Kinh Nghiệm Tạo Động Lực Lao Động Tại Một Số Doanh Nghiệp Và Bài Học Cho

1.4.2. Nhân tố chủ quan

1.4.2.1. Các nhân tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Nhưng mục tiêu cá nhân của con người là hết sức khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho riêng mình từ đó sẽ có những phương hướng hoạt động lao động cho phù hợp. Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết gắn kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Năng lực cá nhân: Năng lực làm việc của người lao động một phần có được là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình, làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau. Vì thế để tạo động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu.

Đặc tính cá nhân: Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo…đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Ví dụ người trẻ tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo. Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán tình huống chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản trị khi biết được

đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

1.4.2.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 124 trang tài liệu này.

Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của doanh nghiệp cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động: Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của doanh nghiệp, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của doanh nghiệp đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.

Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Ví dụ một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Vì vậy, để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Người lao động nếu muốn làm việc tại các doanh nghiệp cần phải chấp nhận văn hoá của doanh nghiệp đó. Văn hoá doanh nghiệp định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hoá doanh nghiệp mạnh có sức lôi cuốn các thành viên

trong doanh nghiệp chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong doanh nghiệp có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong công việc.

Hệ thống chính sách và thực hiện các chính sách trong doanh nghiệp: Hệ thống chính sách bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật…. của doanh nghiệp có tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…. Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với doanh nghiệp.

Các nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc. Đôi khi, công việc đòi hỏi trách nhiệm cao thì người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi, chán chường trong công việc. Để tạo động lực lao động cần xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Tính tự chủ khi thực hiện công việc: Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao. Thông thường người lãnh đạo nếu giám sát quá chặt chẽ nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ sẽ gây tâm lý khó chịu cho

người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc.

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ví dụ: Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở các vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động.

Tính hấp dẫn của công việc: Những công việc có tính chất lặp đi lặp lại thường nhàm chán không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Người lao động phải làm việc ở cùng một vị trí công việc trong suốt thời gian dài cũng sẽ dẫn đến nhàm chán. Công việc mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức.

Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp: Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao. Người lao động làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.

Môi trường và điều kiện làm việc: Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng. Điều kiện làm việc và môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của người lao động trong tổ chức, nó bao gồm các yếu tố như không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc, quan hệ trong tập thể... Có thể nói đây là

những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và an toàn của họ.

Nói tóm lại, bản chất công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình.

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp và bài học cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội

1.5.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp

1.5.1.1. Kinh nghiệm tại Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel

Công ty CP Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel được thành lập đến nay đã 25 năm. Năm 2020, Vietravel đã trở thành “Nhà Điều hành Tour du lịch trọn gói hàng đầu Thế giới” cùng với nhiều giải thưởng uy tín. Bằng việc không ngừng quyết tâm xây dựng và duy trì một môi trường làm việc tích cực, văn hoá giao tiếp cởi mở và chuyên nghiệp, chính sách nhân sự đúng đắn, Vietravel đã xây dựng được uy tín vượt ra ngoài ranh giới quốc gia nhờ cách ứng xử có chuẩn mực, đúng pháp luật, giành được niềm tin của các cổ đông, khách hàng và tập thể nhân viên. Hiện nay, Vietravel có đội ngũ hơn 1.800 nhân viên từ 52 Chi nhánh/Văn phòng trên toàn quốc và 6 quốc gia trên thế giới: Campuchia, Singapore, Mỹ, Úc, Pháp, Vietravel đã phát triển mạnh các đơn vị thành viên như WorldTrans – Sàn giao dịch vé máy bay lớn nhất Việt Nam; Trung tâm Du lịch “Chuyến đi của bạn” – TripU; Trung tâm Tư vấn Du học Vietravel – Vietravel SCC; Trung tâm Điều hành Hướng dẫn viên Việt Nam; Trường Cao đẳng Quốc tế Kent; Hãng hàng không Vietravel Airlines… Với những đóng góp quan trọng cho sự phát triển đất nước nói chung, ngành Du lịch nói riêng, Vietravel đã

vinh dự nhận hàng trăm giải thưởng của các tổ chức uy tín trong nước và quốc tế: nhiều năm liên tục nhận giải thưởng “Thương hiệu Quốc gia”, 7 năm nhận giải TTG Travel Awards (2011- 2018); 7 năm đạt giải thưởng Du lịch thế giới

- World Travel Awards (2013 - 2019); là đại diện Việt Nam đầu tiên và duy nhất vinh dự 3 lần liên tiếp (2017 - 2019) là điều hành tour du lịch trọn gói hàng đầu thế giới”; mới đây nhất là sự kiện được đứng trong danh sách đầu tiên của Top 10 đơn vị Lữ hành uy tín tại Việt Nam.

Vietravel khẳng định vị thế Công ty du lịch hàng đầu và hướng đến xây dựng mô hình Tập đoàn lữ hành đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam. Để có những thành công như vậy, một trong những kinh nghiệm của Vietravel là thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực cho lao động để có được nguồn nhân lực chất lượng nhất như sau:

- Tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo và thân thiện, Vietravel chính là lựa chọn lý tưởng nhất dành cho các ứng viên muốn tìm kiếm một công việc thú vị và hấp dẫn. Tại Vietravel, nhân viên được tạo điều kiện tốt nhất để không ngừng phát huy năng lực của mình, sáng tạo trong công việc và hỗ trợ đồng nghiệp. Các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cá nhân được tổ chức thường xuyên. Vietravel nhận chuyển nhượng 66% cổ phần từ Trường cao đẳng Quốc tế Kent với mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trẻ phục vụ cho các ngành nghề, trong đó có du lịch.

