Xây Dựng Báo Cáo Phân Tích Của Trung Tâm Đầu Tư

Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ đơn vị có đạt được

kế hoạch doanh thu đã đề

ra hay không. Trách nhiệm

ở đây thuộc về Trưởng

phòng kinh doanh kế hoạch. Công ty cần phải xem xét lại tiến độ bàn giao các

công trình xây dựng, hoàn thiện công tác lập kế hoạch, … để đạt và vượt kế

hoạch doanh thu đặt ra. Đây là những nội dung hoàn toàn có thể kiểm soát trong phạm vi quản lý của đơn vị.

3.3.3.3. Báo cáo phân tích của trung tâm lợi nhuận

Từ các báo cáo của các trung tâm chi phí trong công ty gửi về, kết hợp với báo cáo của các trung tâm doanh thu, các công ty xây lắp tiến hành lập các báo cáo thực hiện với tư cách là trung tâm lợi nhuận để đánh giá hoạt động của mình và gởi báo cáo về Tổng công ty. Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận (các công ty xây lắp) được thiết kế cho từng công trình, hạng mục công trình. Báo cáo thể hiện sự chênh lệch giữa lợi nhuận (lỗ) thực tế với lợi nhuận (lỗ) theo dự toán của trung tâm.

Báo cáo phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận được thiết kế như sau:

Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ công ty có đạt được kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra hay không. Trách nhiệm chính ở đây thuộc về giám đốc công ty. Công ty cần phải kiện toàn bộ máy quản lý, nâng cao năng lực dự báo, hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch … để đạt và vượt kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra.

Ngoài ra, cần phải nói thêm là việc lập các dự toán hiện nay trong các Công ty nói chung là chưa tốt, chưa sát với thực tế. Nguyên nhân chính là do công ty lập dự toán chỉ dựa vào định mức thiết kế của bộ phận tư vấn lập khi đấu thầu công trình chứ không có khảo sát thực địa, tình hình thị trường … để xây dựng dự toán phù hợp. Vì vậy, cần thiết phải tổ chức lại công tác lập dự toán cho phù hợp để có được những đánh giá chính xác hoạt động của các bộ phận và có những thông tin chính xác, kịp thời phục vụ yêu cầu quản lý.

Như đã trình bày ở phần đầu chương, bên cạnh việc thể hiện trách nhiệm của một trung tâm lợi nhuận xét trên phương diện thành viên của Tổng công ty thì các công ty xây lắp còn được xem như là một trung tâm đầu tư xét trên phương diện độc lập, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên, bên cạnh báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận, các công ty còn tự lập thêm cho mình báo cáo hiệu quả đầu tư (như trình bày ở phần sau tiếp theo).

3.3.3.4 Xây dựng báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư

Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư (báo cáo hiệu quả đầu tư) được lập tại Tổng công ty (và tại các công ty cổ phần xây lắp như đã nêu) để theo dòi, phân tích, đánh giá hiệu quả, chất lượng đầu tư. Đây là báo cáo tổng quát nhất trong các loại báo cáo của các trung tâm trách nhiệm. Báo cáo này giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có cái nhìn tổng thể về tình hình đầu tư của Tổng công ty (hay công ty); xem xét và đánh giá được hiệu quả của việc đầu tư vào từng công ty thành viên (hay việc đầu tư của công ty). Báo cáo còn giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có những thông tin cần thiết cho việc ra các quyết định. Mẫu báo cáo được minh họa như sau:

Bảng 3-21: Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư

BỘ XÂY DỰNG

TỔNG CÔNG TY … BÁO CÁO HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ

-Năm …- ĐVT…

CHỈ TIÊU	ĐVT	Dự toán	Thực tế	Chênh lệch
1	Doanh thu thuần
2	Lợi nhuận trước thuế
3	Thuế
4	Lợi nhuận sau thuế
5	Vốn đầu tư
6	Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
7	Tỷ suất chi phí vốn
8	Thu nhập còn lại (RI)
9	EVA
10	ROCE

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 176 trang tài liệu này.

Qua bảng báo cáo, ta thấy rằng, so với kế hoạch, các chỉ tiêu ROI, RI, EVA, ROCE có cải thiện được hay không. Như vậy, có thể kết luận việc thực hiện kế hoạch của Tổng công ty là tốt hay không tốt. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của Tổng công ty hiện nay như thế nào. Tổng công ty cần phải xem xét lại việc đầu tư cũng như hiệu quả đầu tư vào từng công ty thành viên của mình.

Để đánh giá hiệu quả đầu tư, Tổng công ty cần lập bảng đánh giá hiệu quả đầu tư của Tổng công ty vào từng công ty thành viên. Mẫu bảng đánh giá được minh họa như sau:

Bảng 3-22: Bảng đánh giá hiệu quả đầu tư

Bộ Xây Dựng

Tổng c.ty XD …

BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ

ĐVT: …

Chỉ tiêu	A			B			…	Tổng
Chỉ tiêu	Dự toán	Thực tế	CL	Dự toá	Thực n tế	CL	…	Tổng
1	Lợi nhuận chia cổ phần
2	Tỷ lệ vốn góp cổ phần (%)
3	Cổ tức được hưởng
4	Vốn đầu tư
5	Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) (%)

Đi sâu vào đánh giá tình hình đầu tư tại từng công ty thành viên ta sẽ thấy rò hiệu quả đầu tư tại các công ty như thế nào. Qua bảng đánh giá hiệu quả đầu tư ta thấy việc đầu tư vào công ty A tốt hơn hay xấu hơn so với đầu tư vào công ty B, công ty C…. Trong thời gian tới, Tổng công ty cần phải xem xét lại các dự án đầu tư, tập trung vào các công ty hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao để gia tăng hiệu quả đầu tư và hạn chế việc đầu tư vào các công ty hoạt động không hiệu quả.

3.4. VẬN DỤNG MÔ HÌNH KNOWLEDGE MANAGEMENT STAR (KM STAR) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM

Xu thế hội nhập, phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị gắn liền với việc bảo vệ môi trường, trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội; góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống. Vì vậy, thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm trong đơn vị cần phải được đánh giá thêm trên phương diện bảo vệ môi trường và phương diện xã hội.

Từ những vấn đề nêu trên đồng thời qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đề xuất sử dụng mô hình KM Star (Knowledge Management Star) cho việc đánh giá

toàn diện thành quả

quản lý của các trung tâm trách nhiệm.

KM Star cho phép

doanh nghiệp thể hiện rò những mục tiêu và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và các thước đo đã được chọn. Tuy vậy, về bản chất, mô hình KM star được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động. Vì vậy, cần phải có sự điều chỉnh để phù hợp với việc đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm.

Quy trình vận dụng KM Star được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược

Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 4: Xác định mục tiêu và thước đo các TTTN ứng với các khía cạnh của KM Star

Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện

Như vậy, để vận dụng mô hình KM Star, bước đầu tiên là các tổng công ty phải xây dựng cho mình chiến lược cụ thể. Theo Kaplan và các cộng sự, chiến

lược là một tập hợp các giả định về mối quan hệ nhân quả. Chiến lược là một

xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Một chiến lược rò ràng đòi hỏi phải có 2 vấn đề cơ bản: Mục tiêu phải rò ràng để mọi người biết phải làm gì và chuỗi các chỉ tiêu đặt ra để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược của các tổng công ty phải xuất phát từ những định hướng, quan điểm của Nhà nước, của cấp lãnh đạo và từ phía những thông tin của khách hàng, cổ đông… Chiến lược đó phải được cụ thể hóa

thành các mục tiêu kế hoạch trong nhiều năm, hàng năm … cũng như việc phân bổ các nguồn lực của đơn vị để thực hiện được mục tiêu kế hoạch đó.

Bước thứ 2 trong quy trình vận dụng KM Star là xác định phạm vi của

chiến lược (Strategic Areas). Nói cách khác, đây chính là việc xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể. Theo Matt H. Evans (2001), một chiến lược tổng quát không nên bao hàm quá 5 mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi mục tiêu chiến lược cụ thể đều được thể hiện trên 5 khía cạnh trong KM Star.

Ví dụ tổng công ty xây dựng chiến lược tăng trưởng bền vững thì điều này thể hiện ở các khía cạnh như:

Tài chính

Tăng doanh thu, giảm chi phí
Bền vững	Giảm tác động môi trường; tăng trách nhiệm xã hội
Khách hàng	Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Quy trình	Cải tiến, đổi mới các quy trình; quản lý khách hàng
Nhận thức	Kỹ năng, thái độ của người lao động; việc ứng dụng công nghệ; tạo dựng văn hóa doanh nghiệp

Bước tiếp theo (Bước 3) trong việc vận dụng mô hình KM Star là xây dựng bản đồ chiến lược. Mẫu bản đồ chiến lược tổng quát vận dụng KM Star cho các tổng công ty xây dựng được thiết kế như ở Hình 1-4.

Chiến lược tổng quát của Tổng công ty có thể được xây dựng nhiều mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi chiến lược cụ thể phải được gắn với với các khía cạnh của KM Star để phục vụ cho việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý, đánh giá thành quả quản lý của các đơn vị, bộ phận. Ví dụ, các Tổng công ty xây dựng đưa ra chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty thì chiến lược đó được thể hiện gắn kết với các khía cạnh của KM Star qua bản đồ chiến lược như sau:

Gắn kết các chiến lược cụ thể lại với nhau, ta có được bản đồ chiến lược tổng thể của Tổng công ty theo mô hình KM Star.

Bước tiếp theo (Bước 4) là xác định cụ thể mục tiêu, thước đo của các

Trung tâm trách nhiệm gắn với các khía cạnh của KM Star nhằm đánh giá được thành quả, trách nhiệm quản lý của toàn đơn vị. Bước này cần xác định rò trách nhiệm về việc thu thập dữ liệu, báo cáo, phân tích. Các trách nhiệm này càng rò ràng thì càng phản ảnh mức độ thành công của việc đánh giá.

Ví dụ, mục tiêu và các thước đo của các Trung tâm trách nhiệm trong chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty theo KM Star được phân định như sau:

* Khía cạnh tài chính:

Trung tâm

trách nhiệm

Mục tiêu	Thước đo
TT Chi phí	Tối thiểu hóa chi phí có thể kiểm soát	So sánh chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán
TT Doanh thu	Tối đa hóa doanh thu có thể kiểm soát	So sánh doanh thu có thể kiểm soát được thực tế với dự toán
TT Lợi nhuận	Tổng hợp đầy đủ và chính xác doanh thu, chi phí, xác định kết quả kinh doanh	So sánh lợi nhuận có thể kiểm soát được thực tế với dự toán
TT Đầu tư	Vốn đầu tư có hiệu quả	So sánh ROI, RI, EVA, ROCE thực tế với dự toán

* Khía cạnh bền vững:

Trung tâm

trách nhiệm

Mục tiêu	Thước đo
TT Chi phí	- Giảm tác động môi	- Trách nhiệm quản lý tác động về
	trường trong phạm vi có	môi trường thực tế so với với kế
	thể kiểm soát	hoạch:
	- Tăng trách nhiệm xã hội	+ Tác động (cường độ tác động);
	trong phạm vi có thể kiểm	+ Sự tương tác (phạm vi tác động và
		thời gian phục hồi);

TT Doanh thu

soát	+ Sự cố môi trường (tần suất xảy
		ra);
		+ Quản lý (luật pháp, chi phí môi
		trường và sự quan ngại của cộng
		đồng).
TT Lợi nhuận		- Trách nhiệm về xã hội thực tế so
		với kế hoạch:
		+ Sử dụng Lao động trẻ em;
		+ Sử dụng Lao động cưỡng bức;
		+ Sức khoẻ và an toàn tại nơi làm
		việc;
TT Đầu tư		việc;
		+ Tự do hiệp hội và quyền
		thương lượng tập thể;
		+ Phân biệt đối xử;
		+ Kỷ luật lao động;
		+ Giờ làm việc;
		+ Thù lao;
		+ Hệ thống quản lý.

Theo Nghị

định số

29/2011/NĐ-CP ngày 18/4/2011 của Chính phủ, các

doanh nghiệp phải lập bản báo cáo đánh giá tác động môi trường khi tiến hành xây

dựng các dự

án (Nội dung chi tiết được quy định

ở Phụ

lục II của Thông tư

26/2011/TT-BTNMT ngày 18/7/2011 của Bộ TN&MT). Đây chính là bản kế hoạch về tác động môi trường của dự án xây dựng. Để có cơ sở đánh giá được trách nhiệm quản lý về tác động đến môi trường của các trung tâm trách nhiệm, các doanh nghiệp cần phải thực hiện đánh giá tác động môi trường trong quá trình xây dựng các công trình.

Có nhiều phương pháp để đánh giá tác động môi trường. Tuy vậy, với đặc thù doanh nghiệp xây dựng, chúng ta có thể sử dụng Hệ thống định lượng tác động (Impact Quantitative System – IQS) qua các bước thực hiện như sau: