Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ đơn vị có đạt được
kế hoạch doanh thu đã đề
ra hay không. Trách nhiệm
ở đây thuộc về Trưởng
phòng kinh doanh kế hoạch. Công ty cần phải xem xét lại tiến độ bàn giao các
công trình xây dựng, hoàn thiện công tác lập kế hoạch, … để đạt và vượt kế
hoạch doanh thu đặt ra. Đây là những nội dung hoàn toàn có thể kiểm soát trong phạm vi quản lý của đơn vị.
3.3.3.3. Báo cáo phân tích của trung tâm lợi nhuận
Từ các báo cáo của các trung tâm chi phí trong công ty gửi về, kết hợp với báo cáo của các trung tâm doanh thu, các công ty xây lắp tiến hành lập các báo cáo thực hiện với tư cách là trung tâm lợi nhuận để đánh giá hoạt động của mình và gởi báo cáo về Tổng công ty. Báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận (các công ty xây lắp) được thiết kế cho từng công trình, hạng mục công trình. Báo cáo thể hiện sự chênh lệch giữa lợi nhuận (lỗ) thực tế với lợi nhuận (lỗ) theo dự toán của trung tâm.
Báo cáo phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận được thiết kế như sau:
Qua bảng báo cáo, người quản lý có thể đánh giá sơ bộ công ty có đạt được kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra hay không. Trách nhiệm chính ở đây thuộc về giám đốc công ty. Công ty cần phải kiện toàn bộ máy quản lý, nâng cao năng lực dự báo, hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch … để đạt và vượt kế hoạch doanh thu, lợi nhuận đặt ra.
Ngoài ra, cần phải nói thêm là việc lập các dự toán hiện nay trong các Công ty nói chung là chưa tốt, chưa sát với thực tế. Nguyên nhân chính là do công ty lập dự toán chỉ dựa vào định mức thiết kế của bộ phận tư vấn lập khi đấu thầu công trình chứ không có khảo sát thực địa, tình hình thị trường … để xây dựng dự toán phù hợp. Vì vậy, cần thiết phải tổ chức lại công tác lập dự toán cho phù hợp để có được những đánh giá chính xác hoạt động của các bộ phận và có những thông tin chính xác, kịp thời phục vụ yêu cầu quản lý.
Như đã trình bày ở phần đầu chương, bên cạnh việc thể hiện trách nhiệm của một trung tâm lợi nhuận xét trên phương diện thành viên của Tổng công ty thì các công ty xây lắp còn được xem như là một trung tâm đầu tư xét trên phương diện độc lập, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên, bên cạnh báo cáo thực hiện của trung tâm lợi nhuận, các công ty còn tự lập thêm cho mình báo cáo hiệu quả đầu tư (như trình bày ở phần sau tiếp theo).
3.3.3.4 Xây dựng báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư
Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư (báo cáo hiệu quả đầu tư) được lập tại Tổng công ty (và tại các công ty cổ phần xây lắp như đã nêu) để theo dòi, phân tích, đánh giá hiệu quả, chất lượng đầu tư. Đây là báo cáo tổng quát nhất trong các loại báo cáo của các trung tâm trách nhiệm. Báo cáo này giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có cái nhìn tổng thể về tình hình đầu tư của Tổng công ty (hay công ty); xem xét và đánh giá được hiệu quả của việc đầu tư vào từng công ty thành viên (hay việc đầu tư của công ty). Báo cáo còn giúp cho Hội đồng thành viên và Ban giám đốc có những thông tin cần thiết cho việc ra các quyết định. Mẫu báo cáo được minh họa như sau:
Bảng 3-21: Báo cáo phân tích của trung tâm đầu tư
BỘ XÂY DỰNG
TỔNG CÔNG TY … BÁO CÁO HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ
-Năm …- ĐVT…
CHỈ TIÊU | ĐVT | Dự toán | Thực tế | Chênh lệch | |
1 | Doanh thu thuần | ||||
2 | Lợi nhuận trước thuế | ||||
3 | Thuế | ||||
4 | Lợi nhuận sau thuế | ||||
5 | Vốn đầu tư | ||||
6 | Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) | ||||
7 | Tỷ suất chi phí vốn | ||||
8 | Thu nhập còn lại (RI) | ||||
9 | EVA | ||||
10 | ROCE |
Có thể bạn quan tâm!
- Quy Trình Lập Báo Cáo Của Các Trung Tâm Trách Nhiệm
- Xây Dựng Báo Cáo Dự Toán Trung Tâm Lợi Nhuận
- Báo Cáo Thực Hiện Của Trung Tâm Lợi Nhuận
- Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các Tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải - 21
- Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các Tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải - 22
Xem toàn bộ 176 trang tài liệu này.
Qua bảng báo cáo, ta thấy rằng, so với kế hoạch, các chỉ tiêu ROI, RI, EVA, ROCE có cải thiện được hay không. Như vậy, có thể kết luận việc thực hiện kế hoạch của Tổng công ty là tốt hay không tốt. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản của Tổng công ty hiện nay như thế nào. Tổng công ty cần phải xem xét lại việc đầu tư cũng như hiệu quả đầu tư vào từng công ty thành viên của mình.
Để đánh giá hiệu quả đầu tư, Tổng công ty cần lập bảng đánh giá hiệu quả đầu tư của Tổng công ty vào từng công ty thành viên. Mẫu bảng đánh giá được minh họa như sau:
Bảng 3-22: Bảng đánh giá hiệu quả đầu tư
Bộ Xây Dựng
Tổng c.ty XD …
BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐẦU TƯ
ĐVT: …
Chỉ tiêu | A | B | … | Tổng | |||||
Dự toán | Thực tế | CL | Dự toá | Thực n tế | CL | ||||
1 | Lợi nhuận chia cổ phần | ||||||||
2 | Tỷ lệ vốn góp cổ phần (%) | ||||||||
3 | Cổ tức được hưởng | ||||||||
4 | Vốn đầu tư | ||||||||
5 | Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) |
Đi sâu vào đánh giá tình hình đầu tư tại từng công ty thành viên ta sẽ thấy rò hiệu quả đầu tư tại các công ty như thế nào. Qua bảng đánh giá hiệu quả đầu tư ta thấy việc đầu tư vào công ty A tốt hơn hay xấu hơn so với đầu tư vào công ty B, công ty C…. Trong thời gian tới, Tổng công ty cần phải xem xét lại các dự án đầu tư, tập trung vào các công ty hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao để gia tăng hiệu quả đầu tư và hạn chế việc đầu tư vào các công ty hoạt động không hiệu quả.
3.4. VẬN DỤNG MÔ HÌNH KNOWLEDGE MANAGEMENT STAR (KM STAR) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM
Xu thế hội nhập, phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị gắn liền với việc bảo vệ môi trường, trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội; góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống. Vì vậy, thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm trong đơn vị cần phải được đánh giá thêm trên phương diện bảo vệ môi trường và phương diện xã hội.
Từ những vấn đề nêu trên đồng thời qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đề xuất sử dụng mô hình KM Star (Knowledge Management Star) cho việc đánh giá
toàn diện thành quả
quản lý của các trung tâm trách nhiệm.
KM Star cho phép
doanh nghiệp thể hiện rò những mục tiêu và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và các thước đo đã được chọn. Tuy vậy, về bản chất, mô hình KM star được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động. Vì vậy, cần phải có sự điều chỉnh để phù hợp với việc đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm trách nhiệm.
Quy trình vận dụng KM Star được tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược
Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể
Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 4: Xác định mục tiêu và thước đo các TTTN ứng với các khía cạnh của KM Star
Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện
Như vậy, để vận dụng mô hình KM Star, bước đầu tiên là các tổng công ty phải xây dựng cho mình chiến lược cụ thể. Theo Kaplan và các cộng sự, chiến
lược là một tập hợp các giả định về mối quan hệ nhân quả. Chiến lược là một
xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Một chiến lược rò ràng đòi hỏi phải có 2 vấn đề cơ bản: Mục tiêu phải rò ràng để mọi người biết phải làm gì và chuỗi các chỉ tiêu đặt ra để đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược của các tổng công ty phải xuất phát từ những định hướng, quan điểm của Nhà nước, của cấp lãnh đạo và từ phía những thông tin của khách hàng, cổ đông… Chiến lược đó phải được cụ thể hóa
thành các mục tiêu kế hoạch trong nhiều năm, hàng năm … cũng như việc phân bổ các nguồn lực của đơn vị để thực hiện được mục tiêu kế hoạch đó.
Bước thứ 2 trong quy trình vận dụng KM Star là xác định phạm vi của
chiến lược (Strategic Areas). Nói cách khác, đây chính là việc xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể. Theo Matt H. Evans (2001), một chiến lược tổng quát không nên bao hàm quá 5 mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi mục tiêu chiến lược cụ thể đều được thể hiện trên 5 khía cạnh trong KM Star.
Ví dụ tổng công ty xây dựng chiến lược tăng trưởng bền vững thì điều này thể hiện ở các khía cạnh như:
Tăng doanh thu, giảm chi phí | |
Bền vững | Giảm tác động môi trường; tăng trách nhiệm xã hội |
Khách hàng | Gia tăng sự hài lòng của khách hàng |
Quy trình | Cải tiến, đổi mới các quy trình; quản lý khách hàng |
Nhận thức | Kỹ năng, thái độ của người lao động; việc ứng dụng công nghệ; tạo dựng văn hóa doanh nghiệp |
Bước tiếp theo (Bước 3) trong việc vận dụng mô hình KM Star là xây dựng bản đồ chiến lược. Mẫu bản đồ chiến lược tổng quát vận dụng KM Star cho các tổng công ty xây dựng được thiết kế như ở Hình 1-4.