- Kích thích người lao động bằng những đãi ngộ rất tốt về lương thưởng, ưu đãi đặc biệt về tour du lịch cùng nhiều phong trào thể thao – văn nghệ sôi nổi… cũng là động lực giúp nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc cũng như có thời gian vui chơi, giải trí để tái tạo sức lao động. Đó chính là giá trị cốt lõi mà Vietravel đã và đang xây dựng để luôn giữ vững vị trí một trong 50 thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn nhất Việt Nam hiện nay.

- Văn hóa doanh nghiệp đã trở thành sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình kinh doanh, phục vụ của Vietravel. Công ty luôn tập trung đào tạo kỹ năng

quản lý tùy theo đặc thù công việc; chuẩn hóa trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên, hướng dẫn viên thông qua các lớp bồi dưỡng; đào tạo nhân viên phát triển kỹ năng bán hàng và kết nối đội nhóm trong kinh doanh… Công ty đã triển khai kênh truyền thông nội bộ Vietravel Stories; phát động cuộc thi góc làm việc “Người tiên phong”; tổ chức các hội thao, hội diễn văn nghệ... giúp gia tăng hiệu quả công việc và gắn kết giữa các thành viên trong mái nhà chung. Vietravel còn áp dụng chế độ đãi ngộ cho những nỗ lực, đóng góp thông qua sự ghi nhận và những phần thưởng thưởng xứng đáng. Đặc biệt nhất là chính sách phát triển nghề nghiệp cho nhân viên để mỗi người đều thấy được rằng, tương lai của Vietravel cũng là tương lai của mình, ngôi nhà của Vietravel cũng là ngôi nhà chung của mọi người. Đó chính là những giá trị văn hóa doanh nghiệp cốt lõi mà Vietravel luôn hướng đến để doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Người lãnh đạo làm gương: vị thuyền trưởng tài ba Nguyễn Quốc Kỳ luôn được thừa nhận bởi chữ TÂM – TÀI vẹn toàn. Tâm là nỗi niềm luôn đau đáu cho sự phát triển chung, không chỉ của Vietravel mà là tất cả doanh nghiệp du lịch Việt Nam cần phát triển mạnh mẽ, đủ sức vượt qua sóng gió thương trường, thi thố tài năng với các doanh nghiệp du lịch quốc tế. Cái Tâm ấy còn trải rộng ra khắp cả nước khi dự án mổ mắt miễn phí mang ánh sáng cuộc đời cho hàng ngàn người nghèo trong cả nước; hàng vạn bộ quần áo ấm, hàng vạn suất quà, sách vở được đưa lên vùng cao Tây Bắc vào mỗi mùa Đông giá rét. Các hoạt động nhân đạo từ thiện đều được theo dấu chân lữ hành Vietravel đến khắp mọi miền Tổ quốc, từ mũi Cà Mau đến vùng cực Bắc, chỗ nào có lá cờ của Vietravel thì ở đó có hoạt động từ thiện nhân đạo… Tài là người lãnh đạo ấy sẵn sàng đối mặt với thách thức, từng bước đưa doanh nghiệp đi lên bằng chính nội lực và tính “tiên phong” trong từng nội dung công việc.

1.5.1.2. Kinh nghiệm tại Tập đoàn viễn thông quân đội

Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) đảm trách về công nghệ thông tin, viễn thông, truyền thông, phát thành truyền hình, bưu chính… Trong những năm qua, Viettel luôn quan tâm, trú trọng tới công tác tạo động lực lao động nhằm thu hút và giữ chân lao động giỏi, lành nghề, có kinh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông. Để làm được điều đó Viettel đặc biệt quan quan tâm tới lĩnh vực trả lương cho người lao động một cách xứng đáng. Theo báo cáo của Viettel, năm 2019 Viettel vượt lên cả tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) với mức lợi nhuận đạt 38.000 tỷ đồng. Viettel là doanh nghiệp chiếm tới 60% lợi nhuận trong số các Tập đoàn kinh tế của Nhà nước, số lượng lao động tại Viettel lên đến gần 50.000 người.

Tập đoàn Viettel đã tạo động lực lao động thông qua các hoạt động sau:

- Tạo động lực bằng kích thích kinh tế. Với doanh thu và lợi nhuận lớn, Viettel chi trả lương cho nhân viên vào loại cao nhất so với các doanh nghiệp quân đội. Năm 2019 mức thu nhập bình quân của người lao động tại Viettel là 21 triệu đồng/ tháng. Với kỹ sư trưởng có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên làm việc tại viện nghiên cứu và phát triển Viettel lương tháng là 35 triệu đồng. Ngoài việc chi trả mức lương rất cao, hàng quý Viettel còn tiến hành khen thưởng định kỳ đối với những lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao với mức thưởng trung bình 10 triệu đồng/ người. Với việc đảm bảo thu nhập cao cho người lao động, đến nay, người lao động luôn thể hiện sự trung thành của mình với tập đoàn và đây cũng là điểm ngắm của những lao động có tay nghề, bằng cấp.

- Kinh nghiệm dùng người phù hợp văn hóa doanh nghiệp: Tập đoàn Viettel tuyển người với phương châm đãi cát tìm vàng. Thay vì việc lựa chọn nhiều ứng viên, với 10 người sau 6 tháng chỉ lấy 5 người. Đây là những nhân viên chất lượng và đảm bảo đặt họ vào đúng người, đúng vị trí. Với những người không phù hợp sẽ nhanh chóng bị loại bỏ, điều này giúp họ có thể lựa chọn được những công việc khác phù hợp hơn. Tiêu chí tuyển dụng nhân sự

Xem tất cả 124 trang.

Ngày đăng: 15/09/2022