Quan Điểm Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư

9001:2015 để đạt được mục tiêu về doanh thu tăng trưởng từ 20% mỗi năm, từ 1193 tỉ năm 2019 lên 2000 tỉ năm 2025

3.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam

Để thực hiện thành công phương hướng và mục tiêu nêu trên, công ty luôn đề cao 6 giá trị cốt lõi của công ty, đó là:

- Mang lại giá trị và phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn là nền tảng cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển bền vững.

- Chính trực, kiên trì, tận tâm, trách nhiệm, linh hoạt, sáng tạo là phẩm chất con người K&G.

- Đoàn kết, yêu thương, chia sẻ là văn hóa làm việc.

- Lao động và học tập không ngừng là con đường duy nhất để hoàn thiện bản

thân.

- Trưởng thành qua những khó khăn và thất bại.

- K&G là ngôi nhà chung.

Thực tế cho thấy, ngày càng xuất hiện nhiều công ty thời trang và tiêu dùng

làm cho thị trường thời trang và tiêu dùng ngày càng trở lên khốc liệt trong thời gian tới, các thách thức đặt ra đối với công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam là rất lớn. Trong hoàn cảnh đó, việc đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực may mặc sẽ có yếu tố rủi ro cao khi cần vốn đầu tư lớn, những rào cản về ngôn ngữ, văn hóa, xã hội, hay những yếu tố nhạy cảm về chính trị, khả năng mất kiểm soát... Hơn nữa, mong muốn kiểm soát chủ động chuỗi cung ứng từ đầu vào đến đầu ra của công ty, tức là từ khâu sản xuất sản phẩm tới khâu đến tay khách hàng và hậu bán hàng trong khi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu vẫn còn hạn chế, chưa có các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao... cũng là mâu thuẫn cần được giải quyết. Bên cạnh đó, với vị thế top đầu nhãn hàng thời trang nam của K&G đang nắm giữ có thể bị các công ty cạnh tranh vượt mặt bất cứ lúc nào nếu công ty không tập trung và có định hướng tốt.

Chính vì lý do này, Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam đã xây dựng nhiều giải pháp để phát triển doanh nghiệp, trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn mạnh. Con người của K&G phải có sức trẻ, có đam mê nhiệt huyết, có trình độ kiến thức chuyên môn cao, có các kỹ năng mềm để linh hoạt, mềm dẻo trong mọi hoàn cảnh công việc và đặc biệt là có cùng chí hướng phát triển mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu phát triển của công ty. Để tạo động lực cho người lao động, công ty xây dựng hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng minh bạch, cơ chế đãi ngộ xứng đáng với người lao động, thu hút nhân lực chất lượng cao trên thị trường, để nâng cao năng lực và hiệu quả lao động, phát huy tối đa tiềm năng của người lao động… Các cơ chế chính sách này được xây dựng trên những quan điểm sau:

- Tạo động lực lao động là hoạt động cấp thiết, cần được triển khai liên tục trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của công ty, vì trong môi trường toàn cầu hóa và thời đại công nghệ 4.0 hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp đỏi hỏi công ty phải có nguồn nhân lực chất lượng cao đi cùng.

- Tạo động lực lao động cho người lao động chính là thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động, để thực hiện hiệu quả nhất mục tiêu kinh doanh của công ty. Để làm được điều này lãnh đạo công ty phải nắm được các nhu cầu của người lao động thông qua các cuộc điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời Lãnh đạo Tập đoàn cần thực thi các yếu tố sau: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc.

- Tạo động lực làm việc cho người lao động cần mang tính cạnh tranh, tích cực tham khảo các biện pháp đãi ngộ cho người lao động ở các doanh nghiệp khác, từ đó xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo luôn ngang bằng hoặc tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Qua đó có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho công ty.

- Tạo động lực làm việc cho người lao động là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.

3.3. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu của người lao động

Theo tháp nhu cầu của Maslow, có 5 cấp độ nhu cầu cơ bản của con người. Nếu như các chính sách của doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhu cầu thấp nhất của con người - cấp 1 (tập trung nhu cầu về tiền lương, tiền công) thì chưa đủ. Bởi nhu cầu của con người rất đa dạng, ngoài nhu cầu sinh lý – cấp độ 1 theo tháp Maslow thì còn có rất nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu an toàn - được làm việc trong điều kiện môi trường tốt, an toàn, nhu cầu xã hội - được giao tiếp trao đổi với các đồng nghiệp, nhu cầu được tôn trọng (được chia sẻ ý kiến), nhu cầu tự khẳng định (được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực). Do đó doanh nghiệp cần có phương pháp để xác định nhu cầu của người lao động theo từng giai đoạn. Dựa vào nhu cầu của người lao động được xác định, doanh nghiệp sẽ đưa ra các biện pháp để điều chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.

Thực tế tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam, từ trước đến nay, chưa có hoạt động xác định nhu cầu của người lao động chính thức nào được thực hiện bài bản nên hoạt tạo động lực lao động đối với người lao động đang mang tính chủ quan từ người quản lý và điều hành doanh nghiệp. Vì vậy, để xây dựng chính sách tạo động lực cho lao động hiệu quả, công ty cần có một kế hoạch bài bản về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, phân tích nhu cầu theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể. Có nhiều phương pháp để tiến hành xác định nhu cầu người lao động, trong đó việc tiến hành khảo sát xã hội học về nhu cầu và sự hài lòng của người lao động là phương pháp phổ biến.

Phương thức này giúp ban giám đốc công ty có thông tin chính xác về các nhu cầu của người lao động một cách nhanh chóng, dễ dàng mà chi phí không nhiều. Việc tiến hành khảo sát này nên thực hiện độc lập định kỳ mỗi 6 tháng hoặc

12 tháng, đầu mối thực hiện là Phòng hành chính – nhân sự. Các phòng ban điều tra, khảo sát nhu cầu của các nhân viên trong phòng ban mình theo mẫu chuẩn được đã được duyệt, tổng hợp nhu cầu và gửi đến Phòng hành chính – nhân sự để tổng hợp chung và đề xuất giải pháp với ban giám đốc công ty. Mẫu phiếu điều tra khảo sát có thể tham khảo mẫu phiếu do học viên thiết kế tại Phụ lục 02, hình thức khảo sát có thể bằng phiếu phát tay hoặc khảo sát qua google form thông qua internet với nội dung như nhau.

Dựa vào kết quả khảo sát định kỳ mỗi 06 tháng hoặc 12 tháng, ban giám đốc sẽ có sự điều chỉnh các chính sách tạo động lực cho người lao động phù hợp theo từng giai đoạn, tránh được những lãng phí do việc xác định nhu cầu của người lao động theo chủ quan, tập trung thỏa mãn đúng nhu cầu người lao động. Từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động để thực hiện mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty.

Bên cạnh những kết quả tích cực đã đạt được thông qua hoạt động tạo động lực cho người lao động như học viên đã đề cập ở mục 2.3 chương 2 của luận văn này, để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam trong giai đoạn 2020 – 2015, học viên xin đề xuất các giải pháp như sau:

3.3.2. Giải pháp tạo động lực qua công cụ tài chính

3.3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương

Hoàn thiện quy chế lương toàn hệ thống công ty: Do đặc thù ngành nghề nên công ty có hệ thống chức danh công việc rất đa dạng, nếu như không nói là khá phức tạp khi phân tích chi tiết. Chính vì vậy, thực tế công ty đang có rất nhiều văn bản quy định về tiền lương thưởng cho các bộ phận như đã đề cập ở mục 2.2 chương 2, khiến việc theo dõi và tính lương cho người lao động có sự nhầm lẫn, sai sót không đáng có. Do đó, việc xây dựng và hệ thống hóa bộ quy chế lương áp dụng cho toàn hệ thống công ty là việc rất cần thiết. Để đảm bảo tính thống nhất và xuyên suốt trong công tác trả lương trả thưởng cho người lao động cũng như tính linh hoạt, mềm dẻo, cập nhật trong các chính sách lương thưởng của công ty, bộ quy chế

lương cần thực hiện theo các nguyên tắc đảm bảo công bằng theo giá trị công việc, cạnh tranh với thị trường và phù hợp, nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch, ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Trong quá trình triển khai thực hiện, nếu phát sinh các vấn đề liên quan đến sửa đổi, bổ sung, thay thế chính sách, sẽ bổ sung phụ lục cho mỗi mục liên quan nếu cần thiết, tránh việc chồng chéo các văn bản quy định tại các thời điểm khác nhau.

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: công tác đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở, là căn cứ ảnh hưởng trực tiếp tới việc trả lương, thưởng, xét tăng lương thưởng cho người lao động. Thực tế , trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam còn một số điểm chưa phù hợp như đánh giá chất lượng công việc mang tính chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá mà chưa có sự trao đổi và thống nhất hai chiều giữa người đánh giá và người được đánh giá. Vì vậy, học viên đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đầu tư K&G như sau:

+ Xây dựng chi tiết, đầy đủ các hệ thống chỉ tiêu đánh giá trả lương: dựa vào các bản phân tích công việc chi tiết cho từng chức danh công việc, xây dựng các chỉ tiêu phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được thực hiện theo phương pháp đánh giá hai chiều từ người được đánh giá và người đánh giá. Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế dựa trên phân tích công việc, tiến hành phân bổ tổng điểm cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định. Tiếp theo, người lao động tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực tế của bản thân song song với việc quản lý của người lao động đánh giá. Trong quá trình đánh giá, hai bên cần trao đổi thông tin đánh giá nếu cần thiết. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người quản lý sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động. Sau khi đánh giá, kết quả số

điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Việc căn cứ vào bảng tự đánh giá của người lao động rất quan trọng, vì khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá, người lao động có cơ hội phản biện, trao đổi thông tin với người quản lý và ngược lại, người quản lý trực tiếp có cơ hội giải thích, thuyết phục và bảo vệ đánh giá của mình nhằm đi tới kết quả đánh giá chính xác nhất. Khi người lao động thỏa mãn với kết quả đánh giá hiệu quả công việc thì việc trả lương, thưởng sẽ là động lực để họ cống hiến trong công việc.