Chiến lược tổng quát của Tổng công ty có thể được xây dựng nhiều mục tiêu chiến lược cụ thể. Mỗi chiến lược cụ thể phải được gắn với với các khía cạnh của KM Star để phục vụ cho việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý, đánh giá thành quả quản lý của các đơn vị, bộ phận. Ví dụ, các Tổng công ty xây dựng đưa ra chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty thì chiến lược đó được thể hiện gắn kết với các khía cạnh của KM Star qua bản đồ chiến lược như sau:
Gắn kết các chiến lược cụ thể lại với nhau, ta có được bản đồ chiến lược tổng thể của Tổng công ty theo mô hình KM Star.
Bước tiếp theo (Bước 4) là xác định cụ thể mục tiêu, thước đo của các
Trung tâm trách nhiệm gắn với các khía cạnh của KM Star nhằm đánh giá được thành quả, trách nhiệm quản lý của toàn đơn vị. Bước này cần xác định rò trách nhiệm về việc thu thập dữ liệu, báo cáo, phân tích. Các trách nhiệm này càng rò ràng thì càng phản ảnh mức độ thành công của việc đánh giá.
Ví dụ, mục tiêu và các thước đo của các Trung tâm trách nhiệm trong chiến lược tăng trưởng bền vững tổng công ty theo KM Star được phân định như sau:
* Khía cạnh tài chính:
Mục tiêu | Thước đo | |
TT Chi phí | Tối thiểu hóa chi phí có thể kiểm soát | So sánh chi phí có thể kiểm soát được thực tế với dự toán |
TT Doanh thu | Tối đa hóa doanh thu có thể kiểm soát | So sánh doanh thu có thể kiểm soát được thực tế với dự toán |
TT Lợi nhuận | Tổng hợp đầy đủ và chính xác doanh thu, chi phí, xác định kết quả kinh doanh | So sánh lợi nhuận có thể kiểm soát được thực tế với dự toán |
TT Đầu tư | Vốn đầu tư có hiệu quả | So sánh ROI, RI, EVA, ROCE thực tế với dự toán |
* Khía cạnh bền vững:
Mục tiêu | Thước đo | |
TT Chi phí | - Giảm tác động môi | - Trách nhiệm quản lý tác động về |
trường trong phạm vi có | môi trường thực tế so với với kế | |
thể kiểm soát | hoạch: | |
- Tăng trách nhiệm xã hội | + Tác động (cường độ tác động); | |
trong phạm vi có thể kiểm | + Sự tương tác (phạm vi tác động và | |
thời gian phục hồi); |
soát | + Sự cố môi trường (tần suất xảy | |
ra); | ||
+ Quản lý (luật pháp, chi phí môi | ||
trường và sự quan ngại của cộng | ||
đồng). | ||
TT Lợi nhuận | - Trách nhiệm về xã hội thực tế so | |
với kế hoạch: | ||
+ Sử dụng Lao động trẻ em; | ||
+ Sử dụng Lao động cưỡng bức; | ||
+ Sức khoẻ và an toàn tại nơi làm | ||
việc; | ||
TT Đầu tư | ||
+ Tự do hiệp hội và quyền | ||
thương lượng tập thể; | ||
+ Phân biệt đối xử; | ||
+ Kỷ luật lao động; | ||
+ Giờ làm việc; | ||
+ Thù lao; | ||
+ Hệ thống quản lý. |
Theo Nghị
định số
29/2011/NĐ-CP ngày 18/4/2011 của Chính phủ, các
doanh nghiệp phải lập bản báo cáo đánh giá tác động môi trường khi tiến hành xây
dựng các dự
án (Nội dung chi tiết được quy định
ở Phụ
lục II của Thông tư
26/2011/TT-BTNMT ngày 18/7/2011 của Bộ TN&MT). Đây chính là bản kế hoạch về tác động môi trường của dự án xây dựng. Để có cơ sở đánh giá được trách nhiệm quản lý về tác động đến môi trường của các trung tâm trách nhiệm, các doanh nghiệp cần phải thực hiện đánh giá tác động môi trường trong quá trình xây dựng các công trình.
Có nhiều phương pháp để đánh giá tác động môi trường. Tuy vậy, với đặc thù doanh nghiệp xây dựng, chúng ta có thể sử dụng Hệ thống định lượng tác động (Impact Quantitative System – IQS) qua các bước thực hiện như sau: