- Xây dựng các chương trình đào tạo lại cho các đơn vị, phát triển thêm ngành mới (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O4, O5) 3. Chiến lược liên doanh liên kết: - Phát triển nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế (S1,S2,S4 O1, O2, O5, O4) | dạy (W1, W2, ,O1,O2 O4, O5,O6) - Nâng cao chât lượng đào tạo toàn diện: đổi mới mục tiêu, nội dung, đa dạng hóa các loại hình đào tạo (W2 , O1, O2, O3, O4, O5) - Nâng cao quản lý tài chính (02, W4) | |
CÁC NGUY CƠ (T) 1. Chủ trương, chính sách phát triển giáo dục của Đảng, Nhà nước tạo nên thách thức về thế và lực mới của nhà trường trong hệ thống đa dạng các trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học trong Vùng và cả nước. Hội nhập kinh tế quốc tế là thách thức lớn đối với các trường trong nước, nhiều đối thủ nước ngoài cùng gia nhập nền giáo dục dẫn đến thị phần của Nhà trường bị phân tán (T1) 2. Yêu cầu về chất lượng của học sinh đầu ra ngày càng cao đối với các đơn vị sử dụng lao động (T2) 3. Tác động của mặt trái cơ chế thị trường vào lĩnh vực đào tạo nói chung, nhà trường và đội ngũ cán bộ, giảng viên nói riêng ngày càng mạnh và diễn biến phức tạp đòi hỏi Nhà trường cần có biện pháp hữu hiệu giáo dục và quản lý đảm bảo kỷ cương, nề nếp trong mọi hoạt động (T3) 4. Chất lượng đầu vào của HS không đồng đều (T4) 5. Sức mạnh của đổi thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm ẩn (T5) | CÁC CHIẾN LƯỢC ST 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: - Nâng cao năng lực, phẩm chấy đâọ đức nghề nghiệp (S1, S4, S3, T2, T3) - Nâng cao chất lượng đào tạo: Tăng cường công tác khảo thí, đảm bảo chất lượng (S1, S3, S5, T1, T2, T5, T4, T3) | CÁC CHIẾN LƯỢC WT 1. Chiến lược duy trì: - Đẩy mạnh Phát triển đội ngũ giáo viên (W1,T2) 2. Chiến lược phát triển tậptrung: - Đẩy mạnh công tác tuyển sinh (T1, T4, W3) |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tổng Hợp Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài Của Trường Cao Đẳng Tm & Du Lịch -
Tổng Hợp Số Lượng - Cơ Cấu Trình Độ Đội Ngũ Cán Bộ, Giáo Viên -
Bảng Ma Trận Các Yếu Tố Bên Trong Của Trường Cao Đẳng Tm&dl -
Tổng Hợp Các Chính Sách Và Giải Pháp Hỗ Trợ Cho Gv -
Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch - 14 -
Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch - 15
Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.
3.1.3 Chiến lược đề xuất
3.1.3.1 Chiến lược phát triển thị trường (Phương án chiến lược 1)
Chiến lược phát triển thị trường thông qua việc đưa các ngành hiện đang đào tạo tại Nhà trường vào phát triển ở những khu vực mới (mở rộng cơ sở đào tạo liên kết ra các tỉnh vùng núi như: Cao Bằng, Bắc Kạn..) hoặc tìm kiếm những nhóm đối tượng khách hàng mới trên địa bàn hiện tại.
Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Cơ hội, tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: Đến năm 2017, Trường trở thành Trường Đại học Thương mại và Du Lịch – đào tạo đa cấp học, đa ngành nghề, theo đó bên cạnh các ngành nghề Trường đang đào tạo sẽ mở thêm các ngành nghề đào tạo mới, đẩy mạnh các ngành về lĩnh vực Khách sạn – du lịch, Dịch vụ; tích cực đổi mới mục tiêu nội dung chương trình, phương pháp đào tạo cho phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong thời hội nhập quốc tế; đa dạng hóa các loại hình đào tạo: học ngắn hạn, ngoài giờ, học theo chứng chỉ… Từng bước nâng quy mô đào tọa các năm tương ứng với sự phát triển năng lực của Nhà trường, mỗi năm tăng từ 10-15%, phấn đấu đến năm 2025 quy mô Nhà trường khoảng 11.000 học sinh – sinh viên
3.1.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới (Phương án chiến lược 2)
Chiến lược phát triển sản phẩm mới hướng đến việc xây dựng các chương trình đào tạo lại cho các đơn vị, phát triển thêm các ngành mới mà đơn vị chưa có như: dịch vụ về quản trị du lịch khách sạn….
Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh –Cơ hội như: chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước về phát triển giáo dục, chính sách tự chủ tự chịu trách nhiệm, nhu cầu học tập cao, kinh nghiệm của nhà trường….tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: trở thành Trường đào tạo đa cấp, đa ngành, đáp ứng phần lớn nhu cầu của người học.
3.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung (Phương án chiến lược 3)
Chiến lược tăng trưởng tập trung hướng đến nâng cao chất lượng quản lý tài chính; tăng cường cơ sở vật chất, đảm bảo chất lượng giáo dục đào tạo; đẩy mạnh
công tác tuyển sinh, phát triển lực lượng giáo viên, nâng cao năng lực giảng dạy, phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp; Tăng cường công tác khảo thí- đảm bảo chất lượng.
Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Nguy cơ, Điểm yếu – Cơ hội, Điểm yếu – Thách thức tác giả đưa ra phương án chiến lược trên với kỳ vọng: thu hút người học, đảm bảo chất lượng đào tạo của Nhà trường, nâng cao uy tín, quảng bá thương hiệu, đảm bảo đánh giá khách quan chất lượng của người học, đáp ứng yêu cầu quản lý đào tạo theo hệ thống tín chỉ, đáp ứng nguồn nhân lực có chất lượng cao, có nghị lực, biết hợp tác và sáng tạo trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu về thị trường lao động của Thế kỷ 21.
3.1.3.4 Chiến lược liên doanh, liên kết (Phương án chiến lược 4)
Chiến lược liên doanh liên kết tập trung vào phát triển nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế.
Căn cứ vào phân tích ma trận SWOT, dựa trên những Điểm mạnh – Cơ hội, tác giả đưa ra chiến lược trên với kỳ vọng: đẩy mạnh nghiên cứu khoa học, đáp ứng yêu cầu phát triển của Nhà trường, phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội của ngành và của Đất nước; chủ động hội nhập đa dạng hóa hợp tác quốc tế, mở rộng hợp tác về đào tạo nghiên cứu khoa học. Thông qua mối quan hệ hợp tác với các cơ sở đào tạo có uy tín và danh tiếng tận dụng nguồn vốn, chương trình đào tạo, giảng viên, công nghệ đào tạo của cơ sở đào tạo đó.
3.1.3.5 Chiến lược duy trì (Phương án chiến lược 5)
Chiến lược duy trì tập trung vào đẩy mạnh lực lượng giảng viên dựa trên phân tích ma trận SWOT với những Điểm yếu – Nguy cơ hiện có.
Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tỷ lệ học sinh quy đổi/giáo viên quy đổi là: 30 học sinh/1 giáo viên. Số thực tế của Nhà trường hiện là 46,6 học sinh/giáo viên. Điều này cho thấy để đáp yêu cầu của Bộ đề ra cũng như đáp ứng yêu cầu của đơn vị sử dụng lao động đòi hỏi chất lượng đầu ra cao, Nhà trường cần tăng cường đội ngũ giảng viên.