+ Điều chỉnh tỉ lệ khống chế xếp loại hợp lý để hạn chế việc phải điều chỉnh kết quả đánh giá theo đúng tỉ lệ quy định trong trường hợp kết quả công việc rất tốt hoặc rất tồi. Thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để tính lương hàng tháng cho người lao động, theo đó tiền lương được trả tương ứng với hệ số KPI. Theo công thức về tính tiền lương của công ty, ảnh hưởng của kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPI) đến tiền lương hàng tháng khá lớn, thể hiện đó là sự chênh lệch hệ số giữa người tốt nhất và người kém nhất là 5,5 (từ 0,5 đến 1,05). So với việc người lao động phải cố gắng rất nhiều để đạt mức hoàn thành công việc A+, tức được tăng thêm 5% lương thì việc người lao động chỉ được nhận 50% lương nếu xếp loại đánh giá loại D lại rất dễ xảy ra nếu lấy điểm đánh giá thấp nhất trở lên. Điều này vô tình lại là cản trở trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Thay vì mục tiêu khuyến khích động viên người lao động hoàn thành công việc, thì người lao động có thể đang bị tạo áp lực và cạnh tranh quá mức cần thiết. Điều này có thể dẫn đến việc chảy máu chất xám không đáng có. Vì vậy, học viên đề xuất điều chỉnh tăng độ dãn cách hệ số KPI và khống chế tỉ lệ xếp loại KPI cho mức xếp loại A+ và D như sau:

Xếp loại KPI		Tỷ lệ	Tỷ lệ khống chế
1	A+	1,05	<=5%	≤ 5% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
2	A	1,00	<=80%	≤ 80% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
3	B	0,90	>=10%	Từ 10% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
4	C	0,75	>=3%	Từ 3% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
5	D	0,5	>=2%	Từ 2% tổng quân số của khối, phòng ban (có điểm đánh giá thấp nhất trở lên)

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.

Đề xuất bỏ mức 1,02 để tăng số lượng lao động đạt 100% lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương nhằm mục đích động viên, khuyến khích những lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tỉ lệ các mức B, C, D được giãn cách nhằm cân bằng giữa mức tăng và giảm tiền lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương vẫn trong mức kiểm soát so với phương án hiện nay.

+ Cập nhật hình thức đánh giá thực hiện công việc bằng việc ứng dụng công nghệ 4.0 cho đánh giá thực hiện hoàn thành công việc để lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Có thể triển khai một số phần mềm đánh giá kết quả hoàn thành trên mạng nội bộ của công ty. Các biểu mẫu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá công việc, văn bản hướng dẫn…được triển khai online. Trước mỗi kỳ đánh giá, phòng hành chính nhân sự sau khi lên kế hoạch cụ thể thông báo cho toàn bộ thành viên công ty có thể truy cập và chủ động thực hiện. Sau đó dữ liệu được xử lý và kết quả sẽ được công khai trên mạng nội bộ. Việc triển khai đánh giá onine giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực, hơn nữa đảm bảo tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện công việc.

Hoàn thiện công tác xét tăng lương cho người lao động: dựa vào quy chế lương thưởng và công tác đánh giá thực hiện công việc như đã đề cập ở trên, công ty xây dựng quy chế xét tăng lương cho người lao động, có thể xây dựng chung

trong quy chế lương thưởng. Khi đã có các tiêu chí, chỉ tiêu, xếp loại rõ ràng minh bạch, người lao động sẽ tự đánh giá được khả năng của mình so với đánh giá chung toàn công ty, từ đó chủ động có kế hoạch phấn đấu để được tăng lương và xây dựng lộ trình thăng tiến cho bản thân.

3.3.2.2. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp

Về hình thức tiền thưởng: trong quy chế thưởng của công ty không có đề cập đến hình thức thưởng thêm mang tính thời điểm tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của công ty. Để tránh có nhiều ý kiến trái chiều làm giảm động lực làm việc của người lao động, công ty nên hợp lý hóa hình thức thưởng này bằng việc phát động những chương trình thi đua, những games show trong nội bộ công ty để công khai các giải thưởng. Điều này giúp thông tin được người lao động tiếp nhận công khai minh bạch, tạo động lực cho người lao động phấn đấu thực hiện công việc và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc.

Hình thức thưởng cũng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật cụ thể như thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một chuyến du lịch cho cá nhân đó và gia đình họ, các khóa học cho họ (đá bóng, bơi lội, thể dục...). Việc trả thưởng cần kịp thời, chia thưởng cần công bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, thành tích chung của đội nhóm, mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người. Như vậy, mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động.

Về các hình thức phúc lợi: mục tiêu của các chính sách phúc lợi của công ty chính là gắn kết, kết nối, thể hiện sự quan tâm của chủ doanh nghiệp với người lao động. Công ty có thể làm đa dạng của các chương trình phúc lợi để thu hút người tài và khuyến khích họ cống hiến tài năng bằng các chính sách phúc lợi tự nguyện linh hoạt dựa trên khả năng tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Ví dụ: