Cần Lập Kế Hoạch Cụ Thể, Dài Hơi Cho C Ng Tác Xây Dựng Và Phát Triển Văn

trò của nhà lãnh đạo cần thực sự chú trọng. Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng”, nhất là đối với ngành du lịch có nhiều sự biến động và chịu sự tác động mạnh từ những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Kết quả khảo sát ở Chương 3 cũng cho thấy ở các công ty du lịch Việt Nam, điểm số cho tầm nhìn và mục tiêu còn thấp. Vì thế, nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn, mục tiêu dài hạn qua những dự báo, phân tích môi trường kinh doanh và chuẩn bị các phương án ứng phó cần thiết. Các tầm nhìn, mục tiêu này cần gắn kết với nhân viên, để họ thấy cả lợi ích và trách nhiệm của mình trong đó, các thông tin này cũng nên được chia sẻ rộng rãi cho họ nắm bắt được. Chính điều này, vừa giúp ích cho doanh nghiệp, vừa giúp đội ngũ cán bộ nhân viên hiểu công ty hơn, có sự tin tưởng và an tâm làm việc, nỗ lực vì sự phát triển của công ty và của chính mình. Bên cạnh đó, có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt, từ đó có thể tăng cường được sự tham gia và tính chủ động của nhân viên. Muốn vậy, nhà lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác. Các nhà lãnh đạo tại các công ty du lịch Việt Nam cần thay đổi quan điểm: “Sếp luôn luôn đúng” – lối suy nghĩ thường xuất hiện trong các công ty ở Việt Nam. Người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ. Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn, hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.

Cải cách việc quản lý hoạt động, tổ chức và quy trình làm việc

Một hạn chế tiếp theo trong thực trạng công tác xây dựng và phát triển VHDN của các công ty du lịch Việt Nam đã được chỉ ra trong chương 3 có liên quan đến cách điều hành của các nhà lãnh đạo là việc quản lý hoạt động, tổ chức và quy trình làm việc còn nhiều điểm yếu. Những quy trình làm việc rườm rà là một dạng bệnh “ung thư” của tổ chức, làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng

nghiệp để đẩy nhanh quá trình ra quyết định. Qua kết quả khảo sát, nhiều doanh nghiệp cũng coi đây là một trong những khó khăn, trở ngại. Ví dụ như nhân viên cấp dưới khi gặp các vấn đề phát sinh trong quá trình phục vụ du khách thì thường phải hỏi ý kiến cấp trên rất nhiều, trong khi có các vấn đề có thể giải quyết được hoặc đã từng gặp rồi. Điều này dẫn đến việc nhân viên vừa không chủ động, du khách thì lại phải chờ đợi và cảm thấy không hài lòng về chất lượng dịch vụ và có thể để lại những ấn tượng không đẹp về doanh nghiệp. Vì vậy, việc cải cách quy trình làm việc theo hướng linh hoạt, phù hợp, nhất là đối với các công ty du lịch, tính linh hoạt, chủ động, nhanh nhẹn trong xử lý các tình huống phát sinh khi phục vụ nhu cầu của du khách là rất cần thiết. Đây cũng có thể coi là các giá trị văn hóa cần được đề cao trong doanh nghiệp, nhất là đối với các công ty du lịch trong quá trình làm việc, phục vụ khách du lịch.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên có những sự tương tác và có nhiều kênh kết nối, tận dụng các xu hướng mới, công nghệ mới để quy trình làm việc nhanh gọn, hiệu quả và hiệu suất hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và cả cán bộ công nhân viên trong quá trình làm việc. Hiện nay, nhờ công nghệ hiện đại và kết nối Internet thuận tiện, nhanh chóng hơn, các công ty nên tận dụng điều này nhiều hơn để tăng cường tính tương tác và có thể quản lý từ xa hoặc trao đổi, ra quyết định nhanh chóng hơn và kịp thời xử lý các tình huống phát sinh, cho dù đang ở nước ngoài để hỗ trợ, phục vụ du khách một cách tốt nhất có thể. Các nhà lãnh đạo nên lắng nghe các ý kiến phản hồi từ du khách, từ chính cán bộ nhân viên để nắm bắt được các điểm còn bất cập, khúc mắc, hạn chế trong quy trình làm việc và tổ chức hoạt động. Có như vậy, các nhà quản trị sẽ nắm bắt được thực tế vấn đề nằm ở đâu và có phương án giải quyết phù hợp. Bên cạnh đó, các công ty du lịch Việt Nam có thể giao lưu, học hỏi các quy trình làm việc hoặc các cải tiến mới từ chính các công ty du lịch nước ngoài đối tác, các doanh nghiệp trong nước hoặc rút kinh nghiệm từ chính những vấn đề của họ.

4.2.3. Cần lập kế hoạch cụ thể, dài hơi cho c ng tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

4.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp

Như đã phân tích ở chương trước, một hạn chế nữa trong công tác xây dựng và phát triển VHDN của các công ty du lịch Việt Nam đó là chưa chủ động thay đổi

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 203 trang tài liệu này.

do chưa biết bắt đầu từ đâu và làm như thế nào, chưa có kế hoạch cụ thể, lâu dài, bài bản và cũng gặp khó khăn về nguồn lực cho công tác này. Nếu không có kế hoạch lâu dài, việc xây dựng và phát triển VHDN sẽ gặp khó khăn và không duy trì được hoặc chỉ được lúc ban đầu, về sau sẽ không được quan tâm và tập trung đúng cách. Do đó, một quy trình cụ thể với các bước là cần thiết để hỗ trợ các doanh nghiệp có được kế hoạch rõ ràng và dài hơi cho công tác này.

4.2.3.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp

Lên kế hoạch cụ thể cho công tác xây dựng và phát triển VHDN

Về việc lập kế hoạch, các công ty du lịch Việt Nam có thể cân nhắc dựa trên mô hình 11 bước đã nêu trong luận án này của Heifetz & Hagberg (2000). Đây cũng là các bước mà các học giả đã nghiên cứu từ thực tiễn của công tác xây dựng và phát triển VHDN để đúc rút và đưa ra các hoạt động cần thiết theo một quy trình và duy trì nỗ lực để thực hiện tốt công tác này. Cụ thể như sau:

oBước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

oBước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.

oBước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới.

oBước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi.

oBước 5: Thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng ta hiện có và chúng ta muốn có.

oBước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.

oBước 7: Lên kế hoạch hành động.

oBước 8: Tạo động lực cho sự thay đổi.

oBước 9: Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay đổi. oBước 10: Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hoá doanh nghiệp. oBước 11: Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi.

11 bước này sẽ là cơ sở để các công ty đưa ra các hoạt động cụ thể theo 1 quy trình bài bản. Các hoạt động này cũng cần đưa ra các mốc thời gian rõ ràng, xác

định rõ sự cần thiết, người chịu trách nhiệm, kết quả đầu ra, nguồn lực sử dụng,… Đặc biệt, cần lưu ý các hoạt động nào cần được diễn ra thường xuyên hoặc định kỳ, cần đưa vào chương trình hoạt động trong năm của doanh nghiệp và duy trì nó thành một truyền thống hoặc một loại hình nghi lễ của doanh nghiệp thì sẽ phát huy hiệu quả hơn. Chính các hoạt động được tổ chức định kỳ và đều đặn hàng năm với mục tiêu nâng cao tinh thần doanh nghiệp và gây dựng niềm tin cho mọi thành viên; hoặc các hoạt động độc đáo, thú vị có tính sáng tạo và khác biệt so với các công ty khác sẽ là động lực và niềm tự hào, sự chờ đón của toàn thể cán bộ công nhân viên mỗi năm và duy trì, phát triển nền VHDN vững mạnh. Có thể nói, tham gia vào các hoạt động tập thể với công ty là cơ hội tốt để các nhân viên cảm nhận được "bầu không khí gia đình trong doanh nghiệp" và thấy gắn bó hơn, có tinh thần trách nhiệm hơn trước những vấn đề chung của công ty.

Xác định nguồn lực tài chính phù hợp cho công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Về vấn đề tài chính, như đã nêu ra ở Chương 3, các công ty du lịch Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn và nguồn lực cũng hạn chế, hoặc chưa thực sự quan tâm đầu tư đúng mức cho công tác xây dựng và phát triển VHDN. Vì thế, việc phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý là điều rất quan trọng. Tăng cường đầu tư cho văn hóa là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những công ty đã có thương hiệu và đạt được tốc độ phát triển cao. Có quan điểm cho rằng "chỉ nên chú trọng văn hóa khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra" là hoàn toàn không đúng. Thực tế đã chứng minh, con người lao động và cống hiến không chỉ vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần, vì tình cảm gắn bó với công ty. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết các công ty du lịch cần phải có một nền văn hóa mạnh. Người lãnh đạo công ty cần có ý thức coi đây là những đầu tư cần thiết cho sự phát triển của công ty, không chỉ nên chú trọng đến kết quả kinh doanh và coi những chỉ tiêu về văn hóa cho người lao động là phù phiếm và tốn kém, vì đây chính là chất keo để gắn kết người lao động với công ty, tạo nền móng cho sự phát triển lâu dài của công ty. Khi đó, chính nền VHDN mạnh này sẽ tạo ra các nguồn lực trong đó có nguồn lực tài chính tốt cho công ty. Do đó, các công ty nên có một khoản ngân sách nhất định đưa vào kế hoạch hành động hàng năm cho công tác này, để vừa có kinh phí triển khai, vừa có động lực và cả áp lực phải triển khai các hoạt động xuyên suốt, dài hơi, tránh tình trạng làm mạnh được giai đoạn đầu, về sau lại hụt hơi và không làm triệt để nữa. Bên cạnh đó,

có thể lồng ghép được các hoạt động xây dựng và phát triển VHDN trong các hoạt động chung của công ty như các dịp kỷ niệm quan trọng, các hoạt động công đoàn, các hoạt động đào tạo thường niên… thì các chi phí hoạt động cũng có thể được san sẻ, không quá lãng phí và lại kết hợp được thành các hoạt động chung. Việc này lại càng phù hợp với điều kiện của các công ty du lịch Việt Nam với phần đông là các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực còn hạn chế.

4.2.4. Thúc đẩy trách nhiệm xã hội trong công ty

4.2.4.1. Mục tiêu của giải pháp

Nghiên cứu đã chứng minh được TNXH có vai trò quan trọng đối với VHDN, TNXH cần được nhấn mạnh trong triết lý kinh doanh và mục tiêu hoạt động của công ty. Trong kết quả nghiên cứu của Chương 3, TNXH có ảnh hưởng mạnh đến sự nhất quán bởi nó nhấn mạnh vào các giá trị tốt đẹp và đóng góp cho xã hội của doanh nghiệp, đặc biệt ở biến quan sát TNXH3 (các hoạt động này giúp nâng cao nhận thức và tác động tốt đến hình ảnh công ty). Omega World Travel, một trong những công ty du lịch lớn nhất thế giới, đã nhấn mạnh trách nhiệm xã hội bằng lời khẳng định “Omega tự hào là một công ty tích cực và năng động trong cộng đồng kinh doanh. Chúng tôi tin tưởng vào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và góp phần giải quyết, tham gia hay hưởng ứng các sự kiện quốc gia và cả thế giới tại những nơi mà chúng tôi phục vụ. Chúng tôi đã được chứng nhận là Công ty Quản lý Du lịch Xanh (Green Travel Management Company), cung cấp nhiều khả năng báo cáo hiện đại và các công cụ theo dõi tình trạng không khí với nồng độ CO2 cho khách hàng. Chúng tôi là một doanh nghiệp đa dạng được công nhận trên toàn quốc và thường xuyên nhận được các giải thưởng về đa dạng” (Omegatravel.com). Có thể nhận định rằng TNXH đã và đang giúp Omega World Travel khẳng định vị thế dẫn đầu của mình. Vì vậy, nếu doanh nghiệp thúc đẩy được các hoạt động TNXH của doanh nghiệp thì sẽ tạo ra được những giá trị tốt đẹp và chính các thành viên trong doanh nghiệp cũng sẽ tự hào về điều này và suy nghĩ, hành động theo giá trị tốt đẹp này của công ty.

4.2.4.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp

Đưa trách nhiệm xã hội thành một trong các mục tiêu hoạt động của công ty

Theo tác giả Vi Tiến Cường (2012), một doanh nghiệp không phải coi sản phẩm của mình là bộ phận, quá trình phát triển của nhân loại mà phải coi việc xây

dựng văn bản hóa doanh nghiệp của mình là bộ phận của văn bản type kernelize. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng cải tiến mà phải thỏa mãn nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, hỗ trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển, thực hiện đầy đủ TNXH của doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động thể hiện được trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội và văn bản hóa này làm hình ảnh doanh nghiệp sẽ đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Vì thế, bên cạnh các mục tiêu về kinh doanh, các công ty du lịch Việt Nam nên coi đây là một trong các mục tiêu hoạt động của mình hàng năm để đây trở thành một nét đẹp trong VHDN của mình. Đây cũng là cách để các công ty đóng góp cho địa phương, cho các điểm du lịch, cho xã hội và là một cách làm du lịch văn minh vì cộng đồng.

Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ ý nghĩa của các hoạt động trách nhiệm xã hội

Khi đã đưa TNXH vào mục tiêu của doanh nghiệp rồi thì không chỉ dừng lại ở đó, việc thực hiện nó là rất quan trọng khi có sự thấu hiểu và tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần có các buổi chia sẻ hoặc thông qua các bài phát biểu, các chương trình đào tạo, các cuộc họp, các chuyến đi, các câu chuyện, các ví dụ điển hình… để qua đó, cách hiểu và cách thực hiện các hoạt động TNXH được chia sẻ với các thành viên một cách tự nhiên, thực tiễn nhất chứ không mang nặng tính lý thuyết hay sáo rỗng và khó hình dung. Các nhà lãnh đạo cũng cần nhấn mạnh rõ là chính những hoạt động này có ý nghĩa như thế nào với xã hội, với ngành du lịch, với công ty và với chính các cán bộ nhân viên là những người cùng tham gia các hoạt động này. Qua đó, mọi người sẽ hiểu và trân trọng các giá trị này và nhiệt tình tham gia thực hiện các hoạt động TNXH. Như thế, một nét văn hóa đẹp và ý nghĩa sẽ ăn sâu vào từng thành viên trong doanh nghiệp. Từ cuối năm 2019 đến nay, ngành du lịch thuộc một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất từ dịch Covid 19, do vậy, quyền lợi của nhân viên cũng bị ảnh hưởng sâu sắc. Để có thể giữ chân được nhân viên, doanh nghiệp cần đẩy mạnh tinh thần đoàn kết, nêu cao VHDN để cùng nhau vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khi có sự sẻ chia, có sự yêu quý mái nhà chung, mỗi một người sẽ cùng nỗ lực vượt qua khó khăn để đóng góp cho sự hồi phục và phát triển trở lại của công ty. Các doanh nghiệp cũng nên cho cán bộ nhân viên thấy vai trò quan trọng của họ trong việc đồng hành, sát cánh với công ty vượt qua giai đoạn khó khăn, những kế hoạch hành

động cảu ban lãnh đạo và cả những giá trị tốt đẹp mà chúng ta cùng nhau xây dựng nên để cùng san sẻ khó khăn. Khi vượt qua được giai đoạn khó khăn này, chắc chắn công ty không bao giờ quên được những đóng góp, tận tâm của các cán bộ nhân viên, đây cũng là một giá trị văn hóa tốt đẹp của dân tộc. Khi các giá trị văn hóa mang tính nhân văn được sẻ chia và lan tỏa, nó sẽ tạo thành một truyền thống và sự tự hào của doanh nghiệp và chính các thành viên của doanh nghiệp đó.

4.2.5. Tận dụng các đặc điểm của ngành du lịch trong xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

4.2.5.1. Mục tiêu của giải pháp

Một số nghiên cứu trước đây cho rằng tận dụng thế mạnh của ngành nghề không những có thể thúc đẩy tăng trưởng, tạo ra sự đổi mới mà còn cải thiện VHDN. Ví dụ, Thompson (1967) cho rằng các công ty trong các ngành tăng trưởng cao có nhiều khả năng phát triển và cải tiến sản phẩm hơn. Gordon (1991) cũng cho rằng tăng trưởng ảnh hưởng đến việc chấp nhận rủi ro, tính linh hoạt và khả năng thích ứng. Các đặc điểm ngành nghề, sự tăng trưởng có thể được áp dụng nhằm phát triển, đổi mới và giúp các tổ chức thích ứng hơn. Từ kết quả nghiên cứu trong Chương 3, trong số các yếu tố khách quan, các đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng và phát triển VHDN, đặc biệt có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Vì thế, nếu biết tận dụng các đặc điểm của ngành để xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa phù hợp và kịp thời thì sẽ tạo ra được các bản sắc riêng và những kết quả tốt hơn, giúp các công ty du lịch phát triển hơn trong ngành này.