3.2 Lựa chọn chiến lược cho Trường Cao đẳng thương mại và du lịch
Do hạn chế về nguồn lực, mỗi đơn vị không thể cùng lúc theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu đối với việc phát triển Trường Cao đẳng TM&DL trong giai đoạn từ nay đến 2017 và tầm nhìn đến 2025 là hết sứ cần thiết. Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh – Cơ hội, Điểm mạnh – Nguy cơ, Điểm yếu – Cơ hội, Điểm yếu – Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh mà Trường có khả năng theo đuổi:
Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lược bao gồm: Lợi ích (Gain), rủi ro (Risk), chi phí (Expense), tính khả thi (achievement), thời gian (time)
Bước 2: Xác định trọng số của mỗi tiêu chí. Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí đối với Nhà trường, mỗi tiêu chí được xác định với số điểm như bảng dưới
Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 với các mức độ: 1= yếu, 2= trung bình, 3= trung bình khá, 4= khá, 5= tốt
Bước 4: Xác định tổng điểm các chiến lược:
Bảng 3.2 Ma trận GREAT
Trọng số | Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | Chiến lược 3 | Chiến lược 4 | Chiến lược 5 | ||||||
Điểm số | Tích số | Điểm số | Tích số | Điểm số | Tích số | Điểm số | Tích số | Điểm số | Tích số | ||
Lợi ích | 0.25 | 5 | 1.25 | 5 | 1.25 | 5 | 1.25 | 5 | 1.25 | 5 | 1.25 |
Rủi ro | 0.1 | 5 | 0.5 | 2 | 0.2 | 4 | 0.4 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 |
Chi phí | 0.2 | 3 | 0.6 | 3 | 0.6 | 4 | 0.8 | 4 | 0.8 | 4 | 0.8 |
Tính khả thi | 0.2 | 4 | 0.8 | 3 | 0.6 | 4 | 0.8 | 4 | 0.8 | 4 | 0.8 |
Thời gian | 0.25 | 4 | 1 | 4 | 1 | 4 | 1 | 3 | 0.75 | 3 | 0.75 |
Tổng | 1 | 4.15 | 3.65 | 4.25 | 4 | 3.9 |
Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích xác định chiến lược trên ta thấy:
Chiến lược 3: chiến lược phát triển tập trung có số điểm cao nhất, đây là chiến lược thích hợp nhất với các điều kiện của môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ Nhà trường. Thực hiện chiến lược 3 sẽ giúp Nhà trường tận dụng được các cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Nhà trường. Bên cạnh đó cũng khắc phục được những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và né tránh các rủi ro trong quá trình phát triển.
3.3 Đề xuất giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược lựa chọn
Để thực hiện được chiến lược đề xuất, căn cứ vào các quan điểm xây dựng giải pháp:
- Các giải pháp phải phù hợp với đường lối chính sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển giáo dục đào tạo của Nhà nước
- Các giải pháp phải nhằm thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra
- Các giải pháp phải xuất xứ từ thực tế của trường, nghĩa là phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường bên ngoài
- Các giải pháp mang tính khả thi Tác giải đưa ra các giải pháp sau:
3.3.1 Giải pháp về nhân lực và cơ cấu tổ chức
Các tính toán giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức, tác giả sẽ thực hiện theo quy mô số lượng sinh viên, học sinh chính quy/1 giáo viên – giảng viên đã quy đổi về trình độ đại học, căn cứ theo Thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT ngày 02/12/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo Quy định về việc xác định chỉ tiêu tuyển sinh trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp quy định tỷ lệ sinh viên, học sinh/1 giáo viên, giảng viên đã qui đổi về trình độ đại học.
Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy ngoài mục đích đầu tiên là đáp ứng đủ số lượng theo quy định của các cơ quan quản lý nhà nước đối với qui mô đào tạo hiện có của Nhà trường, thì chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy còn là một trong những điều kiện quyết định tới việc nâng cao chất lượng đào tạo của Nhà trường. Theo quy
định tại thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT tiêu chí 1 xác định chỉ tiêu tuyển sinh là số học sinh, sinh viên chính quy/1 giáo viên, giảng viên đã quy đổi, đối với nhóm các trường khác, đào tạo Cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp: tỷ lệ là 30 sinh viên chính quy/1 giảng viên đã quy đổi. Đề xuất đến năm 2017 số cán bộ giảng dạy phải đạt định mức là 30 sinh viên, học sinh/1 giảng viên, giáo viên đã quy đổi; 100% giáo viên cơ hữu trong đó có 75% có trình độ thạc sĩ, 10% có trình độ tiến sĩ. Các tổ bộ môn ngành đào tạo có ít nhất 04 giảng viên có trình độ thạc sỹ trở lên. Các khoa chuyên môn có ít nhất 02 giảng viên đạt trình độ tiến sỹ hoặc đang làm nghiên cứu sinh. Ngoài ra, phân đấu đến năm 2017: 100% cán bộ, giảng viên biết khai thác, sử dụng công nghệ thông tin, thiết bị dạy học hiện đại phục vụ hoạt động dạy học và nghiên cứu khoa học. Trong đó, Giảng viên tuổi dưới 45 đối với nam, dưới 40 đối với nữ có chứng chỉ tin học, ngoại ngữ trình độ C trở lên; 100% cán bộ quản lý Nhà trường có trình độ lí luận trung cấp hoặc cao cấp, có chứng chủ quản lí khoa, tổ, phòng ban do Học viện quản lý giáo dục cấp; 100% nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ trung cấp (hoặc tương đương) trở lên. Những vị trí công tác quan trọng phải có trình độ đại học – Cán bộ, giảng viên, nhân viên tham gia đầy đủ các chuyên đề tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Để thực hiện những điều đó, tác giả đề xuất các biện pháp:
a, Biện pháp 1:
Tăng chỉ tiêu biên chế, tuyển dụng bổ sung cán bộ giảng dạy ngoài đáp ứng các tiêu chuẩn quy định của nhà nước, ứng viên bắt buộc phải có cam kết lộ trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ theo quy hoạch của nhà trường. Ngoài ra có thể kết hợp với ký hợp đồng giảng dạy với các chuyên gia ngoài trường, đặc biệt là những giáo viên, giảng viên của nhà trường đã nghỉ chế độ mà vẫn còn đủ sức khỏe và nhiệt tình để tham gia giảng dạy cho Nhà trường theo qui mô đào tạo từng năm.
b, Biện pháp 2: Xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho cán bộ nhân viên
Để thu hút được lực lượng cán bộ, giáo viên như mục tiêu đặt ra ở trên thì thu nhập của cán bộ, giáo viên là một tiêu chí quan trọng trong chính sách thu hút người tài. Muốn làm tốt được điều này thì việc đầu tiên là phải xác định được mức
lương và thu nhập dự kiến trả cho mỗi cán bộ, giáo viên. Mức lương và các khoản thu nhập này phải vừa phù hợp với các quy định của Nhà nước, phải vừa có độ hấp dẫn đối với cán bộ giảng dạy có trình độ cao:
- Nâng các khoản trợ cấp đối với GV lên mức cao hơn để có thể giúp đỡ GV vượt qua khó khăn một cách thực sự. Nên tạo điều kiện cho GV vay tiền từ quỹ phúc lợi (5.000.000đ/lần- 10.000.000đ/lần) để giải quyết khó khăn gia đình hoặc khó khăn trong học tập nâng cao trình độ. Nâng các mức trợ cấp tức là nhà trường quan tâm một cách thực sự tới đời sống của GV, nhất là đồng hành cùng GV vượt qua khó khăn, từ đó tạo sự gắn bó giữa GV và nhà trường.
- Đối với thu nhập hàng tháng của GV, ngoài lương cơ bản, tiền ăn ca, phụ cấp đứng lớp nên có những khoản thưởng hàng tháng nếu GV hoàn thành tốt công việc được giao, không vi phạm kỷ luật. Có thể thưởng thông qua chấm công A-B-C đối với GV hàng tháng, công A thưởng 20% lương cơ bản, công B thưởng 5% lương cơ bản, công C không có thưởng. Việc thưởng hàng tháng cho GV theo khối lượng công tác thực tế sẽ giúp kích thích tinh thần làm việc của GV đồng thời sẽ tạo thêm 1 khoản thu nhập nhất định giúp GV giảm bớt gánh nặng chi tiêu hàng tháng. Tiền công các giờ vượt định mức nâng lên mức 35.000đ/giờ. Nhà trường cũng phải tìm cách thu hút SV, mở rộng quy mô đào tạo, mở thêm các lớp bồi dưỡng để có nguồn tăng thu nhập cho GV.
- Đối với GV đi giảng các lớp ngoại tỉnh, phải xa gia đình, gặp rất nhiều khó khăn nhà trường phải có biện pháp động viên khuyến khích kịp thời, có chế độ đãi ngộ hợp lý. Cụ thể, nên tính đơn giá cao đối với các tiết giảng các lớp ngoại tỉnh, kiến nghị mức đơn giá bình quân 1 giờ tiêu chuẩn lớp ngoại tỉnh phải đạt ít nhất 35.000đ/ giờ. Tiền công tác phí cũng nâng lên để phù hợp với mức giá cả đắt đỏ hiện nay, phải đạt mức 100.000đ/ngày. Đồng thời phân công bố trí GV đi giảng xa hợp lý để sau mỗi đợt công tác (thường kéo dài 2-3 tuần) GV phải được nghỉ ngơi ít nhất 1 tuần để giải quyết việc gia đình. Đối với các GV có điều kiện gia đình khó khăn, neo đơn, con nhỏ dưới 3 tuổi, cha mẹ già yếu…cố gắng bố trí giảng dạy tại trường, không đi công tác xa.
c, Biện pháp 3: Xác định chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho GV của nhà trường.
Để hỗ trợ GV học tập nâng cao trình độ chuyên môn thì chính sách hỗ trợ của nhà trường nên tập trung vào các nội dung chính là tiền hỗ trợ và thời gian. Cụ thể, các đề xuất về vấn đề này được tập hợp trong bảng 3.3 dưới đây.
d, Biện pháp 4: Đổi mới việc phân công giảng dạy
Nhà trường phải đưa ra các quy định cụ thể về việc phân công giảng dạy hợp lý và quán triệt tới các khoa và tổ bộ môn. Cụ thể:
- Rà soát lại môn học- GV được phân công trước đây đã đúng với chuyên ngành được đào tạo hay chưa từ đó phân công lại các môn học giảng dạy cho GV đúng theo chuyên ngành GV được đào tạo, nhất thiết không để tình trạng có GV biên soạn và giảng dạy môn học không đúng chuyên ngành.
- Mỗi GV chỉ nên tập trung giảng dạy khoảng 2-3 môn học trong cùng chuyên ngành để GV có thể tập trung vào việc nghiên cứu biên soạn, cập nhật thông tin kịp thời và học tập nâng cao trình độ.
- Khi phân công giảng dạy phải có sự cân đối giờ giảng giữa GV có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao với GV trẻ, mới vào nghề, ít kinh nghiệm, chuyên môn chưa vững. Cụ thể, đối với các GV trẻ nên phân công số lượng giờ giảng đủ định mức hoặc vượt định mức chỉ khoảng 100 tiết để các GV này có thời gian chỉnh bài giảng, nghiên cứu tài liệu, học tập nâng cao trình độ. Vì vậy đối với GV đang trong quá trình tập sự chỉ giao khoảng 300 tiết giảng/năm, GV mới hết tập sự năm đầu khoảng 600 tiết giảng/năm.
- Đối với các môn học mới đưa vào giảng dạy ở các chuyên ngành mới mở của nhà trường nên giao cho các GV có kinh nghệm biên soạn theo đúng chuyên ngành được đào tạo.