay gián tiếp và trên nhiều phương diện khác nhau tới văn hoá của doanh nghiệp. Điều đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phương Tây và VHDN phương Đông, VHDN của những nước đạo Hồi với VHDN của những nước theo đạo Kitô hay đạo Phật...

VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong

cách lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh nghiệp, bình đẳng nam nữ...

1.3.1.2. Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột

Người trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những người sáng lập hoặc những người có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những bước ngoặt, những bước nhảy vọt của công ty. Cho đến nay, ngay cả trong những nền văn hoá coi trọng sự bình đẳng và dân chủ nhất, người ta vẫn phải thừa nhận tầm quan trọng đôi khi mang tính chất quyết định của những nhân vật trụ cột này. Chính những người sáng lập hay những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ đã góp phần tạo ra những nét văn hoá đặc trưng riêng cho doanh nghiệp của mình. Đến nỗi mà, nhiều nhà nghiên cứu văn hoá, tiêu biểu như Davis đã phải thốt lên rằng: “Nếu nhà lãnh đạo là một vĩ nhân, ý tưởng của ông ta có thể thấm đượm trong toàn bộ văn hoá của doanh nghiệp. Nhưng nếu lãnh đạo là một kẻ ngốc nghếch, thì mọi chỉ đạo niềm tin đều không thể tồn tại. Mà VHDN chỉ phát triển được trên cơ sở của những niềm tin vững chắc.”5

Cũng trên quan điểm đó, nhà nghiên cứu Edgar Schein đã khẳng định rằng: “VHDN bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những nhà sáng lập”6. Những nhân vật sáng lập hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và những khát vọng của mình, đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Từ đó, cùng với các thành viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, thước đo cho mọi hành động trong doanh nghiệp. Đó là những nét đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp.

Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên tuổi nổi tiếng trên thế giới, những người đã làm nên văn hoá đặc sắc cho doanh nghiệp mà sau này phát triển lên thành những công ty xuyên quốc gia hùng mạnh. Đó là Henry Ford với công ty Ford; Siemens với công ty nổi tiếng mang tên Siemens; Bill Gates với công ty Microsoft...; ở Việt Nam có Trương Gia Bình với FPT, Đặng Lê Nguyên Vũ với Trung Nguyên... Thực tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới như Sony, Boeing có thể tạo

5 Bùi Trần Hiếu , Luận văn “Thực trạng và giải pháp xây dựng VHDN ở Công ty Tâm Việt”, ĐHNT,2005

6 Schein E H, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1992

ra những bước đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang như ngày nay một phần rất lớn là nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng đáng kinh ngạc của các nhà lãnh đạo.

Như vậy, có thể thể hiểu văn hóa nhóm và nhà lãnh đạo là các hệ thống con của VHDN.

Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, người ta còn lưu ý đến chiều thời gian. Hình 1.27 là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự ảnh hưởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN.

1.3.2. Tác động của các yếu tố môi trường đến VHDN

Loại hình hoạt động và môi trường kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển VHDN. Thậm chí, theo Deal và Kennedy thì “môi trường kinh doanh chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”8.

Thật vậy, khi hoạt động trong các môi trường kinh doanh khác nhau, những vấn đề mà doanh nghiệp đối mặt phụ thuộc vào loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, chính sách… đặc trưng cho môi trường đó. Để thành công yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào một số hoạt động nhất định. Trong lĩnh vực công nghệ đó là nghiên cứu và phát triển, trong lĩnh vực thương mại đó là nghệ thuật bán hàng, trong sản xuất là liên tục cải tiến và cắt giảm chi phí …Vì vậy, môi trường kinh doanh quyết định những hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành công. Từ đó, không những tạo ra những thông lệ nguyên tắc, cách thức xử lý công việc riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trưng… dẫn tới hình thành nền văn hóa khác nhau giữa các ngành.

Chúng ta sẽ xem xét cụ thể hơn tác động của từng thành phần trong môi trường kinh doanh tới quá trình hình thành và phát triển của VHDN.

1.4. Các giai đoạn hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Việc thay đổi VHDN thường khó khăn và không thể tránh khỏi những mất mát, đặc biệt trong trường hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu đời và thành công. Điều cần lưu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái

7 Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005

8 Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004.

mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và học hỏi những giá trị văn hóa khác. Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm cho doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài.

1.4.1. Giai đoạn hình thành

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những ngầm định nền tảng của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, nét nổi bật riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này).

Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:

 Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại.

 Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh.

 Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được qua quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Chính vì vây, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường... Khi đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.

1.4.2. Giai đoạn phát triển

Đó là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những