4.2.5.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp

Xác định các đặc điểm của ngành ảnh hưởng tích cực tới hoạt động của công ty và hình thành nên các giá trị của VHDN

Các đặc điểm quan trọng của ngành các nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra và được nhắc đến trong nghiên cứu này bao gồm sự hướng ngoại, năng động nắm bắt xu thế và thay đổi từ môi trường; đặc tính công việc theo ca, yêu cầu dịch vụ 24/24 hay hoạt động theo các mùa vụ; chất lượng dịch vụ là vô cùng quan trọng nên tính đào thải cao; chủ động học hỏi, nâng cao trình độ, thúc đẩy sự phát triển. Các công ty du lịch cần nắm rõ các đặc điểm này và có thể lựa chọn thứ tự ưu tiên phù hợp với công ty của mình. Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể đưa các đặc điểm này thành

các giá trị văn hóa mà công ty đề cao, đặc biệt có thể giúp công ty hoạt động tốt hơn, giúp đội ngũ cán bộ nhân viên hoàn thiện hơn và có các hành vi phù hợp với các giá trị văn hóa và sự phát triển của ngành. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy biến quan sát DL2 (đặc tính mùa vụ, làm theo ca, yêu cầu dịch vụ 24/24 ảnh hưởng đến cách thức làm việc của nhân viên) có hệ số tải lớn nhất cho thấy ảnh hưởng của điều này đến cách suy nghĩ và hành động của các cá nhân trong ngành như thế nào. Vì vậy, yếu tố nắm bắt thời cơ, hiểu rõ đặc thù ngành và chất lượng dịch vụ cũng như sự chủ động sẵn sàng phục vụ khách hàng là những điều cần được đề cao để có thể thành công trong ngành này.

Xác định các đặc điểm của các doanh nghiệp thành công trong ngành và hình thành nên các giá trị phù hợp của VHDN

Các công ty có thể xác định các đặc điểm văn hóa của những “người chơi lớn nhất”, hay các doanh nghiệp thành công, trong ngành của họ để học tập những đặc điểm đó tốt (Zucker, 1977). Cách thức này được gọi là “đi trước đón đầu”, tiếp thu cái tốt từ những doanh nghiệp đã thành công để rút ngắn thời gian. Từ quan điểm trên, tác giả đề xuất các công ty du lịch Việt Nam nên tìm hiểu mô hình hoạt động của các công ty du lịch lữ hành lớn trên thế giới, chắt lọc các yếu tố quyết định thành bại trong ngành để ứng dụng vào doanh nghiệp của mình. Ví dụ như hãng Southwest Airlines đã từng lầm vào khủng hoảng, đứng trước nguy cơ phá sản, nhưng với một nền VHDN mạnh nhờ việc luôn chú trọng xây dựng VHDN ngay từ sớm và đưa các giá trị văn hóa như tính linh hoạt, khả năng thích ứng và đặc biệt là sự đoàn kết, gắn bó của nhân viên với công ty, Chủ tịch của hãng đã kêu gọi mọi người cùng tiết kiệm cho công ty vài đô la Mỹ mỗi ngày. Ít tháng sau đó, nhờ sự đồng lòng và quyết tâm vực dậy công ty, họ đã có được một khoản hàng triệu đô la Mỹ và đưa Southwest Airlines khỏi khủng hoảng.

Ngoài ra, thời điểm này, ngành du lịch đang chịu thiệt hại nặng nề do đại dịch Covid 19, điều không một doanh nghiệp du lịch nào có thể tránh khỏi. Nhưng tận dụng thế mạnh của ngành du lịch có thể giúp doanh nghiệp sống sót qua khó khăn. Các công ty du lịch có mối liên hệ chặt chẽ với hệ sinh thái dịch vụ du lịch từ chính quyền và người dân địa phương tại địa điểm du lịch, các nhà cung cấp dịch vụ khác như vận tải, khách sạn, nhà hàng và đặc biệt là khách hàng- người tiêu dùng. Một hệ sinh thái lớn như vậy sẽ có sức chống chịu tốt hơn khi có đủ nguồn lực từ trước. Mặt khác, đặc điểm của ngành du lịch là sự ứng biến linh hoạt theo thị trường. Do

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